Forbes Israel Logo

הנני כאן

לאחר שייסד את קבוצת קרן שכ"ל, שהעניקה עד היום הלוואות שכר לימוד בהיקף של למעלה מ־1.5 מיליארד שקל וסייעה לכ־200 אלף סטודנטים, התיישב רפי גמיש על כיסא המנכ"ל במכללה למינהל בשעתה הקשה ביותר - והצליח להפוך את הקערה; איך הוא עשה את זה?

BrandVoice

רפי גמיש, קשה להאמין, אבל רק בן 38, אכן חי את חייו בקפיצות בין העולם העסקי והאקדמי. בשנים האחרונות דורג לא פעם ברשימות המבטיחים והמשפיעים במשק ומסומן כיום כמטאור בעולם העסקי וכמי שצפוי בעתיד לנהל חברות מובילות במשק. גמיש נולד למשפחה קשת יום, אבל כבר בנעוריו, בשכונת גילה בירושלים, החל להתעניין בפיננסים. מיד לאחר השירות הצבאי כקצין בחיל האוויר, סיים תואר ראשון (בהצטיינות יתרה) בכלכלה וניהול במכללה שהיום הוא המנכ"ל שלה, והקים בית השקעות משל עצמו.

"כסף זה חשוב, אך זה ממש לא העיקר", הוא מעיד על עצמו. "מה שהניע אותי זה האתגר, הניסיון להבין מה הולך לקרות והעובדה שניתן לקבל פידבק מיידי ומדיד אם צדקת או טעית". עוד לפני שמלאו לו 30 מכר גמיש את בית ההשקעות שלו לאחד ממותגי ההשקעות המובילים בארץ – "אילון". במקביל השלים לימודי תואר שני (בהצטיינות) באוניברסיטת בן־גוריון והחל לשמש כמרצה לכלכלה ושוק ההון במספר מכללות ובאוניברסיטת בן גוריון. 

גמיש. "מה שמוביל אותי זה האתגר". צילום: שלומי יוסף 

"אני אוהב ללמד מאותה סיבה שאני אוהב לנהל. זה הכל אנשים. אני לא מתייחס לסטודנטים באופן שונה ממה שאני מתייחס לחברי הדירקטוריון. אני אוהב לשמוע אנשים, להסביר, לשכנע, לעבוד יחד, להצליח יחד. אם יש משהו שאני גאה בו, זה שהמכללה היא כעת מקום שפועל בסינרגיה. זה לא מובן מאליו במוסדות אקדמיים גם בגלל הממשל התאגידי המורכב שלהם וגם בגלל התמהיל האנושי הייחודי שלהם. אפשר לכופף את הידיים אחד לשני בלי סוף וללא תוחלת, ואפשר לפעול יחד ולהצליח, וזה מה שקורה לשמחתי כיום במכללה".

אחרי בית ההשקעות, המיזם הבא של גמיש היה קרן שכ"ל (שקט כלכלי), מיזם שנועד לפתור כשלי שוק בתחום הפיננסים והסיוע. "זה הדבר שאני הכי גאה בו", אומר גמיש. "ממש בימים אלה חוגגת הקרן סיוע ל־200 אלף סטודנטים שקיבלו בזכותה הלוואות לשכר לימוד, מרביתן ללא ריבית, ובלעדיה ספק אם היו רוכשים השכלה אקדמית. בחנו את צרכי הסטודנטים, איתרנו את הכשל בשוק ובנינו פתרון יצירתי שלא גובה תשלום מהסטודנט. למדנו את הסכומים שהוקצו למלגות לסטודנטים והבנו שניצול המשאבים הכספיים של המוסדות האקדמיים אינו יעיל, ובפועל מעט מדי סטודנטים זוכים לסיוע ואלה שכן זוכים לו, מקבלים סכום כספי בטל בשישים שאינו מייצר שינוי אמיתי בחייהם". 

