| מאת דורי בן ישראל ושירית בן ישראל
את/ה יושב/ת במשרד שלו ומרוצה, פותח/ת את האייפד, נכנס/ת למדור המנויים בעיתון כלכלי ונשימתך נעתקת. "גלעד י. (השם בדוי כמובן) התמנה לתפקיד מנכ״ל קבוצה גדולה״ (פרסום, תקשורת, תעשייה או הייטק, זה באמת לא משנה לך).
זו כותרת האייטם הפותח במדור. "איך זה קרה? הרי הוא היה כזה רגיל… איך הוא עשה את זה? מה יש לו שאין לי?״, את/ה שואל/ת את עצמך. בעוד את/ה היית "כוכב/ת״ השכבה בתיכון ובאוניברסיטה, הוא היה "הרגיל״, השקוף, זה שמעולם לא התבלט. ובכל זאת, היום את/ה "רק״ מנהל/ת והוא – מנכ״ל.
בארסנל של כל מנהל/ת חבוי לפחות רגע טראומטי אחד כזה. זה הרגע בו החלומות שרקמת מאיימים להתנפץ אל מול המציאות, וכמנהל/ת, את/ה נדרש/ת לגייס את כל תעצומות הנפש כדי לזהות את הבעיות והטעויות שעשית בדרך ולגבש אסטרטגיית פעולה חדשה שתוביל אותך לפסגת המנכ״לות. גלעד י. גילה את הסוד: כל מנכ״ל הוא גם מאמן.
בספורט המאמן הוא דמות על, שילוב מופלא של סופרמן, בטמן וזורו, בעל כוחות והשפעה אינסופיים, אליו שחקני הקבוצה נושאים עיניים, אחריו הם הולכים באש ובמים ואיתו הם צועדים לפסגת הליגה ולאליפות.
המאמן הוא דמות על, בעל כוחות השפעה אינסופיים. כמו סופרמן | צילום: רויטרס
כמו אברהם גרנט, מרדכי שפיגלר ושלמה שרף בכדורגל הישראלי, או מאמנים גדולים ובלתי נשכחים בעולם, כמו סר אלכס פרגוסון, מאמנה המיתולוגי של מנצ׳סטר יונייטד שהוביל את הקבוצות ל־12 אליפויות, שתי זכיות בליגת האלופות, חמש זכיות בגביע האנגלי וארבע זכיות בגביע הליגה, או ז׳וזה מוריניו וקרלו אנצ׳לוטי, כך גם מנהלים המייעדים עצמם לתפקיד מנכ״ל, חושבים ופועלים כמו מאמנים כבר מתחילת הקריירה.
מבחינתם, המגרש הוא זירת העסקים הארגונית, השחקנים הם העובדים והמנהלים, חברי ההנהלה, כמו בספורט, הם דירקטוריון החברה, והקהל במשחקים – הלקוחות. בכל משחק יושבים לקוחות ביציע המרוחק ויש לקוחות VIP היושבים בתאי הכבוד או בשורה הראשונה, ומנהל־מאמן יודע להבדיל בין שניהם ולהתייחס בהתאם, כי ברור לו שלקוחות ה־VIP שאוחזים לרוב בתפקידי מפתח במשק, יסייעו לו בהמשך לסלול את דרכו למנכ״לות העתידית.
1. מנהל־מאמן הוא דמות מדריכה, מאמנת ומייעצת, מאתגרת ומניעה, מלטפת ומצליפה, מעצימה, מטפחת ובונה, המנהלת ומתפעלת את השחקנים, את המשחק ואת ההנהלה. בזכותו קמות קבוצות ובגללו הן מתרסקות. המאמן אחראי על כל שחקן באופן אישי ועל כלל שחקני הקבוצה, מהם יבנה את הנבחרת.
2. מאות אלפי נבחרות עולות מדי יום לשחק על מגרש העסקים. כל נבחרת מנסה לשחק את המשחק טוב יותר מהאחרת, תוך שימוש בערכים המוספים שזיהתה באמצעות תהליכים אסטרטגיים. בתכל׳ס, כמו בספורט, המטרה בעסקים היא לנצח.
בפילוסופיות ניהול רוחניות יש מקום לשני מנצחים, אבל בעולם העסקים יש תמיד רק מנצח אחד – הארגון המוביל. הוא זה שמחזיק בנתחי השוק הגדולים ביותר, פורץ לשווקים חדשים ומנייד אליו נתחי שוק של מתחרים שלא עומדים בקצב השינויים.
