|
במשך 32 שניות רצופות מצליח בריאן צ'סקי חסר המנוחה לשבת בלי לזוז. הוא תקוע מתחת לעץ פלסטיק בחדר ישיבות ייעודי במשרדים הראשיים של Airbnb בסן פרנסיסקו וממקד את כל תשומת הלב שלו באייפון שבידו. הטלפון של המנכ"ל בן ה־37 מנגן סרטון שיווקי, שמראה עיזים מתרועעות עם אורחים במהלך חוויית Airbnb במקלט לבעלי חיים בצפון קליפורניה, שמוצעת כחלק משירות הדרכת הטיולים של החברה, שקיים כבר שנתיים. כלב רועים בשם אוסו (קיצור של אוסובוקו) יושב ליד השולחן ומלקק את הסניקרס השחורות של המיליארדר. כשגעיית העיזים האחרונה שוככת, נראה שצ'סקי ממש מרוגש. "וואו", הוא אומר לשמונת העובדים שעוקבים בדריכות אחרי תגובתו. הוא משחרר נשיפה ארוכה. "זה גרם לי להרגיש משהו".
הכתבה מופיעה בגיליון דצמבר 2018 של פורבס ישראל
לרכישת גיליון חייגו 077-4304645
לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק
אולי זאת התקדמות, חזרה לתחושה הקסומה שצ'סקי רוצה שאורחי Airbnb יחושו. Airbnb הפכה למדהימה, כי הציעה דיור ייחודי ובר השגה בעולם שבו כולם הציעו את אותו דבר. ובעשור מאז הקמתה, היא רכבה על השינוי שחל בתפיסה החברתית – עם הדור הדיגיטלי שמרגיש נוח לנסוע בטרמפים עם זרים או להחליק את האצבע ימינה בשביל סטוץ של לילה אחד – עד שהגיעה להערכת שווי של 31 מיליארד דולר, כולל גיוס חיצוני של 3 מיליארד דולר. לאורך הדרך הרוויחו בריאן צ'סקי ושני השותפים המייסדים שאיתו, ג'ו גביה ונייתן בלצ'רזיק, 3.7 מיליארד דולר, כל אחד ממניות Airbnb שלהם, והסטארט־אפ שהקימו הצטרף לקבוצה של חברות נדירות – גוגל, זירוקס ואובר – ששמן הפך לפועל.
מימין: בריאן צ'סקי, נייתן בלצ'רזיק וג'ו גביה. הרוויחו 3.7 מיליארד דולר כל אחד | צילום: Airbnb
אבל עם כל הכסף הזה מגיע אתגר ייחודי. בואו נקרא לו קללת החד־קרן: איך יכולה Airbnb להצדיק את הערכת השווי הזאת, שגדולה יותר מ־Expedia, הילטון או אמריקן אירליינס? על אף של־Airbnb יש נכסים בשווי 3 מיליארד דולר, היא הרוויחה רק 100 מיליון דולר בשנה שעברה מהכנסות של 2.6 מיליארד דולר או בערך 4% (המתחרים הגדולים שלה, שנסחרים בבורסות, מדווחים על שולי רווח של כ־27%). איך יכולה Airbnb להמשיך לצמוח – בין התחרות שמתחדדת ובין הפיקוח הרגולטורי הגובר – ולספק את ההחזר הדו־ספרתי על ההשקעה שדורשים המשקיעים שלה? ומה שהופך את כל העניין לבהול עוד יותר הוא הדיבורים הגוברים על הנפקה, שאמורה להתרחש בתחילת־אמצע 2019.
זה אתגר קשה במיוחד ל־Airbnb, מכיוון שבניגוד לחברות כמו גוגל למשל, שיצרו מהפכה בכל התחומים – מחיפוש, דרך טלפונים ועד מכוניות – Airbnb התרכזה עד כה בדבר אחד. היא מחברת בין אנשים עם דירות ובתים פנויים לאנשים שרוצים לשכור אותם. זה הכל. ומכאן נולד העניין החדש של Airbnb: למכור סיורים מודרכים עם שירות Experiences שלה או לעזור לכם להזמין מקום במסעדה באמצעות שיתוף הפעולה שלה עם Resy.
