"עשיית טוב עושה טוב לעסקים": ראיון מיוחד עם אפרת פלד, אחת מהנשים החזקות של פורבס

כמנכ"לית ויו"ר אריסון השקעות, אפרת פלד מנהלת 2.5 מיליארד דולר ותיקי נדל"ן, פיננסים, תשתיות, אנרגיה והשקעות יעליות במים ב-40 מדינות הנפרסות על פני חמש יבשות. כחלק מקבוצת אריסון, שמשלת עסקים ופילנטרופיה בקנה מידה עולמי, אריסון השקעות מונחת על ידי החזון של שרי אריסון – "לשלב תוצאות כספיות משמעותיות עם אחריות מוסרית קיימא". בראיון עם פורבס פלד חושפת את מחשבותיה על יצירת חזון ותיפעול בנושא הקיימות.

לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

פורבס: החזון של אריסון הוא "עשיית טוב, עושה טוב לעסקים". איך את מגדירה טוב? מהם ערכי הליבה שהמודל הזה מתבסס עליהם?

"טוב הוא כל דבר שמוביל לפתרון של win-win עבור התאגיד, אך גם עבור החברה והסביבה. לראייתנו, לחברה צריך להיות לפני הכל, חזות שמוביל אותה. אז הקונספט היה ליצור חזון שקשור לסיסמה "עשיית טוב, עושה טוב לעסקים", ולשנות באופן איטי ובאחריות רבה, את אופן קבלת ההחלטות היום-יומי, ולקחת את הרעיון הזה בחשבון בצוותים שלנו, בפורומים, בדירקטוריון, בכל הרמות".

"מצאנו שאם מכניסים השפעה טובה וחיובית לתוך החלטות היום-יום, יכולים לצוץ כמה פתרונות מאוד מעניינים מהאנשים בשטח. למשל, בקבוצת התשתיות שלנו בגואטמלה, אנו בונים מספר מתקנים הידרו-חשמליים. היכולת לבצע פרויקט שמשלב שימוש במשאבים מתחדשים ושמירה על הצמחייה הטבעית, הוא מה שאני מדברת עליו. אנחנו נבנה תשתיות, אך אנחנו גם מחפשים באופן מכוון להקטין את הנזק לסביבה ככל הניתן".

פורבס: איך ייצרת וקיימת את תרבות עשיית הטוב? איך הופכים את התרבות הזו לחלק בכל דבר שאתה עושה?

"זה לא היה קל למען האמת. אי אפשר להעתיק ולהדביק מתודולוגיה קיימת, בייחוד כאשר מדובר בתשתיות או בבנקאות, אלו לא ענפים שלהם מתודלוגיה ברורה.
החלטנו להתמקד בכוח הטוב ביותר שיש לנו, העובדים שלנו. הבנו שאחרי שקבענו את הרף של מה שאנו רוצים להשיג, היכולת להשיג אותו טמונה באנשים העובדים בארגון שלנו, במיוחד במנהלי דרגי הביניים – אלו שבונים מלמטה למעלה עסקים ותוכניות אסטרטגיות, לכן החלטנו ליצור פורומים חדשניים בנושאים שונים, קיימות, חופש כלכלי, התנדבות, נתינה, שפה ותקשורת ועוד. החלטנו כי כל ארגון ישלח את האדם ממדרג מנהלי הביניים שהנושא של הפורום הכי נוגע לו". 

צילום: יח"צ

"היום כבר קרוב ל-100 איש עוסקים בפורומים אלו, הם אחראים על לקיחת הרעיונות שעולים בהם ויישומם. הקונספט הוא לערב כשרון פנימי ולעודד חדשנות בעובדים. אנו אומרים מה היינו רוצים ליישם בחברה, אבל הם מחליטים כיצד ליישם אותו ולאחר מכן לוקחים אחריות על כך". 

" החלק האחרון בתוכנית היא מערכת ההערכה והתגמול בחברה ולה חלק חשוב ומשמעותי. מאוד חשוב לוודא כי אנשים מרגישים שהם מקבלים את התגמול והקרדיט הראוי עבור המאמץ והפעילות שהם השקיעו". 

פורבס: באילו מדדים אתם משתמשים בכדי למדוד את הביצועים החברתיים והסביבתיים?

"זה מאוד תלוי בחברה. עבור הבנק למשל, יש לנו מידות ספציפיות לנושא הקיימות, האחריות הסביבתית והחברתית – אנו מציגים אינדיקטורים לעשייה ספציפיים מאוד עבור העובדים ועבור עצמנו. בחברת המים שלנו, Miya, ייתכנו אינדיקטורים שונים אשר בבנק, אך עדיין כל דבר נמדד ומקושר לאסטרטגיה המרכזית של כל חברה". 

"לאינדיקטורים יש קשר לפיצויים, אך הם הרבה יותר מרק פיצויים. עלינו לוודא כי לאנשים המעורבים קיימת ההזדמנות להציג את פעילותם בפני מנהליהם, הדריקטוריון או עובדים אחרים. אני מאמינה שההשפעה על האחרים היא החלק ההשראתי בעבודה והיא חשובה יותר לאנשים מאשר פיצוי כספי – אנשים רוצים לעשות טוב ולהראות שיש להם השפעה". 

פורבס: האם את מנסה לערב בכך גם ספקים? שותפים עסקיים או לקוחות?