את הארגון המנצח הזה מובילים מנכ״לים שמתייחסים לארגון – על עובדיו, מנהליו, לקוחותיו וספקיו – כמו לקבוצת כדורגל שעושה כמיטב יכולתה ושואפת, כל עונה מחדש, להשיג את האליפות.
3. מנהל־מאמן מתרגש בכל פעם שהוא עולה למגרש. הוא מחכה בהשתוקקות לכל משחק, מבחינתו כל יום הוא משחק חדש ומציב אתגרים מורכבים ואפשרויות מרגשות: מגמות חדשות בשוק העסקים קוראות לו לבצע שינויים בהיערכות השחקנים על מגרש המשחקים, קריסת חברה מתחרה היא הזדמנות כפולה – מחד, קנייתה במחיר אפסי ומנגד, השתלטות על נתח השוק שתפסה, וצרכים חדשים של קהלי היעד מקדמים קבוצות סיעור מוחות לפיתוח חדשנות במוצרים ושירותים.
כמו מאמן ספורט, כך גם מנהל־מאמן מוכן ומזומן לכל משחק. "בכל רגע אני מגלה שיש משימות חדשות שהיו צריכות להיעשות מזמן, לא רק שזה לא מייאש אותי, מבחינתי זה האתגר הכי מרגש, בשבילו הגעתי לארגון״, אמר לי מנהל־מאמן, סמנכ״ל מכירות בקבוצה מובילה בתעשייה בחודש הראשון לכניסתו לתפקיד, בעת שגילה שרב הנסתר על הגלוי כפי שהועבר לו.
יכנס לזיכרון הקולקטיבי. אברהם גרנט | צילום: רויטרס
4. בראשית כל עונה מגבש מנהל־מאמן את אסטרטגיית המשחק באמצעותה ירצה להוביל את הקבוצה לאורך השנה עד לניצחון. את האסטרטגיה הוא בונה על בסיס ההון האנושי הקיים – שחקני רכש חדשים, כוכבים ותיקים, שחקני הספסל וכל היתר. כולם יחד וכל אחד לחוד יאפשרו לו לגבש תוכנית פעולה שתוביל להצלחה. סיום שנה מעניק הזדמנות לבחינת שחקני הארגון – מי הפתיע והפך השנה לכוכב, את מי כדאי לשחרר ולהושיב על הספסל ומי עדיף שלא יהיה בנבחרת משום שתרומתו מזערית עד שלילית.
הוא בונה תוכנית העצמה וחיזוק לכל שחקן באופן אישי, ובאותה נשימה מגבש מתווה שנתי לחיזוק המשחק הקבוצתי, באמצעות הפיכת השחקנים הסוליסטים לנבחרת A TEAM שתוביל באופן סינרגטי לניצחונות ולאליפות.
מנהל־מאמן יודע שבדיוק כמו בספורט, כששחקני הקבוצה מתקשרים בחופשיות ומשתפים פעולה, הם מייצרים עבור הארגון תפוקות מרביות, מעל ומעבר לתפוקות שהוגדרו למחלקות באופן עצמאי.
5. מנהל־מאמן יודע שכדי להניע עובדים ומנהלים למצות את הפוטנציאל שלהם עליו ליזום שיחות מוטיבציה, באותה מידה שעליו/ה להיות נכון "להצליף״ בהם לכשיידרש. "ישיבה על הספסל״ היא עונש חינוכי שמתוכנן בהתאם למטרות שהוא רוצה להשיג, ואין לו קמצוץ מחשבות שניות לגביה.
מבחינתו/ה, מנהלים ועובדים שיוכיחו אחריות, מחויבות ונכונות להשקעה, יצוותו לפורומים ופרויקטים חדשניים ומובילים בארגון, ומי שלא – יישב על הספסל עד שיוכיח שינוי או שימצא עצמו נדרש לעבור לארגון אחר בסוף השנה. מאחר שהוא ממוקד ניצחונות ובוחר את אנשיו בהתאם ליכולתם ומחויבותם לתרום, הוא מיומן במלאכת בחירת ההרכבים לפרויקטים וביצוע חילופים תוך כדי תנועה – הכל במטרה להשביח את המשחק ולשפר את התוצאות.
