Forbes Israel Logo

הכירו את היזם שעומד מאחורי הנפקת התוכנה הגדולה בעולם

פרנק סלוטמן. צילום: Christie Henmm Klok
פרנק סלוטמן. צילום: Christie Henmm Klok
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב twitter
שיתוף ב facebook
פרנק סלוטמן הפך את ServiceNow ו-Data Domain לחברות ענק, ואז התפנה לפרויקט הגדול ביותר שלו עד כה- Snowflake, שהנפקתה הפכה אותו למיליארדר

ב־7 בספטמבר התברר כי ההנפקה השלישית של פרנק סלוטמן לא תהיה דומה לשתיים שקדמו לה. הקורונה חסכה ממנו סבב עולמי של ארוחות צהריים עם מצגות פאוור פוינט בחדרי ישיבות במלון, כשה־Roadshow שלו לחברת אחסון הנתונים Snowflake הפך לווירטואלי.

סלוטמן בן ה־62 השתלט על חדר ישיבות חסר ייחוד בקומה השנייה במשרדי Snowflake בדבלין שבקליפורניה, ופתח בסדרת פגישות. במשך שבעה ימים באמצע ספטמבר, סלוטמן הקשוח נפגש דרך הזום עם יותר מאלף איש, כולל מנהלי קרנות ובנקאי השקעות, שרצו לזכות בחתיכה מההנפקה שלו.

במקום החקירה הרגילה, סלוטמן שאל את השאלות. “העניין לא היה האם אני אוהב את החברה, העניין היה כמה מניות אני מקבל”, הוא אומר במבטאו ההולנדי. על ההנפקה הווירטואלית הוא אומר, “לגמרי אהבתי את זה”.

סלוטמן, שהשתלט על Snowflake באפריל 2019, היה יעיל באותה מידה עם שאר התהליך. לאחר תקופה של חצי שנה בלבד הוא השיג את משקיעי העוגן שלו, כולל קבוצת ההשקעות Dragoneer ו־ Salesforce של מארק בניוף.

בערך באותה תקופה הוא החל להיפגש עם אנליסטים אשר סיימו את עבודתם עם קביעת מחירים שוריים מאוד עבור ההנפקה. וכשסלוטמן וצוותו צלצלו באופן וירטואלי בפעמון הבורסה בניו יורק, תהליך שנראה מגושם כמו שהוא נשמע, וגייסו כ־3.4 מיליארד דולר, Salesforce ואחרים היו שם כדי לתמוך בהם. “אלה אנשים שהכרנו מסיבובים קודמים”, אומר סלוטמן במשיכת כתפיים.

Snowflake, ששוויה הוערך בכ־4 מיליארד דולר עם השתלטותו של סלוטמן, יותר מהכפילה את שוויה ביום הראשון ההוא ועלתה משמעותית מאז. כיום היא מתגאה בשווי שוק של 63 מיליארד דולר (אחרי שכבר היתה שווה יותר מ־80 מיליארד בסוף דצמבר). שוויו הנקי של סלוטמן, המוערך בכ־1.9 מיליארד דולר, הוא נתון יוצא דופן עבור מי שמעולם לא היה חלק מהחברה בימיה הראשונים.

סלוטמן אוהב לומר כי אין לו נוסחה, גם לאחר שעשה קסם דומה גם ב־ Data Domain וגם ב־ServiceNow. אך אם תשוחחו עימו ארוכות, ותצפו בדפוסים שלו, תוכל לראות שזה לא נכון. המלח לשעבר מנהל חברות בשלב של טרום־הנפקה כמו כלי שיט בעל ביצועים גבוהים – קפטן עם ביטחון מופלג שישליך לים את כל מי שיראה את הנטייה המתונה ביותר למרד.

“כשהייתי גבר צעיר יותר הייתי סובלני יותר; תמיד חשבתי שאוכל לאמן אנשים להגיע למקום שבו הם יהיו מעולים”, אומר סלוטמן. “ו־99 פעמים מתוך 100, אתה טועה בזה, וזו הסיבה שאני (עכשיו) מושך טריגרים הרבה יותר מהר. אני עדיין לא חושב שאי פעם הזזתי מישהו מעבודה מוקדם מדי. [תמיד] היה מאוחר מדי”.