ואם כל זה לא היה מספיק קשה, תוסיפו לתערובת צוות ניהולי חלש, שחסר בו סמנכ"ל פיננסים וסמנכ"ל שיווק, וכל זאת פחות משנה מהמטרה הארגונית – להיות מוכנים להנפקה. ואז ישנו צ'סקי, המנכ"ל, שעל אף שקיבל מיליארדים ממשקיעים, לא שם את האינטרסים שלהם בפרונט. "תעודות ההערכה של חברות השתנו", אומר צ'סקי. "בעבר הכל היה קשור למספרים ולפיננסים, אבל אני חושב שחברות מבינות עכשיו שיש לנו אחריות גדולה יותר לחברה, להבטיח שהחיים יהיו מעולים".
וזאת התוכנית: עם השראה, פחות או יותר, מאמזון, צ'סקי רוצה ש־Airbnb תהיה חנות לכל מה שצריך – אבל למטיילים. הוא מקווה שעד 2028 ישתמשו ב־Airbnb מיליארד איש בשנה, קפיצה ענקית ביחס ל־400 מיליון המשתמשים בשירותים שלו במהלך עשר השנים הראשונות להקמה (עד כה כ־100 מיליון איש ישנו בחדרים שהוצעו ב־Airbnb במהלך 2018). באופן דומה לתוכניות של ג'ף בזוס, צ'סקי מחווט מחדש את הטכנולוגיה של Airbnb, כדי שהיא תוכל להצמיח במהירות מאות עסקים וקטגוריות, מהר יותר מאי פעם. "בנקודה מסוימת חוק המספרים אומר שאתה פשוט צריך לזרוע יותר זרעים", אומר צ'סקי.
אבל גם הוא חושש שצמיחה לא מבוקרת תסכן את הייחודיות של Airbnb. כתוצאה מכך הוא מנסה למצב אותה בתור מה שהוא אוהב לכנות "חברה של המאה ה־21", אחת שמחויבת לא רק לתוצאות פיננסיות, אלא גם לבעלי עניין אחרים, כמו אורחים, מארחים, עובדים וערים. צ'סקי לא מתייחס לזה כאל תרבות ארגונית שמקדשת רגישות סביבתית מתוך איזו תחושת שליחות, אלא כעניין הישרדותי: קבלת החלטות חייבת להיות מונעת על ידי מה שטוב לכולם בקהילת Airbnb. רק אז ישגשגו המשקיעים שלו. "בחמישים השנה הקרובות הציבור לא יסבול חברות קצרות ראייה, שמתמקדות בטווח הקצר בלבד או עסוקות בלרצות מספר קטן של בעלי עניין", הוא אומר.
התוצאה היא מתח מובנה בין הצורך של Airbnb לצמוח במהירות ובין הרצון של צ'סקי לעשות את זה לאט ולבנות משהו אחראי ובר קיימא. "המציאות היא שאתה לא תישאר פה לטווח הארוך, אלא אם אתה מסוגל לצמוח ולייצר משהו אטרקטיבי מבחינה פיננסית", אומר קנת צ'נו, לשעבר מנכ"ל אמריקן אקספרס והיום חבר דירקטוריון ב־Airbnb. "אתה גם לא תישאר פה לטווח ארוך, אם המותג שלך לא משמעותי לחייהם של אנשים".
לא לפחד מזרים
אם תדפקו פעמיים על הספרייה, תופיע הולוגרמה של ג'ו גביה. זה תעלול חביב של גביה האמיתי, השותף המייסד של Airbnb, בן 37, והוא מבצע אותו כשהוא מתיישב בחדר הישיבות, דגם של הדירה הישנה שלו, קילומטר צפונית למשרדי החברה בסן פרנסיסקו. "אתה עומד בנקודה המדויקת שבה הנחנו את שלושת המזרנים המתנפחים הראשונים".
סיפור ייסודה של החברה זכה כבר למעמד מיתי בסיליקון וואלי ונותר חלק מהותי מהזהות של Airbnb. לגביה וצ'סקי, בוגרי בית הספר לעיצוב של רוד איילנד, לא היה כסף לשלם את שכר הדירה, אז הם החליטו לתת לאנשים שהגיעו לכנס עיצוב בסן פרנסיסקו לישון על מזרנים מתנפחים בסלון שלהם וגבו מהם תשלום. אחר כך הם פנו לחבר שלישי, נייתן בלצ'רזיק, שיעזור להם לבנות אתר.
