האימפריה של קרניבל נתקעה: האם מיקי אריסון נוטש את הסיפון?

בשעה מאוחרת בוולנטיינ'ס דיי, המיליארדר מיקי אריסון, יו"ר ומנכ"ל קרניבל קורפ, איבד לבסוף אחיזה בחברה שלו. שלוש ספינות גרר גררו את "קרניבל טריומף" למובייל, אלסקה, כדי להוריד ממנה 3,143 נוסעים תשושים לאחר ששריפה השמידה את מערכות החשמל וההנעה של הספינה, והותירה אותם נטושים בים למשך חמישה ימים.

מי ביוב נזלו מהאסלות. מיזוג האוויר חדל לפעול. הנוסעים העבירו את המזרנים שלהם למסדרונות, הרחק מהריח ומהחום השורר בחדרים. על הסיפון צוירו שלטים על גבי סדינים וחלוקים, ובהם מסרים נואשים שהתקשורת בלעה בתאוותנות: "אנחנו לא בסדר", "טריומף מנוחתה עדן" ומשחק מילים אחד קולע במיוחד: ""Ship Happens (על משקל Shit Happens""). 

אולם בשום מקום לא ניתן היה לראות את אריסון, שירש את מעצמת ענף השיט הזו, והרחיב אותה באמצעות השתלטות על יריבות קטנות יותר. בעליה של "מיאמי היט" היה בטוויטר, והזכיר בעליזות ב-11 בפברואר לאוהדים שניתן להשיג כרטיסים למקומות עמידה בלבד למשחק המתקרב מול פורטלנד. לא הייתה זו ההתנהלות הבלתי מבריקה הראשונה שלו במהלך אסון תאגידי. כש"קוסטה קונקורדיה" שבבעלות קרניבל עלתה על שרטון באיטליה שנה קודם לכן, והרגה 32 איש, גם אז נעדר אריסון מהתקשורת.

"תמיד הייתי המנכ"ל שמאחורי הקלעים", אמר אריסון לפורבס בטלפון, בשיחה מאחת משתי הסופר-יאכטות שלו, באורך 60 מטר כל אחת, כשהפליג מול חופי מונקו באוגוסט. "אפשרתי למנכ"לי המותג ולחבר'ה מהשיווק להיות במוקד העניינים הקשורים לחברה". 

אבל זה לא עובד בעת משבר, והיעלמותו הייתה הקש האחרון עבור משקיעים רבים. במהלך העשור האחרון, מאז הרכישה הגדולה האחרונה של קרניבל, P&O Princess, הראתה החברה – בעלת מחזור ההכנסות של 15.4 מיליארד דולר – כי היא מתקשה מאוד להציג צמיחה אורגנית. שולי הרווח של קרניבל צנחו בשני שלישים במהלך תקופה זו, קו מגמה שלילי שהואץ על-ידי זינוק במחירי הדלק. המניה לא עלתה במהלך עשר השנים האחרונות, לעומת עלייה של 25% במניית מתחרתה הקרובה ביותר, רויאל קריביאן, ועלייה של 60% במדד S&P 500. המשקיעים חבטו במניה והיא צנחה ב-15% על רקע פרשת "טריומף".

זוהי צניחה עצומה עבור חברת הנופש הגדולה בעולם, שנוצרה באמצעות שרשרת נועזת של רכישות מסיביות שהפכה את קרניבל לשם המוכר בכל בית והפכה את אריסון למולטי מיליארדר וליקיר העיתונות העסקית בשלהי שנות ה-90. "אין לי אמונה בחברה שתצדיק את השווי", אומר סנדי וילר, מנהל השקעות מניו אורלינס שמכר את כל אחזקות החברה שלו בקרניבל. "אני שמח שנפטרנו מזה. המשברים בחברה – זה אחר זה אחר זה. מתי יגיע האסון הבא?".

ביוני האסון היה אריסון עצמו. לאחר 34 שנים שבהן ניהל את החברה, הודיע המנכ"ל בן ה-64, ששוויו נטו הוא 5.9 מיליארד דולר (בין היתר בעזרת הדיבידנדים השמנים שחילקה החברה לאחרונה), כי ימסור את מושכות המנכ"ל לארנולד דונלד, לשעבר סגן נשיא בכיר בענקית החקלאות והכימיקלים מונסנטו. 