המודל שפיתח גמיש קרא תיגר על אופן חלוקת משאבי הסיוע, והציע למוסדות האקדמיים להחליף חלק נכבד מסכומי הסיוע שיועדו כמלגות עבור קומץ סטודנטים, בכספים שיוקצו לטובת מימון ריבית בגין הלוואות שכר לימוד שיינתנו באמצעות הבנקים. בפועל, במודל זה במקום לסייע לסטודנט אחד מתוך חמישה שזקוק לכך, זכאי כל סטודנט לקבל הלוואה בהליך מהיר, ללא אישורים ביורוקרטיים מסובכים, בגובה של 15,000 שקל ולהחזירה ב־60 תשלומים של 250 שקל בחודש, ללא ריבית וללא הצמדה.

באמצעות השימוש במודל זה הצליח גמיש לשנות את תפיסת הסיוע שהייתה נהוגה במוסדות האקדמיים בישראל, והוא מאפשר הנגשת השכלה ומינוף כספי הסיוע של המוסדות פי 15 ממה שהיה קיים קודם לכן. "כך מתאפשר לכלל הסטודנטים לממן את שכר הלימוד ללא ריבית", אומר גמיש. "את ההלוואה יחזירו לאחר שיהיו בעלי השכלה אקדמית וכשיתחילו את דרכם בשוק העבודה. יתרה מכך, הוספנו ליווי אישי כדי לשפר את ההתנהלות הפיננסית של הסטודנט. בעצם תפרנו חליפה שמותאמת אישית לכל אחד".

לא מפסיק לחייך

חברת שכ"ל הפכה למודל הצלחה שהתרחב באופן משמעותי עם השנים וחולשת כיום גם על סקטורים נוספים מלבד האקדמיה. היא משרתת מידי שנה עשרות אלפי לקוחות ומציעה במסגרת שירותיה גם ליווי פיננסי של עסקים קטנים, סיוע בקבלת משכנתאות, הלוואות לארגוני עובדים והחזר מס לציבור השכירים. במועד מינויו לתפקידו במכללה, תפקיד שקיבל הרבה בזכות הצלחתו בקרן, פרש גמיש מניהולה השוטף של החברה
ומכהן בה כיום כיו"ר.

בעודו בן 35 בלבד, הוצע לו להיות מנכ"ל המכללה, המוסד האקדמי הלא מתוקצב הגדול בישראל, עם מחזור הכנסות של רבע מיליארד שקל בשנה ועם למעלה מ־1,000 עובדים. במסגרת כהונתו במכללה חתום גמיש על מספר מהלכים מהותיים, ביניהם ניתן למנות את חילוצה של המכללה מהמשבר הפיננסי שאיים עליה, הקמת זרוע המכינות הקדם־אקדמיות של המכללה, הקמת הקמפוס החרדי בבני־ברק, רכישת בית הספר לחינוך מהמרכז ללימודים אקדמיים (מל"א) באור יהודה, שנקלע להליך פירוק, ולאחרונה חתם על הקמת מעונות סטודנטים בפרויקט שהיקפו נאמד בכ־140 מיליון שקל.

במכללה למינהל אומרים שאחד הדברים הקבועים במקום זה החיוך הרחב של המנכ"ל רפי גמיש. הפרשנויות עם זאת, מגוונות. חלק יאמרו שזו אופטימיות שגמיש הקרין גם בזמן משברים שאיימו למוטט את המכללה, ואחרים יתארו שביעות רצון של מי שהצליח בזמן שיא להפוך את הקערה על פיה, ולהפוך את המכללה לגוף רווחי, תחרותי, מוסד שחזר להיות מוביל שוק, ומסמן מטרות שאפתניות.

אז מי מהצדדים צודק? "קצת מפתיע", גמיש שוב מחייך, "כי מי שראה אותי פה במשברים, ראה גם את הפנים המודאגות שלי. אני אופטימי כי אני מאמין באנשים ויודע שבסוף כולם פה רוצים בטובת המכללה. ונכון, אני אכן מרוצה – עברנו כאן משברים לא פשוטים, וצלחנו אותם. אנחנו כאן; אנחנו חזקים כלכלית ואקדמית, ואנחנו בצמיחה משמעותית. החיוך מבחינתי הוא חיוך של סיפוק מזה שעשינו את הדבר הנכון".