בהתחלה הם קראו לסטארט־אפ שלהם Air Bed and Breakfast, והוא לא הצליח בן לילה. אחרי 12 חודשים הוא היה אחראי ל־10 או 20 הזמנות מדי יום. אבל השלישייה כבר התחילה לחפש מימון חיצוני. ביוני 2008 הם נפגשו עם שבעה אנג'לים וקיבלו חמש דחיות ושתי התעלמויות מהמיילים שלהם. הבקשה שלהם? 150 אלף דולר בתמורה ל־10% מהחברה. השקעה כזאת היתה שווה היום 3 מיליארד דולר. הבעיה הגדולה ביותר שלהם היתה היעדר אמון. אנשים לא הרגישו נוח להזמין הביתה אורחים שהם פגשו באינטרנט כדי שיישנו להם על הרצפה. "זאת היתה מלחמה של ממש, להבין איך אפשר לעקוף את הדעה הקדומה שפעלה נגדנו, שזרים משמעם סכנה", אומר גביה. "זה משהו שלימדו את כולנו מאז שהיינו ילדים".
משרדי Airbnb. חדר הישיבות הוא דגם הדירה הישנה של המייסד | צילום: Airbnb
המייסדים לא הצליחו לפתור את הבעיה הזאת מהמשרדים שלהם בסן פרנסיסקו. הם התחילו להתארח אצל מארחי Airbnb כדי ללמוד מה צריך לעשות. הם בנו מערכת סקירות עמיתים, כך שאנשים יוכלו לדרג אחד את השני, הוסיפו שירות לקוחות מסביב לשעון ועבדו לשפר את איכות התמונות. הקריסה הכלכלית של 2008 דחקה במטיילים לצמצם את התקציבים שלהם, ומארחים שנזקקו לכסף גילו אומץ והעזו לארח זרים בביתם כדי להרוויח עוד קצת כסף.
בשלב מוקדם מאוד Airbnb ירדה מהדרישה, שלפיה אורחים צריכים לישון על מזרני אוויר ולקבל ארוחת בוקר, ופתאום הופיעו כל סוגי הדיור באתר – בתי עץ בחצר האחורית, חדרי יחיד פנויים ודירות שותפים. ב־2013 היו ל־Airbnb חצי מיליון דירות מוצעות באתר. עכשיו יש לה יותר מ־5 מיליון.
החבר'ה האלה בדרך כלל שמעו על Airbnb מפה לאוזן. גם היום החברה משקיעה יותר מ־90% מתקציב הפרסום שלה בניסיון למשוך את האורחים, לא את המארחים. עד כה האסטרטגיה הזאת מוכיחה את עצמה. ב־2008 כמאה אנשים לנו דרך Airbnb במה שנחשב עבור החברה כלילה מוצלח במיוחד. באוגוסט 2018, כמעט עשור אחר כך, ליל השיא של האתר הניב 3.5 מיליון לינות (הממוצע עומד על 2 מיליון).
לא כוחות
אחרי כל כך הרבה שנים של גיוס מארחים ללא מאמץ כלל, Airbnb ניצבת בפני בעיית אספקה בלי צפויה. לצרה הזאת יש שתי פנים. דבר ראשון, ההצלחה של החברה משכה מתחרים עם כיסים עמוקים. בוקינג (Booking Holdings), חברה בשווי 12.6 מיליארד דולר והבעלים של נכסים, כמו Priceline, OpenTable ו־Expedia, התחילה להדגיש באתרים שלה את אופציות הדירות והנכסים שניתן להשכיר לחופשות. באביב הזה בוקינג יצרה קטגוריה נפרדת של "דיור אלטרנטיבי" ודיווחה לראשונה שהיא מציעה 5 מיליון רשומות, מספר זהה לזה של Airbnb.
דבר שני, הרשויות המקומיות מתחילות לעוט על Airbnb. הסכסוכים נעים מהאשמות לפיהן בעלי הנכסים משתמשים ב־Airbnb כדי להקים מלונות שאינם מפוקחים, ועד האשמות לפיהן החברה מחמירה את המחסור בדיור. ערים כמו ברלין, סנטה מוניקה וסן פרנסיסקו היו כולן עדות לצניחה חודשית בדירות המוצעות להשכרה – בחלק מהמקרים למעלה מ־30% – אחרי שהתקבלה רגולציה מחמירה, לפי ניתוח מידע שמגיע מחברת AirDNA. גם בניו יורק ובפריז יצאו נגד החברה. ביפן עבר ביוני האחרון שינוי בחוק, שחייב את Airbnb לבטל אלפי הזמנות ולשלם קנס של עשרה מיליון דולר ללקוחות שסבלו מהביטולים.