העדיף להתעסק במיאמי היט. מיקי אריסון | צילום: רויטרס

בחור מתחום הדברת המזיקים שמנהל חברת שיט? אריסון, שנותר בתפקיד היו"ר, בחר את דונלד, חבר במועצת המנהלים של קרניבל שלא עבד באופן פעיל בשום חברה זה עשור. אולם הוא יודע איך לדבר. יום לאחר ההודעה של אריסון, פטפט דונלד אצל צ'ארלי רוז בתוכנית This Morning של CBS. חודש לאחר מכן הוא המשיך להעביר בעוצמה את אותו מסר במהלך ריאיון עם פורבס במטה הזכוכית הבוהק של קרניבל במיאמי. "אנחנו צריכים לחזור למהות העניין", לדבריו. "מדובר בנופש. זה כיף!".

ועוד איזה נופש. דונלד צריך לקצץ בעלויות לספק הצדקה לבליל של מותגים, להפוך את הצי העצום של קרניבל לחסכוני יותר בדלק ולמדוך חזרה לסיפון נופשים שנשחקו כתוצאה מהמיתון. 

כאילו כדי להדגיש את דרגת הקושי, דיווחה קרניבל בסוף ספטמבר על צניחה של 30% ברווחים בתוצאות הרבעון השלישי ועל תחזית הכנסות נמוכה מהערכות האנליסטים לרבעון הרביעי. בהודעה לפורבס לאחר התוצאות שמר דונלד על ארשת פנים אמיצה, ואמר כי "הנתונים הבסיסיים לטווח הארוך יציבים, ועומדות בפנינו המון הזדמנויות. הדבר מבשר טובות בנוגע להעלאת הערך לבעלי המניות, בעודנו נותרים ממוקדים באספקת הנופש בעל הערך הגבוה ביותר האפשרי לאורחינו". אחרים מחזיקים בהשקפה שונה: "פעם נוספת", כתב ג'יימי רולו, אנליסט מורגן סטנלי, "צריכים המשקיעים לפחות שנתיים כדי לגרום למניות להיראות זולות ולהגיע להתאוששות מלאה".

"התאוששות מלאה" היא יעד קשה עבור כל אחד, ולא ניתן להעלות על הדעת מושיע בלתי סביר יותר מדונלד. את מרבית הקריירה שלו בילה במונסנטו (למועצת המנהלים של קרניבל הצטרף ב-2001), ומתחום השיווק הוא טיפס במעלה הסולם הניהולי. תחת ניהולו זינקו ההכנסות של חטיבת הדשא והגינון מ-40 מיליון דולר ל-200 דולר בין 1988 ל-1992, תוך שהן מרסקות בדרך את היריבה Ortho – חטיבה של שברון. שנה לאחר מכן הוא קודם לנשיא התעשייה החקלאית בחברה, האחראית למחצית מ-4 מיליארד הדולרים המהווים את מחזור החברה. לאחר מכן רכש יחד עם ידיד את מותג הממתיק Equal, מהחברה הקודמת שלו. דונלד ניהל את החברה החדשה עד 2003, בטרם פרש מתפקיד היו"ר שנתיים מאוחר יותר (לאחר מכן היא פשטה רגל ונמכרה ב-2010).

אולם בעוד שאלה שהכירו אותו במונסנטו אומרים כי הוא ראוי להערצה (יש לו "מגע זהב", אומר מנכ"ל מונסנטו לשעבר דיק מאהוני), המציאות היא שאין לו ניסיון מעשי בניהול חברת נופש או תחבורה – שלא לדבר על הגדולה ביותר בעולם. "מידותיו [של דונלד] אינן ידועות", אומר ג'וש הריטי, אנליסט נופש בכיר בטלסי אדווייזורי גרופ. 

דונלד מתנער מספקות כגון אלו, וטוען כי יש לו תוכנית ברורה עבור קרניבל. "ככה נראית הצלחה", הוא אומר, רוכן מעל לשולחן ישיבות במשרד הזמני שלו, בעוד שמשרדו הישן של אריסון מפונה בהמשך המסדרון. "עובדינו חשים בטוחים מאוד בעתיד החברה. הם מרגישים באופן מוצדק כמנצחים. כדי שזה יקרה אנו צריכים לעלות באופן עקבי על ציפיותיהם של האורחים; לאחר מכן נצטרך להציג עלייה דרמטית בתשואה על ההון המושקע, בתזרים המזומנים החופשי וברווחים. פירוש הדבר שמחיר המניה שלנו יעלה ובעלי המניות שלנו יהיו שמחים".

