|
אם היינו פותחים ומסיימים את התחקיר לפרויקט המנהלים בשיחה שערכנו עם פרופ' ירון זליכה, ספק אם הוא היה יוצא לאור. זליכה, החשב הראשי לשעבר וכיום דיקן הפקולטה למינהל עסקים בקריה האקדמית אונו, חושב כי במבנה המשק הישראלי הנוכחי כמעט שאין בנמצא מנהלים טובים.
לטענתו, הריכוזיות וחוסר התחרות מונעים מהמנהלים – לפחות בחברות הציבוריות – לפעול כנדרש. "מנהל טוב לא פועל בניגוד לאינטרסים של החברה והעובדים כדי לרצות את הדירקטוריון ולא עושק את הלקוחות כדי להשביע את רצון הבעלים", סבור זליכה. החשב הכללי לשעבר מאמין כי "במצב הקיים, שבו כמעט שאין תחרות, המנכ"לים בארץ לא באמת מאותגרים על ידי השוק, הלקוחות משלמים יותר, ובחברות עצמן המנהלים סוחטים עד תום את העובדים כדי לרצות את בעלי השליטה".
המצב בחברות פרטיות מעט שונה. מנקודת הראייה של זליכה, השוק הישראלי פרוע – המערכת הבנקאית אינה תומכת ואינה תחרותית, מדיניות המסים קשה – ולכן מנהל שמצליח למרות כל זאת, הוא מנהל מעולה. עם זאת, זליכה, כמו רבים אחרים ששאלנו אותם על הנושא, התקשה לנקוב בשמות. היו שביקשו להמליץ בעילום שם, אחרים נתנו כיוון כללי וביקשו שנעדכן אותם איפה באמת אפשר למצוא מנהלים טובים.
הפרויקט המלא מופיע בגיליון יולי של פורבס ישראל
– לרכישת הגיליון חייגו 077-5273355
– לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
המסע לאיתורם של המנהלים האלה נפתח בשאלה מהו בכלל מנהל טוב. "מנהל צריך להתמקד בהשגת המשימות והפעלת האנשים שצריכים לבצע את המשימות", מסביר פרופ' עמוס דרורי, רקטור המרכז האקדמי ע"ש פרס. דרורי הוא חוקר בתחום ההתנהגות הארגונית והיה בעבר דיקן הפקולטה לניהול באוניברסיטת בן גוריון וסגן הנשיאה לקשרי חוץ.
ברזומה העשיר שלו גם ניסיון ניהולי, הן באקדמיה והן בתחום גיוסי הכספים. "הצלחה של מנהל", אומר דרורי, "היא ביכולת להפעיל אחרים, לגרום להם להגיע ליעדים". לשיטתו, על מנהל להגדיר את היעדים, להבין את המטרות, לתרגם אותן למשימות בשטח, לדאוג שהאמצעים להשגת המטרות יהיו זמינים, ולחלק היטב את העבודה ואת המשימות תחתיו. "כל זה כדי לאפשר סיכוי טוב להשיג את המטרות", הוא אומר ומוסיף, כי "למנהל טוב חשוב שיהיה חזון שיהיה אפשר לשדר ולהעביר אותו לכלל הארגון".
לרשימת המנהלים של פורבס
"מנהל טוב מבין שכשם שאצבעות ידינו אינן זהות וכפי שהקשר עם ילדינו השונים אינו זהה, כך גם היחסים שאנו מפתחים עם כל אחד מהעובדים שלנו הם בעלי אופי שונה", אומרת ד"ר מיכל בירון, מהחוג למינהל עסקים באוניברסיטת חיפה. לדבריה, מנהל טוב צריך לזהות את תחומי העניין של עובדיו, את הרצונות והשאיפות שלהם, את היתרונות של כל אחד ואחת, ולעבוד איתם באמצעות סגנון ניהול רלוונטי המתאים למאפייניהם הייחודיים. "לא ניתן להשית את אותו סגנון ניהול על כל העובדים". האתגר של המנהל, לדבריה, הוא לזהות ולהתאים את סגנון הניהול שלו ביחסיו עם העובד.
נבחרת העתודה
אם בעבר המנהל היה לרוב גורם פונקציונלי, המוביל את המערכת לפעילות שוטפת ואינו משתתף בעיצוב ובהובלת החזון, כיום אנחנו רואים ניסיון לשלב בין השניים: מנהל כדמות שמתכננת לטווח רחוק, אך גם מתפעלת את ענייני היומיום. בהרבה ארגונים וחברות ישנן תוכניות לפיתוח מנהלים. התוכניות מסמנות את עתודת המנהלים ומעניקות להם הכשרה ארוכה במהלך או לקראת קבלת תפקיד ניהולי, כשהמטרה היא להקנות ולשכלל מיומנויות ניהוליות קלאסיות לצד יכולות מנהיגותיות.