"כשמשהו בא בקלות, אתה לא צריך לבנות שרירים", אומר צ'סקי. "ומה שבא בקלות היה הרבה מאוד דירות שהוצעו להשכרה".
אז בפברואר האחרון הרחיבה Airbnb את תחומי העיסוק שלה כדי לקבל בברכה מפעילים מבוססים יותר, מבד־אנד־ברקפסט ועד בתי נופש ומלונות בוטיק, והיא אפילו ייחדה לכל אחד מהם קטגוריה באתר שלה. זאת דרך צפויה לצמוח, גם אם היא לכאורה חותרת תחת כל מה שהופך את Airbnb לייחודית.
Airbnb Experiences. הושקה בנובמבר 2016 אך עדיין פועלת באיטיות | צילום: Airbnb
יתרון אחד: Airbnb לוקחת אחוז נמוך יותר מהמארחים, רק 3%, בהשוואה למספר המסורתי, 15%, שמקובל בסוכנויות נסיעות מקוונות כמו בוקינג. "לא הייתי אומר שהם גרסה טובה יותר, אלא שהם גרסה זולה יותר", אומר אלק שטרומנדל, מנהל חדרים במלון הבוטיק גוונס אין בברוקלין.
Airbnb אולי זולה מהמתחרות, אבל היא עדיין לא יכולה להציע היקפים דומים. הצמיחה של בוקינג התאפיינה בהרבה רכישות אסטרטגיות, והיא כבר עכשיו מחזיקה בבעלותה הרבה מהחלקים ש־Airbnb רק מתחילה לבנות. לבוקינג יש את Kayak לטיסות, OpenTable להזמנות, Rentalcars.com לתחבורה, Agoda לנסיעות באסיה ו־Priceline לחבילות מוזלות.
גלן פוגל, מנכ"ל בוקינג, אומר שהמטרה שלו לעשור הקרוב היא לחבר את כל הקצוות כדי לאפשר לכל משתמש להזמין את הטיול שלו מההתחלה ועד הסוף. "כן, הדבר יהיה מורכב, אבל בעלי הסיכוי הגבוה ביותר להשיג את זה הם האנשים שיודעים להתמודד עם הגודל הזה, ויש להם ניסיון ויש להם הרבה מאבני היסוד מוכנות".
צ'סקי חולק עם פוגל את חזון הטיול המושלם וכבר יודע לסמן את הרכישות הברורות מאליהן – רשתות מלון גדולות, מפעילי טיולים, אפילו חברות תחבורה – אבל הוא לא מעוניין לרכוש את דרכו לצמיחה. במקום זה הוא מסרב להתפשר על מה שהוא תופס כנקודת הבידול של Airbnb: תחושת השייכות. "אני חושב שמרכז הכובד של Airbnb צריך להמשיך להיות הצעת חוויות ייחודיות, שלא קיימות בשום מקום אחר באינטרנט", הוא אומר.
מחפשים חוויות
אם החלום הוא ללכת בדרכי אמזון, צ'סקי מודע לכך שלפניו דרך ארוכה. הוא חטף את אחד הסגנים הבכירים של בזוס, לשעבר ראש מחלקת פריים, כדי לנסות להפוך את ההשוואה לאמזון למציאות. גרג גרילי עבד באמזון 18 שנה לפני שהצטרף ל־Airbnb במרץ האחרון כדי לנהל את חטיבת הבתים שלה, שמפקחת על עסקי ההשכרה המרכזיים של החברה. כשהצטרף לאמזון, אנשים תהו אם הוא יכול למכור משהו חוץ מספרים. עכשיו גרילי נמצא ב־Airbnb וצריך להוכיח שהוא יכול לבצע התרחבות דומה. "האנלוגיה ללפני עשרים שנה ולעוד חברה ששמה מתחיל באות A ברורה לי", הוא אומר. "יש כאן הזדמנות בסדר גודל של אמזון, רק לנסיעות".