לא רק שזה מזכיר מאוד ספר לימודי פיננסים למתחילים, זה גם מפספס נקודה עיקרית אחת: לא מספיק לעלות על ציפיות הלקוחות אם אין לך מספיק לקוחות. 

אריסון (מימין) | צילום: רויטרס

המשבר הפיננסי ריסק את מכירות הכרטיסים של קרניבל, ולאסונות קונקורדיה וטריומף הייתה השפעה דומה על המוניטין של החברה. מחקר של קרניבל מראה שהאסונות הללו אינם משפיעים על החלטתם של לקוחות קבועים לצאת לשיט נוסף, אלא מרתיעים נוסעים פוטנציאליים חדשים. סקרים של חברת "האריס" לפני ואחרי "טריומף" מראים כי בענף השיט, האמון של הצרכנים האמריקאים, תפיסת האיכות שלהם והנכונות לרכוש פחתו בעקבות החדשות על קריסת הספינה. הציונים של קרניבל קרוז ליינס בקטגוריות הללו צנחו בממוצע ב-25%, ושלחו אותה לקרקעית הענף.

"הסיפור של טריומף ממש היכה גלים כאן, בארה"ב", אומר הריטי מטלסי. "זה קרה בחצר האחורית שלנו, וזה באמת יצר במהירות כמה כותרות מטלטלות במשך תקופה של ארבעה-חמישה ימים. בתודעה של הצרכנים האמריקאים זה אפילו תופס מקום גבוה יותר מזה של קונקורדיה". ייתכן שיחלפו שנתיים עד שהמותג קרניבל יתאושש מהתקרית, הוא אומר. 

לקח עשורים לבנות את המותג הזה. מיקי אריסון ממש נולד על ספינת שיט. אביו, טד, ייסד במשותף את נורוויג'יאן קריביאן ליין (כיום נורוויג'יאן קרוז ליין) עם ספינה אחת ב-1966, וכשאולץ לעזוב שש שנים מאוחר יותר, הקים מיד את קרניבל, גם הפעם עם ספינה אחת, שנקראה "מרדי גרא", ועלתה על שרטון בשיט הראשון שלה. אריסון הצטרף לחברה כנציג מכירות בפלורידה. "מכירות לא היו באופי הטבעי שלו, כמו אצל אבא שלו", אומר בוב דיקינסון, שעבד עם טד מאז ימיה הראשונים של קרניבל. "הוא קצת ביישן, אבל הוא למד מהר". ההמצאה הגדולה של טד הייתה הורדה של חוויית השיט אל העם, והפיכתה אפשרית למעמד הביניים. החברה הציגה לראשונה רווח ב-1975. טד מינה את מיקי לנשיא קרניבל ב-1979. בעוד שאבא שמר על תואר היו"ר, הגה הספינה היה בידי מיקי.

האב ובנו הנפיקו את החברה לציבור ב-1987, מכרו מניות בהיקף של 400 מיליון דולר ושמרו לעצמם 80% מזכויות ההצבעה בחברה. לאחר מכן קנו בחזרה מניות בזול במהלך התרסקות השוק שבאה מיד לאחר מכן, והביאו את החברה למצב של שפע מזומנים ורעב לרכישות. אחרי שנכשלה בניסיון ההשתלטות על רויאל קריביאן ב-1988, רכשה קרניבל את הולנד אמריקה תמורת 625 מיליון דולר בשנה שלאחר מכן. 

עד מהרה נודעה קרניבל בשם "קרניבור (טורפת) קרוז ליינס", לאחר שבלעה את קונארד מבריטניה ואת סיבורן המפוארת מסיאטל ב-1998, ואחריהן את Costa Crociere האיטלקית ב-2000. לאחר מכן הגיעה הרכישה של P&O Princess תמורת 5.4 מיליארד דולר, שנועדה לחסום מיזוג שעליו הוכרז עם רויאל קריביאן (העיתונות הבריטית כינתה זאת "דיפלומטיה של ספינות תותחים").

"תמיד אמרתי שממש לא אכפת לי מנתח שוק", אומר אריסון. "כשאני אומר זאת כעת, כשבידינו 50% מהשוק העולמי, זה לא נשמע אמיתי כמו שזה נשמע כשהיינו השחקן הקטן ביותר". 

לא איכפת לו מנתח שוק. אריסון | צילום: רויטרס

כל העסקאות האלו יצרו את אחת מחברות התחבורה המורכבות ביותר בעולם, המעבירה 10 מיליון נוסעים בשנה – 20% יותר מהאוכלוסייה של העיר ניו יורק. תחת ניהולו של אריסון קיימו כל עשרת המותגים של קרניבל חופש פעולה נרחב. לכל אחד מהם מנכ"ל משלו, ורבים מהם מחזיקים את המשרדים שלהם באותם מיקומים גיאוגרפיים שבהם מתבצעת הפעילות שלהם.