“אני מפעיל זכות מנהלים”, הוא מוסיף. “אני לא צריך להצדיק את זה, אני לא צריך לשכנע אותך. אני רק צריך לדעת שזה מה שאני רוצה לעשות. והסיבה היא, שמנכ”לים נמצאים שם רק מסיבה אחת, והיא שהם צריכים לנצח. כשאתה מנצח, אף אחד לא יכול לפגוע בך. וכשאתה מפסיד, אף אחד לא יכול לעזור לך”.

מייסדי Snowflake: דאגוויל, קראונס, סלוטמן, וסקרפלי. צילום: Snowflake
מייסדי Snowflake: דאגוויל, קראונס, סלוטמן, וסקרפלי. צילום: SnowflakeSnowflake portraits
החלום האמריקאי

דרכו של פרנק סלוטמן להשגת החלום האמריקני באמצעות המיליארדים שהרוויח בהנפקות החלה בהפקת מושבי עור מלאכותי לתעשיות הרכב והשיט. הוא נולד בהולנד ליוצא צבא ואומנית פורטרטים, ובילה ילדות של הישגים לימודיים גבוהים ומירוצי סירות שיט. הוא היה סטודנט מצטיין לכלכלה באוניברסיטתErasmus  ברוטרדם וסיים את לימודיו שנה מוקדם יותר כדי לעשות התמחות בארצות הברית. המעסיק החלומי שלו: IBM.

בשנת 1982, לאחר מספר דחיות, הוא “זחל לחוף עם 100 דולר בכיס” (ביטוי שהוא חוזר עליו לעיתים כה קרובות עד שהעובדים שלו יודעים אותו בעל פה) בסאות’ בנד שבאינדיאנה, עם עבודה כמתמחה בתעשיית העור המזויף ללא עתיד. “למדתי מהניסיון הזה שאני לא רוצה להיות במעלית שיורדת”, הוא אומר.

“זה לא משנה כמה אתה טוב או כמה אתה רע – במעלית הלא נכונה, אתה הולך להיכשל”. בסופו של דבר הוא הצליח לעבור למעלית עולה – מחשבים – תחילה בדטרויט, אחר כך באן ארבור שבמישיגן, שם העביר לקוחות ממחשבים מרכזיים למוצרי שרתים מודרניים יותר. כשמנהלים בחברת Compuware הבינו ב־1995 שרכישה באמסטרדם לא מסתדרת, סטולמן, שהיה חבר צוות צעיר קיבל הזדמנות לסדר את הבלגן.

בשנת 1998 סלוטמן ניהל את משרדה של Compuware בקליפורניה בתוך שיא בועת הדוט־קום. המשימה עצמה היתה אתגר נוסף: Compuware איבדה עובדים לכוחות המתעוררים של עמק הסיליקון. “כל הקריירה שלי היתה לעשות עבודות שאנשים אחרים לא רצו לקחת”, הוא אומר. “אז כעבור זמן מה אמרתי, ‘במקום להתלונן על זה, אני פשוט אצמד אל גרוטאות האלה ואראה לכם מה אני יכול לעשות איתן'”.

סלוטמן, שנתן עדיפות לפיתוח כישרון גולמי עם פוטנציאל גבוה, הצליח לייצב את Compuware. במקום לחזור למישיגן, הוא קפץ אל Borland Software, יקיר מסד הנתונים של שנות השמונים, שהיה עד אז במצב קשה. לאחר שבנה בהצלחה את עסק הפיתוח והבדיקה שלו ב־Java, קיבל סלוטמן את הצעת העבודה הראשונה שלו למנכ”ל בשנת 2003, כאשר משקיעים בסטארט־אפ של אחסון נתונים קיבלו ממנו הצלה נוספת. ל־ Data Domain נגמר הכסף; הטכנולוגיה שלה, אף שהיא מבחינה תיאורטית חזקה יותר מהחלופות הקיימות, רצה לאט.