6. מנהל־מאמן שולט באסטרטגיה ובטקטיקה של הקבוצה ובונה את משטר האימונים בהתאם להישגים הנדרשים: קחו למשל את ד. מנהל בכיר בארגון ששם לב בוקר אחד שרוב העובדים בארגון עלו במשקל, כולל הוא כמובן. תוך שבוע נכנס הארגון למשטר אימונים מקיף, כולל תחרויות מחלקתיות ואישיות להורדה במשקל.
המהלך שיזם ד. הצליח להניב את התוצרים שהוגדרו, הורדה במשקל של כלל עובדי הארגון, ובאותה נשימה תרם לארגון תחושה של שיתופיות, התרגשות וחדוות עשייה. בעקבות המהלך הפך ד. לנושא שיחה בהנהלה הבכירה והוביל לקידומו לתפקיד מנהל מחלקת פרויקטים של החברה.
7. רוב המנהלים־מאמנים צמחו מהשטח, מתחום ההתמחות שלהם. לא תמיד הם היו שחקנים מעולים, אבל הם תמיד ידעו לחשוב ולפעול מעבר להגדרות וגבולות המשחק הספציפי. קחו למשל את מאמן הכדורגל ז׳וזה מוריניו, יליד פורטוגל, שכשחקן לא הצליח לרגש ולבלוט, אולם נחשב למאמן מוביל וייחודי בשמי הכדורגל העולמי.
כמוהו, מנהלים רבים היו בינוניים ומעלה כאנשי מקצוע, אולם נחנו במרכיב הסודי, באקס פקטור – ראייה רחבה, אסטרטגית ומערכתית של התחום והמשחק, בשילוב הבנת עוצמת התקשורת עם השחקנים, שאפשרה להם להפוך למנכ״לים.
נחשב למאמן מוביל וייחודי בשמי הכדורגל העולמי. מוריניו | צילום: רויטרס
חולמים להיות מנכ״לים?
12 צעדים בדרך להגשמת החלום
מנהל־מאמן מעצים יכולות ואנשים: הוא יודע לזהות ולהעצים יכולות של עובדים, בהתאם למטרות וליעדים של הארגון. בעיקרון, מנהל־מאמן משקיע אנרגיות עצומות באנשים שלו, כי הוא מבין שרק בזכותם יצליח הארגון לצמוח.
לשם כך, גם כשסבלנותו פוקעת, הוא מגייס אורך רוח ותעצומות נפש להשקעה הנדרשת: הקשבה, עידוד, טפיחה על השכם, שיחת מוטיבציה, או רענון גבולות גזרה, בעיקרון הוא יעשה כל מה שנדרש כדי לאפשר לשחקנים שלו למצות את הפוטנציאל במשחק הבא ובזה שאחריו, עד לניצחון.
מנהל־מאמן אלוף בגיוסים: יש לו חוש שישי שמאפשר לו לזהות כוחות מקצועיים וניהוליים שיוכלו להועיל לו ולארגון, בנוסף, בעידן ה־talent managementהוא יודע להיעזר ביועצים מומחים כדי לגייס את הכוכבים הנכונים לקבוצה, בנקודת הזמן בה היא נמצאת.
מנהל־מאמן מגדיר תפקיד לכל שחקן: לכל שחקן ותיק וחדש שעולים על המגרש יש הגדרת תפקיד מדויקת ומפורטת. כך יודע המאמן ויודע כל אחד מהשחקנים בדיוק מה הוא אמור לעשות על המגרש, וזאת בהתאם לאישיותו ויכולותיו.
מנהל־מאמן סוחף, מלהיב ומניע: הרבה לפני שאתר TED עלה עם נבחרת מרצים סוחפת, הוא ידע להלהיב, לסחוף ולרגש את השחקנים שלו. הוא יודע לאתגר באמצעות גביעים, שיחות ותגמולים, המותאמים לצרכים של השחקנים.
מנהל־מאמן הוא מנג׳ר על: בארגון עסקי כמו בספורט, הוא מעורב גם בהיבטים כלכליים בדיוק כמו מנג׳ר, כדי למקסם את הקשר בין התגמול שייתן לתוצאות שיקבל.