"הרבה מנהלים מגיעים לתפקיד ללא הכלים המתאימים", מסבירה בירון. לדבריה, לצד האחריות והסמכות, יש לוודא כי מנהל מחזיק גם ביכולת לספק את הנדרש ממנו. ההכשרה יכולה להתבצע באמצעות מנטור צמוד או על ידי חפיפה מסודרת. "כניסה מסודרת לתפקיד יכולה להפוך את המנהל לטוב יותר", סבורה בירון. לטענתה, הכל טמון בניהול נכון – אפשר לבנות "ספסל" מנהלים חזק, שאפשר לאמן אותו לאורך זמן ולהכין לשעה המתאימה.
בירון. "לא ניתן להשית את אותו סגנון ניהול על כל העובדים"
דרורי ובירון תמימי דעים בנוגע לעובדה שמנהל סובל לפעמים מבדידות אכזרית. הוא נמצא בראש הפירמידה, לא תמיד יש לו עם מי להתייעץ ובמקרים רבים הוא חייב דין וחשבון גם לבעלי החברה ולדירקטוריון. דרורי: "מנהל טוב צריך שיהיו לו החושים והיכולת הפוליטית לדעת לעבוד עם הדרג שמעליו, עם הדרג המקביל ועם אלה שמתחתיו". דרורי משתמש במילה הרמוניה ובאותה נשימה מודה כי מדובר ביכולת נדירה, אבל קיימת. "הרי מי שלא ישיג את המטרות שמגדיר הדירקטוריון, לא יאריך ימים בתפקידו, לכן לצד היכולת להפעיל עובדים, חשוב גם לדעת כיצד להגיע לדירקטוריון מוכן, רהוט, ברור ומשכנע".
לוליין על חבל
המנהל המצטיין הוא זה שיודע להקים בכל רגע נתון קואליציה מתאימה להשגת היעדים. לצורך כך הוא צריך להצטייד בחוש פוליטי מפותח ובאישיות חזקה, בעיקר כי בסופו של יום האחריות נמצאת אצלו, לא תמיד יש למי למסור את הכדור, וכדי לייצר הזדמנויות מסירה חשוב לבנות שיתופי פעולה לכל מטרה ויעד. "ניהול נכון הוא היכולת לאזן כל הזמן", מסבירה אורית אדטו, לשעבר נציבת שירות בתי הסוהר וקצינת ח"ן ראשית, עם עשרות שנים של ניסיון בניהול ארגונים גדולים.
"חשוב לשמור על איזון סביר בין מרכיבים שונים מתוך היכולת והצורך לראות את התמונה הגדולה – אבל גם להבחין בפרטים", אומרת אדטו. "כמובן שאי אפשר להכיר כל פרט פרט", היא מודה ומסבירה שיש להבדיל בין העיקר לטפל ומשם להוביל מהלכים, כך שהעיקר יהיה במרכז". מנהל טוב הוא כמו לוליין על חבל, רק בלי מזרן ביטחון. הוא צריך לאזן את צורכי הלקוחות מצד אחד עם צורכי העובדים מצד שני. לדברי אדטו, מנהל טוב צריך לדעת לפתח גמישות מחשבתית תוך כדי תנועה, לבחון את התמונה הרחבה – לטווח קצר ולטווח ארוך, ולהצליח לחלק קשב לכמה גורמים בו בזמן, תוך הבנה מה חשוב יותר.
אדטו שמה דגש על ההכרה במציאות המשתנה. מנהל מוצלח צריך להבין כי מה שקורה עכשיו יכול להשתנות מחר ויותר מזה, האירוע של היום משפיע על השבוע הבא והשנה הבאה. "מנהל צריך לדעת להפעיל תעוזה ולעשות עוד, אבל לא מאותו דבר". היא נזכרת שבתפקידה בנציבות בתי הסוהר, הצליחה בזכות פעולה מפתיעה ואמיצה לנטרל התארגנות של 50 מחבלים ביטחוניים. "אספנו ביום אחד את כל הנהגת המחבלים בכל בתי הכלא בארץ ושלחנו אותם לבידוד במתקן אחר. יצרנו שקט שאפשר לנו להמשיך לנהל את האירוע כשהשליטה בידיים שלנו".
אדטו. מנהל שסבור שהוא הגדול מכולם, לא יצליח"
חטא היוהרה
"מנהל טוב הוא אחד שיודע לשלב", מאמין בני אייל מנכ"ל קבוצת ההשקעות אינפיניטי. "יכולת שילוב חשובה מאוד ראשית בחתירה למטרות שאותן הציב המנהל, תוך הקפדה על דרך אשר מכבדת ולא מורידה או פוגעת בדברים מסוימים". אייל מאמין שמנהל חייב להצטייד ביחסי אנוש טובים, העוזרים לו לרתום את העובדים למשימה. "מנהל חייב לשלב מצוינות בלתי מתפשרת, אשר באה לידי ביטוי אצלו הן במקצועיות והן במקצוענות", הוא מוסיף.