סלוטמן החל לחדד את כישוריו: הוא השקיע יותר מרץ במכירות לטווח הקצר, פעל לשיפור המוצר וגייס מזומנים כדי לשמור על העסק. ההכנסות של Data Domain יותר מהוכפלו בכל שנה בארבע השנים הבאות. ביום שבו הנפיק את החברה בנאסד”ק בשנת 2007 זינקו המניות ב־66%; שנתיים לאחר מכן,  EMCניצחה את יריבתהNetApp  ורכשה את העסק תמורת 2.4 מיליארד דולר.

מחשב־על בענן

עם אקזיט ברזומה שלו, סלוטמן היה יכול לבחור בשנת 2011 את החברה הבאה שלו. הוא בחר בסטארט־אפ תוכנה צומח במהירות הנמצא מתחת לרדאר שבסיסו בסנטה קלרה -ServiceNow . הוא הוקם על ידי המיליארדר פרד לודי, נהנה מתזרים מזומנים חיובי והכפיל את ההכנסות שלו, אך היו חסרים לו אנשי צוות – “אנמי”, כפי שאומר סלוטמן.

Sequoia רצתה בכיר עם ניסיון רב יותר בבניית צוות מכירות כדי להתמקד במכירה לתאגידים הגדולים בעולם. הדירקטוריון, כולל המשקיע דאג ליאונה, שהיה אחד המובילים שלSequoia  באותה תקופה, הטיל על סלוטמן לעשות עבור ServiceNow את מה שעשה זה עתה עבור Data Domain. “פרנק לקח אותנו מסטארט־אפ גדול מאוד והפך אותנו למכונה גדולה מאוד ומשומנת”, אמר לודי לפורבס בשנת 2018.

סלוטמן שוב הוביל עם מכירות, כגשר למוצר טוב יותר. כדי לזכות בלקוחות גדולים כמו Johnson & Johnson, הוא מייצב מחדש את ServiceNow כשירות תמיכה ל־IT – מעין מזנון אכול־כפי־יכולתך שיכול לעזור ל־ CIOלפתור כל אתגר. זה לא בדיוק משהו שיעורר ריגוש אצל מנכ”ל בפגישה, אבל כשנה לאחר שהצטרף, סלוטמן הנפיק את ServiceNow לציבור בבורסה בניו יורק.

בהמשך הדרך, משקיעים היו עדים לראשונה לסגנון המנהיגות הנועז שלו כאשר ליאונה עשה את הטעות וקטע את סלוטמן עם עצה שלא התבקש לתת במהלך ישיבת דירקטוריון. “דאג, תודה על ההערה הזו”, השיב סלוטמן. “האם אמרתי לך את נקודת המבט שלי על דירקטוריונים? תפקיד הדירקטוריון הוא להעסיק את המנכ”ל ולפטר אותו. אם אני עושה עבודה לא טובה, אתה צריך לפטר אותי. אחרת, אני הולך להמשיך ולנהל את החברה”.

גישתו הטוטאלית של סלוטמן עוררה סערה כשהגיע ל־ Snowflakeב־26 באפריל 2019, שעות לאחר שהמייסדים השותפים בנואה דגוויל ותיירי קרואנס הודיעו למנכ”ל האהוב, בוב מוליה, יוצא מיקרוסופט, כי שירותיו אינם נדרשים יותר. גורם עיקרי אחד להלם: Snowflake היתה במצב טוב – וכבר היה לה מנכ”ל נחשב.