מנהל־מאמן הופך יחידים לנבחרת: הוא יודע לבנות מאסופת השחקנים נבחרת חזקה, ולהפוך אותם למכונה מיומנת ומשומנת שפועלת כקבוצה. הוא יודע לחבר את הכוכבים עמוסי האגו ליתר השחקנים בקבוצה, כדי שיוכלו לייצר במשותף את המשחק הכי טוב שאפשר.
מנהל־מאמן הוא גם השוטר הטוב וגם השוטר הרע: הוא מודע לכך שמשמעת מייצרת משמעות, גם ובמיוחד ברגעים בהם היא לא הכי נעימה. הוא אמיץ דיו כדי להושיב על הספסל את כוכב הקבוצה שאיבד את הצפון, או להעלות על המגרש ברגע הכי קריטי של המשחק שחקן מתחיל שזיהה בו את ההבטחה הבאה.
מנהל־מאמן חושב אסטרטגית 365 ימים בשנה: לעולם לא תמצאו אצלו מגרש חשוף, הפציעות תהיינה מינימליות, התקלות והבלת״מים מזעריים. למה? כי כל החלטה וכל מהלך שיבצע במשחק הם נגזרת של אסטרטגיית המשחק ומטרתם אחת – להגיע לנקודות השיא של כל משחק כשהקבוצה בשיאה. מדי שנה הוא מגבש את האסטרטגיה לעונה החדשה: משחק הגנה לשימור הקיים והישרדות, או משחק התקפה לפריצה ופיתוח שווקים חדשים.
מנהל־מאמן מעורב בטקטיקה: מתכנן וממציא אינספור מהלכים חדשניים למשחקי העונה הקרובה, כחלק מתוכנית עבודה כוללת. תוך כדי משחק, וכמובן שלאחריו, הוא מקפיד לנתח מהלכים ומבצע מקצה שיפורים יחד עם השחקנים. הוא יודע לעצור את המשחק כשצריך, מרכז את השחקנים בפסק הזמן ומבצע פריסה והיערכות כוחות מחודשת בהתאם לתנאי המשחק או הפרויקט.
מנהל־מאמן פועל מתוך השפעה ארוכת טווח: "ר. (המנכ״ל) היה הולך על ההצעה, למרות שהיא חורגת מהמוסכם״, חשבה לעצמה עדי, מנהלת אסטרטגיה ושיווק, בעת שניהלה משא ומתן אי שם במזרח מול ספק אסטרטגי שהתעקש לשנות באופן חד־צדדי את כללי המשחק.
מאמין בעצמו וביכולת קבוצתו להשיג אליפות. אלכס פרגוסון | צילום: רויטרס
כוח ההשפעה של המנכ״ל שלה היה איתה גם שם, מרחק אלפי מייל ממשרדי החברה, כי כוחו ועוצמותיו של מנהל־מאמן תקפים גם מחוץ למגרש הביתי והשפעתו/ה ניכרת בכל מקום וסיטואציה על כל עובד ומנהל.
מנהל־מאמן יודע הכל על הקהל שלו: הוא מכיר את צרכיו והרגליו של הקהל שלו, את דחפיו ושיגעונותיו, מכיר את המבקרים הכי קפדנים שלו ויודע לנהל איתם מערכת יחסים המאופיינת בסחר חליפין והדדיות.
מנהל־מאמן מלא תשוקה למשחק: גם אחרי עשורים של פעילות, במיוחד לאחר מפלות והפסדים, הוא מתרומם כמו עוף החול ומרים את הקבוצה יחד איתו, בדרך לניצחון הבא. "עוד יום בהיסטוריה הארוכה של מנצ׳סטר יונייטד״ – משפט מיתולוגי של מאמן הנבחרת אלכס פרגוסון לאחר התבוסה 0-5 מול ניוקאסל בסנט ג׳יימס פארק באמצע שנות ה־90. דבריו של פרגוסון שיקפו את אמונתו בעצמו ובקבוצה וביכולתה להשיג, בזכות מצוינות ומחויבות, את האליפות הבאה.
תכל׳ס, אף פעם לא מאוחר מדי לכל מנהל שחולם להגיע למנכ״לות, לשנס מותניים ולאמץ את תפיסת המנהל־מאמן. וכך, בפעם הבאה שנקרא על מינוי בכיר/ה בקבוצה מובילה במשק – זה יהיה המינוי שלך.
|