אבל באופנים רבים, ההשוואה לאמזון קצת מופרכת. קמעונאות היא שוק שמגלגל 5.8 טריליון דולר רק בארה"ב. גדול בהרבה מתיירות, אפילו במובן הרחב ביותר. אמזון מוכרת דברים כמו ספרים, בגדים וכלים לגינה – הכל סחורות שמיוצרות בצורה המונית. Airbnb מנסה לייצר בדיוק את ההפך. "אחד הנכסים הפופולריים ביותר ב־Airbnb הוא כיפת הפטרייה", אומר צ'סקי. הוא מדבר על בקתה קטנה עם כיפה גיאודזית על ראשה, שמושכרת לאורך חופי קליפורניה תמורת 130 דולר ללילה. "לצערנו, לא משנה כמה היא מוצלחת ומצליחה, פשוט אי אפשר לייצר עוד מיליון כאלה. אז אנחנו מסוג העסקים שמוכרחים להיכנס להרבה דברים, כי שום דבר מהדברים שאנחנו עושים לא יכול להיות גדול כל כך. מעצם הגדרתנו, המוצרים שלנו הם מוגבלים".
הניסיון הראשון של Airbnb בהתרחבות היה Experiences ("חוויות"), הגרסה שלהם לשוק מדריכי הטיולים המפוצל מאוד. בדיוק כמו ש־etsy הפכה את מלאכת היד לאי־קומרס ואובר הפכה כל אדם עם מכונית לנהג פרטי, "חוויות" רוצה לתת הזדמנות לכל אחד – מסו־שף ועד יוגיסט – לנהל עסק עצמאי לסיורים. ועדיין, כמה גדול השוק הזה? "ההגבלה היא לא מקום", אומר ג'ו זדה, שמנהל את מחלקת החוויות של Airbnb. "היא רק פונקציה של זמן".
Experiences, שהושקה בנובמבר 2016, עדיין פועלת באיטיות. הרעיון המקורי, שלושה ימים מתוכננים לעילא, היה יקר מדי לקהל המסורתי, המתוקצב בדייקנות של Airbnb. מהר מאוד הם עברו לאפשרויות קצרות יותר, אבל נתקלו בבעיות איכות. בתים לא עוברים שום סינון או בדיקה לפני שהם מופיעים ב־Airbnb, וזה לא עובד במקרה של סיורים מודרכים. לבתים יש סטנדרטים אדריכליים בסיסיים, ובאופן עקרוני כולם ראויים למגורים – לכל הפחות. אבל זה לא תופס לגבי סיורים מודרכים אקראיים, והמארחים של Airbnb התפרעו. אחת החוויות הראשונות, שהוצעו כשהמוצר היה עדיין בגרסת הבטא, התגלתה כאישה שצורחת על האורחים, בזמן שהם אוספים פסולת מהחוף בסן פרנסיסקו במשך שעה. חוויה, אין ספק, אבל לא מהסוג שAirbnb־ מחפשת.
הצורך לבדוק את הסיורים לפני העלאתם לאתר האטה את ההתפשטות של הפיצ'ר החדש, אבל הצמיחה הואצה ב־2018. לפני שנתיים הושקה הקטגוריה ב־12 ערים עם 500 חוויות, היום מוצעות באתר 15 אלף חוויות ב־800 ערים בעולם. החברה גובה 20% מכל הזמנה, מה שהצטבר להכנסות של 2 מיליון דולר בשנה שעברה. סכום מכובד, אבל לחברה בסדר גודל של Airbnb מדובר בעיגול של כמה מטבעות למעלה או למטה. לפי מקורות, Airbnb השקיעה 100 מיליון דולר בפיתוח המוצר הזה. ועדיין, דברים עשויים להשתפר. בפורבס מעריכים ש־Experiences תגיע להיקף מכירות של 90 מיליון דולר השנה, מה שיכניס ל־Airbnb 18 מיליון דולר. Airbnb חולקת על הנתונים, אך לא מוכנה למסור מספרים מדויקים.
אחריות מוגבלת
בדצמבר האחרון אסף צ'סקי את השותפים המייסדים לסיעור מוחות. המטרה: קביעת כללים לקבלת החלטות בעתיד, בחברה שרוצה להוכיח יכולות מעבר לתחום הפיננסי. "אם יש לך אחריות גדולה יותר", אומר צ'סקי, "אז השאלה היא, על מי יש לך את האחריות הזאת?".