במקרים מסוימים, כמו P&O, שבהם בעלי המניות מתגאים במותג במיוחד, חופש הפעולה הזה היה חלק מעסקת החבילה של הרכישה ("אנחנו בוני מותג, לא הורסי מותג!" כך הפציר אריסון באוזני משקיעי P&O בפגישה מיוחדת שנערכה ב-2002).

למרות האמונה הזו בתרבויות ארגוניות נפרדות, בשנותיו האחרונות כמנכ"ל התקדם אריסון עקב בצד אגודל לקראת ריכוזיות. הוא מיזג שתי חברות תיירות באלסקה, וכך גם את פעילויות קרניבל באוסטרליה וכן פעילויות "בק אופיס" שונות (מחלקות התומכות בפעילות המרכזית של החברה). דונלד מבטיח להתקדם במהירות רבה יותר.

"עסק זה נבנה בצורה נכונה על בסיס העצמאות של המותגים", הוא אומר. "כשהיו רק כמה ספינות זה היה הכי הגיוני בעולם. כשזה היה צי, זה היה הגיוני למדי. עכשיו כבר מדובר בחיל ים שלם. יש לנו 102 ספינות. הענף צומח סביבנו. יש צורך בהרבה יותר תיאום מאשר אי פעם בהיסטוריה של העסק". הוא מבטיח להמשיך במאמצי החיסכון בדלק ולשקול מיזוגים נוספים בפעילויות בק אופיס, ומקווה למרכז את פעילות ההכשרה עבור 90,000 עובדי החברה.

תמונות שלא יחזרו? אריסון עם מלכת הולנד | צילום: רויטרס

בעקבות הפיאסקו של "טריומף" גם החלה קרניבל קרוז ליינס להתקין מנועי גיבוי על ספינותיה, בעלות של 300 מיליון דולר, ובעתיד הקרוב יוכנסו שיפורים נוספים ביכולות הגיבוי. כדי לחסוך כסף בונה החברה כרגע רק ספינה או שתיים בכל שנה – בעלות ממוצעת של 700 מיליון דולר לכל אחת – בהשוואה לארבע ספינות לפני כן. הספינות החדשות שנכנסות לצי של קרניבל הן גדולות יותר (מאפשרות יותר נוסעים ורווחים גבוהים יותר) וחסכוניות יותר בדלק (הדלק אחראי ל-20% מעלויות התפעול).

כדי לחזור לפסים של צמיחה פונה קרניבל גם למעמד הביניים של סין, שמתחיל לצמוח כעת. שולי הרווח של מסעות השיט באסיה צומחים בקצב מהיר יותר משל מסעות השיט באמריקה, כך ששתי ספינות של "קוסטה" צוידו בתפריטים ובעיצוב המכוונים לטעם הסיני, ושתי ספינות "פרינסס" הועברו ליפן. "אנו סבורים שאסיה היא אזור הצמיחה הגדול הבא עבור העסק הזה", אומר סגן יו"ר וסמנכ"ל התפעול של קרניבל, הווארד פרנק.

דונלד מודה בעדינות שאריסון לא חש בנוח עם כל השינויים. "האם הוא אוהב את הרעיון שצריך להחליט באילו תחומים לבצע ריכוזיות?" שואל דונלד. "הוא לא בהכרח נהנה מזה במיוחד. זה התפקיד שלי".

אבל זו עדיין החברה של אריסון – הוא עודנו בעל המניות הגדול ביותר בקרניבל, עם נתח של 29.3%. האם הוא יתערב? "יש פוטנציאל כזה", אומר סטיבן ויז'נסקי, מנהל בסטיפל קפיטל מרקטס. "זה לא היה שוק פתוח. דונלד נבחר בקפידה, ומיקי עדיין ישלוט באופן בסיסי
בחברה".

אריסון מבטל את הפחדים הללו. "במשך תקופה יהיה לי קשה להסתגל לזה, אבל זה מתאים היטב לסגנון הניהול שלי", הוא אומר. "אין לי בעיה להעביר את המושכות למישהו. אני לא חושב שארנולד היה לוקח את התפקיד אם הוא היה חושב שזה לא כך". או אולי הוא פשוט לא ידע עד כמה קשוח הים יכול להיות.