"כמובן. אחד מקווי היסוד שלנו הוא לעבוד עם ספקים ונותני שירותים אשר תואמים לסטנדרטים האתיים והקיומיים שלנו. הבנק מאוד מתקדם בדיווחי קיימות. אנו עובדים עם חברות אשר מגיעות אלינו מתוך כוונה לשדרג את פרופיל הקיימות שלהן. לכן אנו מסתכלים על עצמנו כסוג של מנטור בתחום זה. את אותו הדבר ניתן להגיד גם על חברת התשתיות, שיכון ובינוי – אם אנו עובדים על פרויקט, נניח בישראל או בגרמניה, הקיימות תיסוב סביב בנייה ירוקה. אך אם אנו עובדים עם עירייה באפריקה או במרכז אמריקה ייתכן שנרצה להתמקד יותר בחינוך, היגיינה לילדים או חציית הכבישים שאנו בונים בצורה בטוחה – זוהי מהות הקיימות במקומות אלו". 

פורבס: חברות כמו נייקי או פפסי מנסות להעלות את הסטנדרטים בכל התעשייה. האם אתם פועלים עם בנקים אחרים בכדי לנסות ולהעלות את הסטנדרטים בדרך כלשהי?

"כן, אני אתן דוגמא. הקמנו את החזון של חירות פיננסית למשל, לפיו "הבנק והלקוחות יחד אחראים לפוטנציאל הכספי ולצמיחה של הלקוח". התחלנו לייצר כלים לבניית תקציבים בנוסף לכלים רבים אחרים. בשנה שעברה, הבנק פתח את פורום ישראל לחופש פיננסי. בפורום השתתפו רגולטורים מבנק ישראל, חלק מקרנות הפנסיה וכמה מוסדות פיננסיים אחרים שרצו לשתף ברעיונותיהם. זה עדיין חדש, אך אנו מרגישים כי שיתוף פעולה עם רגולטורים ושחקנים אחרים בשוק יביא את הפתרון הטוב ביותר ויעזור לכולם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר".

צילום: יח"צ

פורבס: תחומי ההתמקדות העתידיים של אריסון כוללים את תחום המזון, החקלאות והחינוך. מהם הם הצרכים הגדולים ביותר וההזדמנויות הטובות ביותר בתחומים אלו לדעתך?

"כשהתחלנו ליישם את החזון שלנו לפני שמונה שנים, החלטנו להתמקד בחמישה תחומים עיקריים: תשתיות, נדל"ן, מים, אנרגיה מתחדשת ופיננסים. ראינו כי המעמד הביניים הולך וגדל והחלטנו לנסות ולחפש הזדמנויות בתחומי המזון, החקלאות והחינוך, כי אלו הם הצרכים הבסיסיים של אוכלוסייה זו".

"אני חושבת כי הנושא החשוב ביותר שיש לפתור כיום הוא נושא המים : העובדה כי העולם אינו משתמש במים בצורה יעילה. באזורים עירוניים המים דולפים מהצינורות ונראה כי בין 30 ל-40 אחוזים מהמים המתוקים דולפים ומתבזבזים. לכן חברת המים שלנו עוסקת בדיוק בזה. גייסנו מהנדסים בכירים ואנשי טכנולוגיה וביצועים לצורך הפחתת זליגת המים בערים ברחבי העולם. למשל במנילה, הצלחנו לצמצם את דליפת המים מ-64% ל-39% בלבד. הפרויקט הנוכחי שלנו הוא באיי הבהאמה, שם אנו מתכוונים לצמצם את הדליפה ב-25%".

פורבס: איזו עצה יש לך לתת לעסקים מסורתיים שהיו מעוניינים לעבור למרחב העסקי הערכי?

"הדבר הראשון הוא חזון לטווח ארוך ומחויבות אליו. העובדה ששרי אריסון מאמינה ומקדמת רעיונות ומושגים אלו היא הבסיס לכל העשייה. הדבר השני יהיה להציג רעיון כלשהו, מעין קווים מנחים למנהלי מדרג הביניים ולשאול את דעתם. המנהלים הגדולים לעולם לא יהיו טובים כמו מנהלי הביניים בחישוב הדרך הנכונה לעשות זאת.
לאחר הדיון עם מנהלי דרגי הביניים, הצעד השלישי יהיה להעניק את האחריות לרעיון וליישומו לאותם מנהלים ועובדיהם. והצעד האחרון הוא המדידה – למדוד את הצלחת היישום ודיווח על כך כך שהוא ישתלב בדרכי הפעולה של העסק".

פורבס: איך משכנעים מנכ"ל כי עשייה חברתית או סביבתית תהפוך את בעלי המניות שלו למאושרים יותר? נראה כי רוב המנכ"לים לא קנו את הרעיון כי עשיית טוב מובילה לעסק טוב.

"אם אינך עושה את הדבר הנכון, אם אתה פוגע במישהו מנקודת מבט עסקית, זה יתפוצץ לך בפנים בשלב זה או אחר. זוהי לא סיבה מעוררת השראה, אך היא בהחלט קיימת.
ברמה מעוררת השראה יותר, הדבר החשוב באמת היא לערב את כל הדרגות בנושא הקיימות. אם תחליט על אסטרטגיה קיומית ברמת הדירקטוריון ולא תערב את העובדים שלך ותאפשר להם להעלות רעיונות ופתרונות ואז תתגמל אותם על הביצועים שלהם בנושאים אלו, היוזמה תכשל. עלינו להציג את החזון ולאפשר לעובדים לנהל על כך דיון ולהכניס את הנושא למבנה הארגוני בהיקף הנכון. מנהלים ומנכ"לים רבים יוצרים חטיבות לאחריות חברתית או לקיימות, אך אין להם אחראי לקיימות בכל חטיבה עסקית. יש לוודא כי בכל ארגון ישנה המחשבה והעשייה על מנת להצליח בכך".

ומה מרוויחים מכך? מרוויחים אפשרויות נהדרות.