מנכ”ל יוצא מיקרוסופט. צילום: Shutterstock

Snowflake הוקמה באוגוסט 2012 על ידי דגוויל וקרואנס, שני מומחי מסדי נתונים מאורקל ילידי צרפת, היא גובתה על ידי Sutter Hill, ונוהלה על ידי המשקיע מייק ספייזר. החברה הבטיחה לעשות למסדי נתונים, שהיו אז על שרתי הלקוחות עצמם, את מה שעשו שירותי האינטרנט של אמזון לאחסון נתונים. התוכנה של Snowflake ניצלה את תפוקת המחשוב הגמישה של הענן כאילו מדובר במחשב־על ענקי אחד, כדי לאתר ולארגן כמויות גדולות יותר ויותר של מידע ללקוחות – מידע על צרכנים, מכירות מוצרים, תקורה לעובדים – ואז סייעה בהבנת כל המידע באופן מהיר וזול מספיק כדי להפוך אותו לשימושי באמת.

בשנת 2014, לאחר שנתיים מתחת לרדאר ספייזר ביקש ממוליה להחליפו כמנכ”ל. מוליה לא היה סתם אחד: מדובר במהנדס שהיה אחד מארבעת הנשיאים של מיקרוסופט לפני שסטיב באלמר החליף אותו בסאטיה נדלה. ב־Snowflake, מוליה התקדם במהירות בכדי להכניס את החברה לשוק, ותמחר אותה כך שתוכל להתחרות באמזון לפי מודל של תשלום תוך כדי עבודה במקום מנוי.

ואז התמקד בפנייה ללקוחות שלRedshift , המוצר המתחרה של אמזון. מודעות שלטי חוצות עם הודעות נדושות כמו “Happy Holi־Data” קישטו במהרה את הכביש הראשי של עמק הסיליקון, כביש 101. בתחילת 2018, קצת יותר משנה לפני פיטוריו, פגש מוליה את פורבס לארוחת בוקר במלון בניו יורק. אנליסט של Gartner שהיה בחופשה הבחין בו והתפרץ להפגישה כמו מעריץ אמתי.

אבל מאחורי הקלעים, חודשים לפני שניסיון ההנפקה האפי של WeWork התרסק והחזיר לפרמטר הרווחיות את מעמדו הראוי, Snowflake הפכה לנורה האדומה הגדולה הבאה של תעשיית הטכנולוגיה. רכישת זכויות אחסון בענן מאמזון ויריבותיה ומכירתם מחדש, כל זאת תוך שמירה על התוכנה שלSnowflake  עובדת, היתה עניין יקר, במיוחד כאשר Snowflake התרחבה לשווקים חדשים כמו אוסטרליה.

הטכנולוגיה שלה, שהציעה אחסון נתוני ענן מהיר יותר מאשר Oracle ,Teradata וחברות בסיסי נתונים אחרות, היתה מאותגרת בכל צעד ושעל על ידי Big Query של גוגל Redshift , של אמזון ומוצרי Azure Synapse של מיקרוסופט – ודרשה סכום גדול ורציף של הוצאות מו”פ. לאחר שנזקקה להשקעה של קצת יותר מחמישה מיליון דולר בשנתיים הראשונות, כאשר היתה בפרופיל נמוך, עד תחילת 2018, אז הגיעה לשווי של 1.8 מיליארד דולר, היא גייסה כמעט חצי מיליארד דולר. זה לקח עוד 450 מיליון דולר, הפעם לפי הערכת שווי של 4 מיליארד דולר, כתשעה חודשים לאחר מכן.

חברת Oracle. צילום: Shutterstock

מודאג מהתיאבון של Snowflake להון, פנה ספייזר לסלוטמן, אותו הכיר דרך דירקטוריון של השקעה אחרת, בשם Pure Storage, כדי לבדוק אם יוכל לפתות אותו להצטרף לדירקטוריון החברה. לאחר שהביא את ServiceNow לשווי שוק של 14 מיליארד דולר עד 2017 (שוויה מוערך פי שבעה היום), סלוטמן התמקד בהחזרת מירוצי יאכטות מקצועיים לקליפורניה והפעלת קרן לשימור ורווחת בעלי חיים מחוותו במונטנה. במילים אחרות, הוא היה משועמם. “יש לי אמפתיה להרבה קפטנים שלא יודעים איך לפרוש”, הוא אומר.