סינרגיה מלאה

כשגמיש מדבר על "משברים" הוא פחות מחייך והוא יודע למה. עד לפני זמן לא רב החדשות סביב המכללה היו מאתגרות יותר, והן כללו ידיעות על משברים פיננסיים וניהוליים שאיימו על קיום המוסד המפואר הזה. שני נשיאי המכללה האחרונים נאלצו לעזוב בעקבות המצב ומשברי האמון במשולש הנהלה־ועד המרצים־דירקטוריון.  "המשבר הזה הסתיים", אומר גמיש.

והיום?

"עולם אחר", הוא אומר והחיוך חוזר לפניו.

"אנשים הבינו שאי אפשר להפוך את המכללה לשדה קרב בין אקדמיה לבין אחריות ניהולית. היום אפשר לומר שהגישה השפויה והאחראית לבסוף ניצחה. אם לתת דוגמא ברוח הימים האלה, הייתי אומר שאם בהנהגת המדינה הייתה רבע מההרמוניה ששוררת היום בהנהגת המכללה, כולנו היינו יכולים לישון בשקט. היום אנחנו במצב שמתקיים שיתוף פעולה מלא וסינרגטי בין נשיא המכללה פרופ' יורם רבין, לבין הדירקטוריון וביני, כמי שמובילים את הצד הניהולי, לבין הרקטור, פרופ' ארנה בן-נפתלי והדיקנים, שמובילים את הפן האקדמי. יש בינינו הבנה מלאה למה שמטריד את הצד השני. ובעיקר יש מחויבות של ההנהגה האקדמית לאחריות ניהולית ויש מחויבות של הצד הניהולי להגנה על ערכי יסוד של אקדמיה. על החופש האקדמי, על המחקר, על איכות ההוראה. אין אפס. רואים את זה בתוצאות.

"יצרנו בסיס לצמיחה, והצמיחה אכן הגיעה. יחידות חדשות, עלייה ברישום, עודף תקציבי משמעותי, שמאפשר גם לטפל בחובות עבר וגם לתמוך בסטודנטים ובחברי הסגל. היום יש לי סיבות טובות לחייך".

למרות יתרון הגודל שלכם, ידעתם שנים רבות של מצוקה כספית, איך זה קורה?

"מייסדי המכללה עשו דבר ענק למען החברה הישראלית, אבל דרכי הניהול של שנות ה־70 נגררו איתנו הרבה שנים, יותר מדי. בנוסף, סבלנו ממשבר שפקד את כל ההשכלה הגבוהה – של עודף היצע בשוק לצד מחזורים שהתכווצו בשל השינוי בהרכב הדמוגרפי של האוכלוסייה. תוסיף לכך את העובדה שאנו לא מקבלים אגורה מהמדינה, ושכר הלימוד, כמה שהוא מכביד על הסטודנטים, הוא עדיין נמוך לצרכים של מכללה שרוצה להעסיק את מיטב המרצים ולעמוד בחזית המחקר והחדשנות האקדמית".

גמיש לא מרחיב על אודות המצב שגילה כשהתמנה לתפקידו, אבל זה היה סוד כמעט גלוי בשוק, כשהבין שמצבה הכלכלי של המכללה הוא על עברי פי פחת. כשמונה, היה חשש כבד לאיתנותה הפיננסית וליכולת שלה לשלם משכורות לעובדיה. גמיש ניגש בשצף קצף לעבודה תוך קבלת תמיכה וגיבוי מלא מדירקטוריון המכללה – ייעל דרמטית את מבנה ההוצאות של המכללה, שיפר מקצה אל קצה את מערך השירות והמכירות, השקיע משאבים רבים, פיתח תוכניות המייצרות ערך ייחודי לסטודנטים ובכך הפך את המוסד למכונה משומנת. בימים בהם הוא משלים שלוש שנים בתפקידו, סוגר גמיש שנה שלישית של עודף תקציבי מכובד, תזרים חיובי ומאזן שרק הולך ומשתפר, לצד גידול של כ-30% בכמות הסטודנטים במכללה.

