אימפריות נופלות, לאט: האם סוף "תקופת הזהב" של גוגל מתקרב?

"ענקי טכנולוגיה לרוב פוגשים את סופם לא במכה פתאומית, אלא בהידרדרות איטית ובלתי ניתנת לעיכול אל תוך עולם הדברים הלא רלוונטיים, אשר אולי בהתחלה לא תשתקף באופן מידי בשפה המרגיעה של הדוחות הכספיים. חברות שהיו מרכזיות בעבר כמו Digital Equipment ו-Wang לא נעלמו בין לילה. הן טבעו באיטיות, מוקפות במוצרים שהפכו אותן לעשירות, ללא יכולת להתאים את עצמן לשינוי הטכנולוגי שמתרחש סביבן".

המאמר ממשיך והכתב מציין: "ענקית הטכנולוגיה מנסה להתפתח…. אבל נקודות החוזק שלה כיום אולי יהפכו לנקודות החולשה שלה מחר". למעשה, מנוע החיפוש המצליח מאוד שלה מתפקד בצורה הכי טובה על גבי דפדפנים בשולחן העבודה במחשב – כאשר רוב עסק המודעות עובר למובייל. בפרפרזה על ספרו של מרשל גולדסמית, היכולות שהביאו אותן לכאן – חברה עם רווחים בגובה 14.4 מיליארד דולר ב-2014 – לא יובילו אותה לשם (המקום אליו היא רוצה להגיע כדי להיות חזקה, תוך 30 שנה).

כמו הכתב במאמר, אפשר להעריך את גוגל ואת המאמצים המתמשכים שלה כדי להמציא את עצמה מחדש. בו זמנית, ישנו הזיכרון המהדהד של אייקונים תעשייתיים רבים שמעדו באופן בלתי צפוי והתמוטטו. האם גוגל, או אפילו כל חברה אחרת, תחווה את אותה נפילה? ישנם כמה דברים שצריך לקחת בחשבון.

אף מלך לא שולט לנצח

ההיסטוריה מלאה בדוגמאות של חברות בעלות רווחי ענק (לדוגמא נוקיה או קודאק), אשר בזמנו נראו כחפות מטעויות, עד שמשהו שינה זאת עבורן. לזלי האנה, פרופסור להיסטוריה של עסקים בבית הספר לכלכלה של לונדון, עקב אחר יותר מ-100 החברות הגדולות שהיו בשוק בשנת 1912. הממצאים שלו היו דרמטיים: ב-1995, קרוב למחצית מהן נעלמו, ומאלו ששרדו, רק 19 נשארו בין ה-100 הגדולות. לפי מחקר של Innosight, משך החיים הממוצע של חברות במדד ה-S&P 500 צלל מ-61 שנים ב-1958, ל-25 שנים ב-1980, ועד ל-18 שנים כיום.

למה? שחקן הבייסבול יוגי ברה ביטא זאת בצורה הטובה ביותר: "העתיד אינו מה שהוא היה". זה עולם קשוח בחוץ, ואריכות ימים היא דבר שקשה להשיג.

הסוד של גוגל: יכולת הסתגלות לשינויים הטכנולוגיים | צילום: ויקיפדיה

קורבנות של ההצלחה, אסירות של ההיסטוריה

חברות חייבות לאזן בין שלושה תנאים מתחרים: 1. להריץ פעולות באופן אפקטיבי, 2. ליצור עסק חדש אשר נותן מענה להזדמנויות העסקיות העתידיות, 3. להפסיק פעילויות ושיטות עבודה אשר פעם היו מרכזיות, אך כעת מקשות על יכולת החברה לצמוח.

אבל, כאשר שואלים מנהלים כמה זמן הם אכן מקדישים לעסק הנוכחי לעומת יצירת העתיד, התשובות שלהם הן ביחס של 90/10, לרעת העתיד. משתתפת אחת אף אמרה כי היא היא מקדישה כ-120% מזמנה לניהול ההווה. לא מפתיע לראות כי תהליך של חשיבה יצירתית הוא קל יותר בדיבור מאשר בעשייה.

כאשר קודאק המציאה את המצלמה הדיגיטלית הראושנה, לא היה ברור בדיוק מה לעשות עם הטכנולוגיה המתקדמת הזו עד שהיא מילאה את תפקידה כמגנה מפני פשיטת רגל, כ-36 שנה לאחר מכן. הסיבה? המשמעות של דחיפת הרעיון הזה בכל הכוח, הייתה לכוון לבסיס רחב יותר של צרכנים מאשר אלו שהיו לפני כן, לפתח יכולות חדשות באלקטרוניקה, עיצוב, תוכנה ולהציג טכנולוגיות שלא היו ברשותה. בנוסף, המשמעות היתה לנסות להשיג הכנסות ורווחים ממצלמות זולות, במקום אוסף רווחי של "חפצים לשימוש חד פעמי" (פילם, נייר וכימיקלים מעובדים). כפי שרבים ציינו, אותם הדברים שהפכו את קודאק להצלחה הם גם אלו שהובילו אותה לנפילה.