כשסלוטמן הביע עניין בתפקיד מנכ”ל Snowflake – Sequoia ו־ Sutter Hill קפצו. בראיון נדיר, ספייזר, שנוטה לברוח מהעיתונות, דן בהחלטה הקשה לפטר את מוליה: “כאשר יש לך פוטנציאל [לבנות] את אחת החברות שמשנות את המשחק בכל הזמנים, אתה צריך לקחת את הסיכון”.

היתה רק בעיה אחת: איש לא אמר למוליה עד ליום שבו הודיעה החברה על ההפיכה. בשיחה פומבית ראשונה על עזיבתו, מוליה אומר לפורבס שלקח לו חודשים להתגבר על ההלם. “הדירקטוריון היה זה שאמר לי לבזבז כסף, הדירקטוריון תמך בזה בדיוק באותה מידה. אבל בהחלט עשיתי את זה”, אומר מוליה ומציין כי ההוצאות הכוללות ב־Snowflake גדלו לאחר שעזב. “נהגתי לכנות את זה ‘הוצאות מלחים שיכורים’. הייתי אומר, ‘אנחנו מבלים כמו מלחים שיכורים’, והם היו אומרים, ‘כן, תמשיך לעשות את זה’. וזה היה הדבר הנכון לעשות”.

משרדי Snowflake. צילום: Shutterstock
משרדי Snowflake. צילום: Shutterstock
מיקוד ב”רכבת הנוסעת”

בשבועות שלאחר שסלוטמן החל את דרכו ב־Snowflake, מנהלים הגיעו זה אחר זה אל משרדו הלא מעוטר של סלוטמן כדי לפגוש את הבוס, ואילו ספייזר, זה שביקש את סלוטמן, מילא את מקומו בפגישות. עד מהרה סלוטמן חידש את הטריקים הישנים שלו. הפעולה הראשונה: ארגון מחדש של זרוע המכירות של העסק כדי להפריד בין לקוחות גדולים לבין קטנים, והתמקד ביתר תשומת לב בהמרת הדגים הגדולים יותר.

הפעולה השנייה: להיפרד מכל מי שנראה חובב תככים או שלא ביצע את הצהרותיו. הגיעו שניים מהסגנים הבכירים שלו מ־ Data Domainו־ServiceNow: מייק סקרפלי פיקח על הכספים ושלי בגאן התחיל לנהל את משאבי האנוש. פוטרו מנהלים ונציגי מכירות שלא התאימו לתבנית של סלוטמן או שלא רצו לעבוד תחת מנהלים חדשים שהתאימו לתבניתו.

רק חודש לאחר מכן, Snowflake עברה להיות עסק מבוסס ביצועים תחת סלוטמן. סמנכ”ל ההכנסות כריס דגנן הבין שחוסר הניסיון שלו בארגון מכירות מובנה כזה יספיק בשביל שסלוטמן יפטר אותו. לרווחתו, בגאן אמר לו כעבור כמה שבועות שהמנכ”ל החדש מעריך את המאמצים שלו והנאמנות שלו למוצר. “הוא מפגין נוכחות של, ‘אני מתחיל (להיות זקן), אין לי זמן לחכות’. זה בדיוק איך שהוא פועל”, אומר דגנן.

סקרפלי התחיל לעבוד על התחשיבים של Snowflake. בהתאם לתמחור של החברה בסגנון אמזון, לקוחות יכלו להרחיב בקלות את השימוש שלהם לאורך זמן. התוצאה: הלם מהמחיר, כאשר החשבונות של חברות גדלו במהירות, ובאופן לא צפוי. Snowflake התאמצה כדי לספק תחזית הכנסות מדויקת. כדי להפוך את החברה למוכנה יותר לוול סטריט, Snowflake החלה לעבוד עם לקוחותיה הגדולים כדי להראות להם היכן הם מבזבזים כסף שלא לצורך. מידול טוב יותר והעברת המיקוד לחשבונות גדולים יותר גם הקלו על הניחוש כיצד משתמשים עשויים להתרחב או להתכווץ.