אז בסוף אתה מדבר כמו כל מינהל אחר שמסתכל על השורה התחתונה.

"ממש לא. לשמחתי אנו חברה לתועלת הציבור שבה אין דיבידנדים, בראש מעייני יש רק סטודנטים וחברי סגל. אין מוטיבציה לעודף לשם עודף, אלא לעודף לשם השקעה חוזרת בסטודנט ובסגל שבזכותם שביעות הרצון ואיכות הבוגרים עולה, דבר שמוביל לגידול מתמיד ברישום למכללה. המוטיבציה היחידה שלי היא ליצור תנאי אפשרות להשכלה והכשרה מעולים לסטודנטים, לצמיחה ולהתחדשות מוסדית ולתחושת סיפוק וגאווה של הסגל האקדמי והמנהלי. ברור שבשביל זה צריך שורה תחתונה שלא בסוגריים. אחרת זה לא עובד".

אמרת שמייסדי המכללה עשו "דבר ענק למען החברה הישראלית". זה נכון על כל מוסד השכלה גבוהה.

"לא קרוב. תסתכל על הנתונים. מרגע שנפתחו המכללות הפרטיות והתרחב מעגל האקדמאים, התחיל צמצום משמעותי בפערים בין קבוצות שונות בחברה הישראלית. האוניברסיטאות הצעידו את הידע והמדע בישראל קדימה. אנחנו צירפנו את החברה הישראלית לדברים החשובים האלה. האוניברסיטאות לקחו ילדים מהאליטה והחזירו אותם לאליטה. יש מכללות שלוקחות ילדים משולי החברה, ומחזירות אותם לשולי החברה. אני מוכן להתעמת עם מי שתרצה מתי שתרצה ולהוכיח בנתונים שאף אחד לא מתקרב אלינו בתרומה למוביליות החברתית בישראל. אנחנו לא במשחק של מאבק באליטות, אנחנו במאבק לגיוון האליטות. אנחנו פונים לכל מי שמוכן להתאמץ לחשוב וללמוד ואומרים לו 'לא איכפת לנו מאיפה באת, אכפת לנו לאן אתה יכול להגיע. אם תקשיב לנו טוב, ותיקח אחריות על עתידך, מפה אתה יוצא חלק מהאליטה העסקית, המשפטית, ההייטקית'".

עם חיבור למציאות

בתור מי שמבין שורות תחתונות, איך גורמים לצעיר רציונלי שיכול ללמוד באוניברסיטה לשלם פי שלושה ולהגיע אליכם?

"אני מסביר לו שעוד כמה שנים הפער הזה, שעכשיו הוא בלי ספק מכביד מאוד, ייראה זניח לעומת מה שקיבל אצלנו. לאוניברסיטאות יש חוקרים מצוינים. גם לנו יש. אבל להן אין את החיבור למציאות שהסטודנט ייצא אליה עוד כמה שנים. יש להן מחויבות גבוהה למרצים ולמחקר, אבל פחות מחויבות לסטודנט. כשאני אומר שאצלנו הוא יקבל יחס אישי, אני לא מתכוון רק לחיוך מהמרצה, למרות שגם זה חשוב. אני מתכוון לזה שאנחנו כל הזמן מתעדכנים בצרכים שלו ובכלים שהוא זקוק להם כדי להצליח בעתיד. אנחנו כל הזמן מדברים עם ראשי התעשייה בכל תחומי הלימוד שלנו. לא משנה אם זה מינהל עסקים, משפטים, מדעי המחשב, פסיכולוגיה או עיצוב. אנחנו מציעים מגוון עצום של תוכניות מעשיות כדי שהסטודנט יגיע לשוק עם יותר מאשר ידע, שיגיע אחרי שחווה והתנסה בהפעלת המיומנויות שהמעסיק העתידי מצפה ממנו. אף אחד לא יכול להתחרות בנו בחיבור של אקדמיה ותעשייה".

חיבור של אקדמיה ותעשייה נשמע כמו סיסמה טובה.