עבור רוב המנכ"לים, ובעיקר אלו שהנפקה בעתידם הקרוב, משקיעים היא התשובה הקלה. אבל צ'סקי הוא לא כמו מנכ"לים אחרים. נוסף על כך שהחברה מחפשת משקיעים, Airbnb גם תמדוד את ההתקדמות שלה מתוך התייחסות לארבעה בעלי עניין נוספים: עובדים, אורחים, מארחים וערים. Airbnb מקווה שזה יקל על קבלתן של מספר יוזמות תאגידיות לא שגרתיות, כמו לבקש מהוועדה לניירות ערך ובורסות לאפשר לה להעניק למארחים מניות, משל היו עובדים, ולהציע להם הלוואות בעלויות נמוכות כדי לשפץ את הבתים שלהם. אבל זה גם משקף את הרצון של החברה להישאר נאמנה לשורשים הקהילתיים שלה.
"לקהילת Airbnb יש כיסא וירטואלי ליד שולחן מקבלי ההחלטות, והיא מתוקשרת דרך המייסדים, שאומרים מה הדבר הנכון לעשות בזמן שהחברה צומחת", אומר ריד הופמן, שותף מייסד של לינקדאין ומשקיע ב־Airbnb.
אבל ההכללה הזאת רק תלך ותסתבך אחרי ההנפקה. Airbnb חיפשה דרכים להישאר פרטית לנצח, אבל אחרי שיחות עם מורגן סטנלי בסתיו 2017 הבינה החברה שאין דרך להתקדם בצורה פרטית. במקום זה הם מתכוננים להנפקה באמצע 2019, לכל המוקדם. חלון ההזדמנויות יהיה קצר: ב־2020 יפוג חלק גדול מהאופציות של העובדים, מהלך שיעלים את ההון העצמי שלהם בן לילה.
צ'סקי מתפתל כששואלים אותו על ההנפקה. יותר מדי פעמים, הוא אומר, חברות איבדו את היכולת לראות את התמונה הגדולה ושקעו לעולם של תוצאות רבעוניות. "הבעיה היא שלפעמים אנשים שוכחים שהם בכלל מטפסים על הר", הוא אומר. "פגשתי הרבה מנכ"לים שאומרים, 'אני עסוק בטווח הארוך' או 'אני רוצה לעסוק בטווח הארוך', אבל פשוט מופעלים עליהם כל כך הרבה לחצים והם נמצאים בקונפליקט אמיתי. הם אומרים, 'אני רוצה לשרת את הציבור', 'אני רוצה לוודא שהמוצרים שלנו מעולים לעולם', אבל בסופו של דבר, המספרים היחידים שהם מציגים בפני הדירקטוריון זה מספרים של מכירות".
דברי כפירה ממנכ"ל של חברה שעומדת, אולי, להיות מונפקת בקרוב. Airbnb רוצה לכתוב את הכללים של המשחק, אבל המשקיעים שלה יהיו אלו שיחליטו אם הם מוכנים לשחק.
תזמון מקרי?
תחרות הולכת וגדלה, רגולציה שהולכת וסוגרת עליה והנפקה מתקרבת מייצרות לא מעט לחץ ב־Airbnb. קברניטי החברה מצהירים, כי אחת ממטרותיהם כעת היא לבסס את תדמיתה כחברה שפועלת לאור ערכים ולא מקדשת רק את המספרים.
והנה בחודש שעבר (נובמבר) פרסמה החברה הצהרה חריגה, שבה הבהירה כי בקרוב לא תאפשר עוד לפרסם דירות אירוח בהתנחלויות בגדה המערבית. בהודעתה פירטה, כי המדיניות המחריגה התקבלה במסגרת "מנגנון החלטות״ שיצרה וכולל שיקולים מוסריים. בינתיים, בעקבות הסערה הציבורית, מסתמנת נסיגה מההחלטה – אבל הנושא עוד בבחינה.
אזורי סכסוך אחרים מסביב לעולם, כמו טיבט וקפריסין הטורקית, לא זכו בינתיים ליחס דומה מצד החברה. כנראה, יציאה כנגד סין וטורקיה היא קצת יותר מדי גם עבור הגרסה החדשה והמוסרית של החברה.
הכתבה מופיעה בגיליון דצמבר 2018 של פורבס ישראל
לרכישת גיליון חייגו 077-4304645
לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק
|
|