משרדי Snowflake. צילום: Shutterstock

כאשר נגיף הקורונה הגיע, Snowflake היתה מוכנה, לאחר שגייסה 479 מיליון דולר ממשקיעים כולל Salesforce, בתחילת פברואר. מכיוון שמגזרים כמו תעשיית הנסיעות יכלו פשוט להפחית את השימוש שלהם מבלי לנהל משא ומתן חדש על חוזים – ואחרים, כמו תעשיות המסחר האלקטרוני או אספקת מזון, יכלו להעלות את השימוש פי חמישה – המכירות של Snowflake בקושי נחלשו. סלוטמן מיקד את המשאבים ב”רכבת הנוסעת” – מוצר, הנדסה, מכירות – ופחות בתחומים דחופים פחות כמו שיווק.

עד כה, Snowflake גוברת על המתחרים שלה. אנליסטים אומרים כי היא ממשיכה לנצח ראש בראש את אמזון ומוצרי ענקיות הטכנולוגיה האחרות; ככל ש־ Snowflakeהולכת וגדלה, היא יכולה לנהל משא ומתן גם על שיעורים טובים יותר ולהוזיל את עלויות התפעול שלה.

אולי הניצחון הגדול ביותר של סלוטמן עד כה: שכנוע מומחים חיצוניים וגם את אנשי החברה בנוגע לאפשרויות של “Snowflake 2.0”, המעבר ממחסן נתונים אל מרכז נתונים שבו עסקים יכולים לשתף מידע באופן מאובטח (וזמני) אחד עם השני, לפתח אפליקציות ולהזין את הנתונים שלהם בכלי בינה מלאכותית. הדחיפה הזו, שלדברי Snowflake תגדיל את השוק שלה מ־14 מיליארד דולר לכ־81 מיליארד דולר, היא עבודה מתמשכת.

בתוך Snowflake, סלוטמן חבר מחדש למייסד דייגוויל, כיום מיליארדר בעצמו, כדי להוביל את הפרויקט; בחוץ, אנליסטים סומכים על סלוטמן שיפצח את זה. “ארגונים גדולים מאוד בוחרים ספק שילך איתם במשך חמש שנים, מינימום”, אומר פטריק קולוויל, אנליסט ב־Deutsche Bank. “אז זה מראה להם דרך ממש נחמדה קדימה. הרבה יותר קל לבחור (ב־Snowflake)”.

אולם יש אתגר אחד לא צפוי: מחיר המניה של Snowflake, שעבר אפילו את הציפיות של סלוטמן, ונסחר במאמצע ינואר, במכפיל רווח של פי 140 מההכנסות הכספיות המשוערות בשנת 2021 (מאז מחיר המניה הספיק לרדת משמעותית). “אלה כפולות, שבכנות, העולם לא ראה מאז בועת האינטרנט ב־1999”, אומר בראד זלניק, אנליסט ב־Credit Suisse. סריני ננדורי מקבוצת

Summit Insights מוסיף:” הם הראו בבירור שהם יכולים לבצע, אבל אני לא יכול להצדיק את הערכת השווי הזו בשום דרך. המניה הזו מונעת לחלוטין על ידי הקהל של Robinhood”.

סלוטמן השחצן תמיד מתענג על הרעיון להוכיח שהספקנים טועים. “אתה יכול להסתכל על החברות הפרטיות שלי ולראות איך זה יצא בסוף”, הוא אומר. למנכ”ל יש הרבה סיבות להישאר, עם מיליארדים שקשורים במניות Snowflake.

אחרי שנלחם כל כך קשה להיות מנכ”ל, סלוטמן לא יודע לעשות שום דבר אחר. אז למחרת ההנפקה הוא חזר לעניינים כרגיל, ודרש ממנהלים להציג את תוכניותיהם לרבעון הבא ואילך. “אני לא כל כך מתרגש”, הוא מסביר. “העיניים שלי מכוונות לאופק”.

הרשמה לניוזלטר

באותו נושא