Search
Close this search box.
Forbes Israel Logo

זהירות: הכללים והסלוגנים שיכולים לחסל את העסק שלכם

עולם העסקים כיום נע מהר, ולכן אנחנו אוהבים הצהרות פשוטות שמדברות על אמיתות גדולות יותר. תמיד נראה שאם נמצא כלל אצבע פשוט – או אולי 3-5 כללים לתמונה הגדולה באמת, ניהול עסק יהיה קל יותר. כך, בכל פעם שנצטרך לבצע החלטה, נוכל פשוט להתייחס לכלל ולהמשיך בשגרה.

למרבה הצער, זה בדרך כלל מוביל לסלוגנים מצחיקים במקום לחוכמה ניהולית. רעיונות קליטים כמו "המלחמה על הטאלנטים", "התמקדות בליבה" ו"מקסום ערך בעלי המניות", מסתיימים בכך שהם תופסים את מקומם של ניתוח וחוש טוב.

הבעיה היא שכללים נוטים להישמע הגיוניים בהתחלה, אבל כאשר מנסים להחיל אותם על העולם האמיתי אנחנו מגלים באופן קבוע שדברים הם הרבה יותר מסובכים, ושכללים פשוטים מציעים הכוונה מעטה.

המלחמה על הטאלנטים ונפילת אנרון

ב-1997, חברת הייעוץ מקינזי פירסמה ספר פורץ דרך, "המלחמה על טאלנטים". היא טענה שבשל שינויים דמוגרפיים, גיוס "הטובים והפיקחים ביותר" חשוב יותר אפילו מ"הון, אסטרטגיה, או מחקר ופיתוח". הרעיון היה הגיוני מאוד. מה יכול להיות חשוב יותר לחברה מאשר האנשים שלה?

הבעיה היא שטאלנט זה מושג מעורפל למדי ולא כל כך ברור האם הוא מתייחס לתכונות מולדות, כישורים נלמדים או ביצועים מוכחים. חברה שמתמקדת בטאלנט תרצה אולי לגייס בבתי הספר הטובים ביותר, תשקיע בהכשרה, תעניק בונוסים לאלו עם הביצועים הטובים ביותר, או אולי תטמיע איזה שהוא שילוב של שלושת אלו. פתאום, הכלל הפשוט הוא לא כל כך פשוט.

כפי שמלקולם גלדוול הסביר על אנרון, דבקות בכלל הטאלנט תרמה לנפילת החברה. מנהלים שנחשבו לטאלנטים התקדמו מהר. לכן, למעשה, היה בלתי אפשרי לאמוד את הביצוע שלהם בפועל. אנשים החלו לדאוג שהם יראו חכמים במקום לבצע את העבודה שלהם. כפי שאנחנו יודעים עכשיו, זה לא הסתיים טוב. האמת היא שעבר זמנו של הטאלנט. זה לא בלתי שכיח אפילו עבור אנשים שביצעו הישגים מושלמים, כמו מייקל ג'ורדן ואלברט איינשטיין, להתחיל מהבטחה קטנה. בו זמנית, ילדי פלא רבים נופלים במימוש ההבטחה שהם יצרו. יש גם עדות לכך שהישגים אישיים אינם חשובים כמו היכולת לעבוד בצוות.

התמקדות בפעילות הליבה

כריס זוק לא הרחיק ממקינזי, כאשר החברה שלו Bain and Company פירסמה את ספרו רב המכר ב-2001, "רווח מהגרעין". גם הוא השתמש בדוגמא של אנרון כשטען, כי עסקים מצליחים מביסים את התחרות על ידי התמקדות ב"ליבה" שלהם ולא מוסחים בידי פעילויות שלא נמצאות בה.

בדיוק כמו המלחמה על טאלנטים, התמקדות בגרעין נראית כמו רעיון הגיוני. אך פיל רוזנצווייג מצביע על כך שליבה היא מושג בעל כפל משמעויות גם הוא. "היא יכולה להתייחס לשווקים מרכזיים, מתחריים מרכזיים, לקוחות מרכזיים ועוד דברים מרכזיים רבים אחרים". אז האם צריך להתמקד בכל "המרכזים" או בחלק?