כולם יודעים כי הצלחה יוצרת מלכודות: ביטחון עצמי מופרז – שמעוור מנהלים מפני סכנות שמאיימות על העסק שלהם, שאננות – שמורכבת מהכחשה ומריפיון ידיים בהתמודדות עם שינוי שצריך להיעשות, ופחד – מהתנסות במשהו חדש שאולי יביא לתמהיל שונה של המותג או יתקן את פעילויות העסק המרכזיות. כאשר הפתולוגיות האלו תוקפות, חברות כמו קודאק נופלות באיטיות מאחורי קצב השינוי בתעשיות שהן פועלות בהן.

הסיפור של קודאק גם מבהיר כי חברות מצליחות הן בסופו של דבר אסירות של ההיסטוריה שלהן: מנהלים מוכשרים מגיבים במהירות לשיבושים הקשים ביותר שמשפיעים על השוק שלהן. אבל, הן עושות זאת על ידי חיזוק האסטרטגיות והשיטות שעבדו הכי טוב בעבר, תנאי שהמומחה העולמי לאסטרטגיה דונלד סאל קורא לו כוח התמדה פעיל. מנהלים מבצעים בחירות כדי לנצח בתוך השוק. תוצאות טובות נותנות תוקף לבחירות האלו, קודם כל באופן סימבולי (דרך הסיפורים שאנשים משתפים), ואחר כך באופן רשמי יותר דרך מדיניות, שגרה, תהליכים ועולם ערכים. עם הזמן, נוסחת הצלחה מתרחבת, ו"הדרך בה אנו עושים דברים פה" נהפכת לברורה. קודאק הייתה חברה גאה, עם הכנסות עתק מהפילם. הדרך בה הכתיבה את מחשבותיה לגבי אילו מאמצי חדשנות היו מתאימים ואילו לא, הגבילו את החופש שהיה למנהלים שלה בהוצאה לפועל של תכניות, עד שזה היה כבר מאוחר מדי עבורה.

כמו רוב הזנים של כרישים, חברות יטבעו אם הן יפסיקו לזוז. פרופסור בורגלמאן, מבית הספר לעסקים של סטנפורד, מציג רעיון דומה כאשר הוא מגדיר גדולה כמוצר לוואי של תהליך המצאה מחדש דינמי. הכותרת של ספרו החדש "נבנה כדי להפוך", אומרת הכל. חברות חייבות להיות מסוגלות לשנות את עצמן באופן משמעותי כל זמן שהן פועלות, אם הן רוצות להסתגל למערבולות השינויים ולהישאר רלוונטיות ללקוחות, למשקיעים, לעובדים ולבעלי המניות שלהן.

מאמץ ארוך טווח זה מחייב אינספור יכולות שונות. אבל, פרופסור בורגלמאן מדגיש שני כישורים במיוחד: 1. ליצור מטרה של בנייה-ארגון שמתאימה קודם כל לצרכים המתפתחים של בעלי מניות שונים, יותר מאשר לשרת בלבד את הרצונות הפיננסים קצרי הטווח של המשקיעים. 2. יכולת הסתגלות שמאפשרת לעסק להתמודד עם השינויים הגדולים שמתרחשים במגזר שלה.

אין ספק כי גוגל מאמצת את המודל הזה באופן רציני. בשנה שעברה, בסיור בסליקון וואלי, קבוצה של מנהלים צרפתים ביקשו לפתוח את מחשבותיהם לגבי מה יזמן העתיד. אחת מהחברות בה הם ביקרו הייתה גוגל. מה שהם גילו במהרה כשהם הסתובבו בחברה, היה מקום נמרץ שמאוכלס בכל סוגי האנשים, אשר מאמינים כי עבודתם אכן תשנה את העולם. היה אפשר להרגיש את המטרה הזו באוויר, זו הייתה המהות של המקום. הפלא של גוגל טמון גם ביכולת שלה – שנים רבות לאחר הקמתה ב-1988, היא מפתחת יכולת לחדשנות מתמשכת, דרך איזון של עקרונות כמו תשתית, חופש, מריטוקרטיה, שקיפות ונסיינות בארגון, גם אם מספר העובדים שלה גדל לאין שיעור ועומד על 50 אלף מועסקים. כמו ארגונים אחרים אשר פרופסור בורגלמאן חקר עליהם בתקופתו בסטנפורד, גוגל מאמצת את כל הקולות שמופיעים בחברה שהיא "נבנתה כדי להפוך, לחיות לאורך זמן".

לכן, סביר להניח שגוגל לא תיפול עדיין. זה לא נגמר עד שזה נגמר, כפי שברה אמר.