"מנהל הוא אדם, שעל אף כוחו המקצועי, שומר על ענווה וצניעות ולא מתפתה לחטוא בחטא האיום מכל – היוהרה. אדם עם שתי רגליים על הקרקע, שלא שופט אנשים ומקבל את כולם כשווים – יצליח בתפקידו", אומר שרון שפירא, סמנכ"ל התוכן של רדיו אקו FM99.
את המילים צניעות ויוהרה, יש לציין, שמענו שוב ושוב במהלך התחקיר לפרויקט. "מנהל שסבור שהוא הגדול מכולם, מזלזל במתחרים, ובעיקר מתבלבל בין התפקיד לבין מי שהוא, לא יצליח כמנהל", מאמינה אדטו. אדטו ושפירא מסכימים על חשיבות הצורך לשמור על אינטגריטי מקצועי ואישי. "אדם ששומר על שקיפות מול עובדיו, מנהליו, לקוחותיו וספקיו, אדם שנמנע מלשקר, לרמות, להזיק – הוא אדם שיהיה מנהל טוב", משוכנע שפירא.
חדות מחשבה
איך מודדים ניהול טוב? דרורי מספר על שורה של מדדים שבהם משתמשים באקדמיה – החל בנתונים מספריים הבודקים ביצועים שחור על גבי לבן, דרך בדיקת העמידה ביעדים באופן אובייקטיבי ועד מדדים סובייקטיביים הנעזרים בחוות הדעת של הכפופים או של הממונים. "הסובבים בסופו של דבר יודעים אם אתה מנהל טוב או לא", משוכנע דרורי.
את העצה הזו יישמנו לא פעם במהלך התחקיר לפרויקט זה. כך למשל, שיחה קצרה עם אשת מכירות של אחת החברות עזרה לנו להבין מעט על אופי החברה (נעימה, מתחשבת בעובדים). כאשר שאלנו את דעתה האם נכון לשלב את המנכ"ל ברשימה שלנו, היא ענתה באופן נחרץ "כן", כזה שלא מותיר מקום להיסוס או להתלבטות, לא "כן" שנאמר מהתחנפות או מריצוי אדם כזה או אחר.
דרורי. "ניסיון יכול ללטש יכולות ולחזק אותן – אבל רוב המנהלים הטובים נולדים עם זה"
"אנשים שהגיעו לרמות גבוהות של ניהול יודעים לבחון ולסמן מיד מנהלים מצטיינים", סבור עוד דרורי. "יש להם יכולת הבחנה והבנה מהירה, והם יודעים לזהות מנהלים טובים". לדבריו, המנהל הטוב חייב להציג מכלול משולב של יכולות, "אפשר כמובן להתפתח וללמוד, וניסיון יכול ללטש יכולות ולחזק אותן – אבל רוב המנהלים הטובים נולדים עם זה". דרורי מנסה לסמן עבורנו את התכונות הבולטות למנהל טוב, שבעזרתן אפשר גם לבחון את פועלו בחברה.
"חדות מחשבה היא תכונה חשובה מאוד", הוא אומר, "זאת לצד היכולת לתרגם את המחשבה לפעילות בשטח". לדבריו, יש מנהלים שיודעים לנתח היטב אירועים, אבל לא יכולים להזיז דברים וגם ההפך. כך שמנהל טוב צריך, לצד יכולת מחשבה חריפה, גם חריצות, יעילות והתמקדות בעיקר.
איך בחרנו?
כיצד אפשר לקחת את המודלים הללו, לבחור באמצעותם קבוצה של מנהלים ולהעניק להם את התואר ה"טובים בישראל"? בחרנו לפעול בשלושה נתיבים מרכזיים. ראשית הסתמכנו על אלמנט הכמות: התייעצנו עם עשרות דמויות מתחומים ורקעים שונים. שוחחנו עם אנשי תעשייה, כספים, חברה, סביבה, ביטחון, מגזר ציבורי, ספורט ותקשורת. ביקשנו מכל אחד המלצות על מנהלים ומנהלות מצטיינים. בנתיב השני חיפשנו קבלות, חברות שתשואת הרווחים שלהן עלתה השנה באופן משמעותי, ארגונים שהגיעו להישגים בולטים ומנהלים אשר מציגים סדר יום שונה, המביא עמו ערך נוסף לחברה או לקהילה.
בנתיב השלישי ערכנו סינון סופי במערכת המגזין, ומתוך כ־50 שמות גיבשנו רשימה של 20 מנהלים. ברור כי אף רשימה, ובוודאי רשימה מצומצמת כמו זו, לעולם לא תהיה שלמה ומלאה. אנו מתייחסים אליה כתמונה שצולמה מזווית מסוימת וברגע מסוים, ומצליחה להעניק כמה תשובות מעניינות לשאלה מיהו מנהל טוב.
לרשימת המנהלים של פורבס
הפרויקט המלא מופיעים בגיליון יולי של פורבס ישראל
– לרכישת הגיליון חייגו 077-5273355
– לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
|
|