הכלל הזה הופך לבעייתי אף יותר כאשר משלבים אותו עם "חדש או תמות". האם סטיב ג'ובס לא סטה מהליבה שלו כאשר הוא פנה לנגני מוזיקה וסמארטפונים? מה עם ג'נרל מוטורס כאשר היא עברה לפיננסים? זירוקס פספסה את עסקי החישוב האישי כאשר התמקדה בעסקי הליבה שלה – המדפסות.

החיים אינם אלגוריתם – אנחנו לומדים מטעויות במהלך הדרך | צילום: fotolia

אפשר לטעון שג'ובס וג'נרל מוטורס עשו צעד חכם על ידי הרחבת פעילויות הליבה שלהם, בעוד שזירוקס הייתה בעלת ראייה צרה מדי מכדי לראות שמחשבים אישיים היו הרחבה לגיטימית של עסקי המכונות המשרדיות שלה, אבל אנחנו יודעים על כלל נוסף – יש לנו החלטות מורכבות שמחייבות שיפוט כשאנחנו קובעים את התנהלות העסק.

ערך לבעלי המניות

מוסכמה פופולרית נוספת היא שמנהלים צריכים להתמקד במאמצים שלהם ליצור ערך לבעלי המניות. זה הגיוני ומאחר בסופו של דבר בשביל זה כל העסקים קיימים – מפיצריות ועד ל-500 החברות הגדולות בעולם. קשה לראות כיצד מיזם כלשהו שלא יכול ליצור ערך לבעליו, יכול להיחשב כמצליח.

מה שהפך את הרעיון הזה למשפיע ונרחב יותר, הוא הייחוס שלו לג'ק וולש, המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק. אך וולש עצמו קרא לו הרעיון המטופש ביותר בעולם, מאחר כי מדובר בתשואה יותר מאשר אסטרטגיה.

אם חושבים על זה לרגע, הוא צודק – האם אתם צריכים לחתוך את משכורות העובדים? מנהל אחד יגיד כן, מאחר וזה יגדיל את השוליים ויעצים את הערך של בעלי המניות. אחר יגיד לא, מאחר וזה יוריד את המורל, יהפוך את גיוס הטאלנטים לקשה יותר ויהרוס את הערך של בעלי המניות. מי צודק?

בסופו של דבר, להגיד שעל מנהלים להתמקד בערך לבעלי המניות לא שונה להגיד לספורטאי לזכות בתחרות או לאסטרונאוט לטוס לירח. זוהי עצה חסרת תועלת.

החיים אינם אלגוריתם

הסיבה לכך שמנהלים רבים נופלים לכללים וסלוגנים פשוטים היא ההבטחה שהם יהפכו את חייהם לקלים יותר. אם כל מה שאנחנו צריכים לעשות הוא לעקוב אחר כמה כללים ברורים, העולם יהיה הגיוני יותר. ברגע שנהיה תלויים בשיפוט – גם של אחרים וגם שלנו – דברים יהפכו ללא יציבים.

בהליכה על פי הכללים האלו, אנחנו לעיתים קרובות לא חושבים על הדברים בדרך. אם נגיד שאנחנו רוצים לזכות במלחמה על הטאלנטים, בוודאי נחשוב פחות על איזה סוג טאלנט אנחנו רוצים לפתח. צמצום החלטות ל"התמקדות בליבה" מזניחה ניתוח רציני של סיכונים והזדמנויות. ערך לבעלי מניות הוא בעיקר רישיון לעשות הכל.

העולם האמיתי הוא מקום מבלבל למעשה. יש לנו בחירה מועטה ועלינו ללכת בו, לבחור את הדברים בדרך ולבצע את השיפוט הטוב ביותר שאנו יכולים. ההחלטות שאנו מבצעים תלויות בסיטואציה, ואין אף אלגוריתם בחיים. צריך לחיות אותם, לראות מה קורה וללמוד מהטעויות.

וזה מה שהופך את הכל למעניין ומלהיב. העתיד הוא תמיד לא ידוע, אנחנו חייבים לחוות אותו כשהוא קורה. במהלך הדרך אנחנו פוגשים אנשים חדשים, לומדים דברים חדשים והופכים, בתקווה, לגרסאות טובות יותר של עצמינו. כפי שג'ון לנון קבע, "החיים הם מה שקורה כשאתם עסוקים בלעשות תוכניות אחרות".

הרשמה לניוזלטר

באותו נושא

הרשמה לניוזלטר

מעוניינים להישאר מעודכנים? הרשמו לרשימת הדיוור שלנו.

דילוג לתוכן