"אולי אצל האחרים, אבל לא אצלנו. אלה תוכניות ופעולות קונקרטיות. אלפי סטודנטים שלנו מתנסים בפועל ובליווי אקדמי, כמה שעות בשבוע, בחברות המובילות, במשרדי רואי חשבון, עורכי דין, ברשויות ציבוריות. מאות רבות של סטודנטים כל שנה נוסעים בעולם לבירות התעשייה של המחר, באמריקה, באירופה, ובמזרח הרחוק. הם מגיעים לראיונות עבודה ויודעים לספר למראיינת על דברים שהיא עצמה עוד לא נחשפה אליהם. ראשי התעשייה מגיעים לקמפוס בהתלהבות, כל הזמן, ללוות סטודנטים, לדבר אליהם, להכיר אותם. יש תוצאות בשטח. זה לא מקרי שיש לנו יותר מנהלים של חברות עסקיות מובילות או שותפים במשרדי עורכי הדין הגדולים בארץ וגם בחו"ל או שופטים או רגולטורים ופקידים בכירים – יותר מכל מכללה אחרת. הנשיא שלנו פרופ' יורם רבין הוא בוגר המכללה הראשון בארץ שעומד בראש מוסד אקדמי, אחרי שהיה בצמרת השירות הציבורי כיועמ"ש משרד מבקר המדינה. יש לנו 70,000 בוגרים, ובמובנים רבים הם כולם דוגמא ומופת להצלחה הזו".

רכשתם לאחרונה את בית הספר לחינוך של מל"א. זה היה מתוך רציונל עסקי גרידא?

"זה היה מתוך רציונל של צמיחה אקדמית. כמו שאמרתי, היום מצבנו הפיננסי איתן ומאפשר הסתכלות קדימה. המשבר שהיה במל"א זימן לנו הזדמנות לצמיחה שמותאמת לאקו-סיסטם האקדמי של המכללה, כי חינוך משתלב באופן טבעי בתחומים כמו ניהול, מדעי החברה וחדשנות. הוא גם משתלב בחזון שלנו של תרומה לחברה בישראל היכן שצריך אותה. אז הלכנו על זה. כמובן שהצמיחה נותנת גם יתרונות כלכליים".

למה היתרונות הכלכליים חשובים למוסד אם כטענתך הוא יציב פיננסית? אתם הרי לא מחלקים דיבידנדים?

"הצמיחה אפשרה לנו למשל להיכנס לפרויקט מורכב של למעלה ממאה מיליון שקל, כמו בניית מעונות ל־500 סטודנטים. תוך שלוש שנים תראה כאן את המעונות הטובים בישראל. זה יקל על הכיס של הסטודנטים, יאפשר לארח סטודנטים מחו"ל, וגם יתרום לאווירה האקדמית. אתה תראה אותנו פותחים עוד חוגים, כדוגמת תואר שני בפסיכולוגיה של הספורט, תואר שני בפסיכולוגיה קלינית, תואר ראשון במערכות מידע, תואר ראשון במדעי הנתונים ותארים נוספים שנפתחו פה בשנתיים האחרונות או מתוכננים להיפתח בשנה הקרובה, חוגים שעונים על צרכים עכשוויים של השוק ומציעים לסטודנטים את הכלים להצליח בהם.

"אני מקווה שגם נוכל להיות נדיבים יותר במלגות וברמת השירות לסטודנט. הדיבידנד שלי הוא הסטודנטית מהמכינה שראיתי חודש לאחר תחילת התוכנית בוכה מרוב תסכול במזכירות, ושלוש שנים אחרי זה אני רואה את ההורים שלה ואותה בוכים מהתרגשות בטקס מצטיינים, או המתמחה שניגשה לפרופ' רבין בבית המשפט המחוזי, בו שהינו לקראת הדיונים לרכישת בית הספר לחינוך, ומספרת לו שהוא היה המרצה שלה במכינה. אין דבר שממלא אותי בסיפוק יותר מכך".

הרשמה לניוזלטר

באותו נושא

הרשמה לניוזלטר

מעוניינים להישאר מעודכנים? הרשמו לרשימת הדיוור שלנו.