| יותר מ-200 איש עובדים באגף תפעול, תכנון ופיתוח, האחראי, בין היתר, על יישום האסטרטגיה ועל שיפור התהליכים הארגוניים בדרך אל מימוש חזון חברת כרטיסי האשראי Cal – להפוך לאמצעי התשלום המועדף על הצרכן הישראלי.
על האופרציה הזאת מנצחת סמנכ"לית תפעול, תכנון ופיתוח, אירנה פורטניק, האמונה על האגף שמטרתו – במילה אחת – יעילות. "רוב הארגונים טובים בהגדרת חזון ויעדים ומתמקדים בזה, אבל פעמים רבות משהו משתבש בדרך, וכיוון שהאסטרטגיה לא נבדקת תוך כדי תנועה, היא בסופו של דבר לא יוצאת אל הפועל", מסבירה פורטניק.
"דברים רבים יכולים לקרות מהרגע שההנהלה מתווה אסטרטגיה ועד ליישומה בפועל", היא מוסיפה. "לעתים קיים פער בין החזון לבין הפירוט שלו, לעתים מדובר בחוסר שיתוף פעולה בין בעלי התפקידים שאחראים על יישום האסטרטגיה בפועל, ולעתים, והטבע הישראלי הוא כזה, מגדירים אסטרטגיה ורצים איתה קדימה, מבלי לעצור ולבדוק האם משהו השתנה בדרך, האם אנו סוטים מהכיוון אליו רוצים להגיע".
אירנה פלוטניק סמנכ"לית תפעול, תכנון ופיתוח בכ.א.ל | צילום: יונתן בלום
לקרוא את הסימנים
חברות רבות מתרגמות את החזון לשפה אופרטיבית של תוכנית עבודה ומספרים ברורים, אבל המתודולוגיה שבנתה Cal ליישום האסטרטגיה ייחודית לארגון. בשונה מחברות אחרות, כל הגורמים שקשורים ליישום האסטרטגיה ב-Cal נמצאים תחת קורת גג אחת, מה שמאפשר בחינה מרחבית של כל הצעדים בדרך להגשמת החזון שהתוותה החברה.
פעם בחצי שנה מבצעים ב-Cal הפסקה להערכת מצב, אותה מכנה פורטניק "טיים אאוט", לבחינת תוכנית העבודה שנבנתה. או אז בודקים האם היא אכן עולה בקנה אחד עם מצב השוק הנוכחי. גם צוות CPO (Chief Performance Officer) שהוקם באגף תפעול, תכנון ופיתוח לפני כשלוש שנים מסייע להעביר את האסטרטגיה מרמת החזון לרמת הביצוע. "ה-CPO משמש כמצפן, שמסייע להנהלה להגדיר יעדים ברורים לכל יחידה, וגם לעקוב אחריהם", מסבירה פורטניק.
"הבעיה היא שברוב המקרים, כשחברות מגיעות לתוצאות פיננסיות ונתקלות במגמות שליליות, זה כבר מאוחר מדי. אנחנו בנינו מערכת שמצליחה לתרגם את המדדים הפיננסיים למדדים תפעוליים-עסקיים ולאתר פרמטרים שמשפיעים עליהם, בנקודה בה עדיין ניתן לשנות ולהשפיע. החוכמה היא לזהות מראש אם הייתה סטייה מהמגמה, להתריע בזמן ולתקן כל עוד ניתן. אפשר להשוות את זה לנורה אדומה ברכב, שנדלקת כדי להתריע על באג מסוים. זו התורה לפיה אנו עובדים, כדי שלא נגיע לסוף התהליך ונשאל איפה טעינו".
המתודולוגיה הייחודית ליישום האסטרטגיה של Cal הוטמעה בחברה כתרבות ארגונית לכל דבר: "כאשר כל הארגון מדבר בשפה אחת הדבר מייצר שקיפות. כל אגף יודע מה ההשפעה שלו על שאר האגפים", אומרת פורטניק. "במצב הזה, של בקרה מתמדת ובחינת תהליכי העבודה, קל מאוד להפוך לשוטר, אבל אנחנו לא שם. אנחנו שותפים, שמאפשרים לאגפים השונים להתמקד בפיתוח העסק, ולמקסם את המאמצים העסקיים. עבודה משותפת היא המפתח אצלנו".
סוד ההצלחה
פורטניק מספרת כי קרה בעבר שהוגדרה תוכנית עבודה, אשר המטרה שבבסיסה הפכה ללא רלוונטית עם כניסתה של טכנולוגיה חדשה כמה חודשים מאוחר יותר. מכאן נגזרת, לדבריה, "החשיבות הרבה של מערכת תכנון ויישום אסטרטגיה, שחוסכת משאבים כמו כסף וזמן, מייעלת את שיטת העבודה, ומקדמת את הארגון אל עבר היעדים האסטרטגיים שהציב. כאשר יש שיתוף פעולה מלא בין המחלקות, וכל מחלקה יודעת איך העבודה שלה קשורה לעבודה של מחלקה אחרת, החזון והמוטיבציה של כלל העובדים בארגון גדלים".
פורטניק מוסיפה כי "הייתה לנו אמונה במתודולוגיה שבנינו ליישום האסטרטגיה, ובשקיפות מלאה מול כל המחלקות, תוך שיתוף פעולה הדדי ביניהן, וידענו שזו מערכת שטובה ונכונה לארגון. הרי בדרך כלל אחרי הגדרת מטרה, נכנסים לעבודה שוטפת והיא זו שנותנת את הטון, ואצלנו לא נותנים לזה לקרות, אלא נמצאים בבקרה ובמעקב תמידיים אחרי התהליך".
פורטניק ממליצה לכל הארגונים הגדולים לגבש מערך כולל ליישום אסטרטגיה, שיפעל בצורה דומה לזו הקיימת ב-Cal. "אני חושבת שמתודולוגיית הניהול הזו תסייע רבות לארגונים להגיע ליעדים שמוגדרים ארבע שנים קדימה, דרך מנגנון זהה ל-CPO שמסוגל להציף את הנורות האדומות ולהתריע בזמן על בעיות".
לדבריה נכון להתחיל במשהו אחד שלא פועל בדיוק כמו שצריך: "קחו פעילות רחבה שלא מנגנת טוב, ושימו לב איך בעזרת שיתוף פעולה בין המחלקות ובאמצעות המצפן של ה-CPO דברים משתנים. מדובר בעניין מדיד, שכן אפשר לתרגם את האסטרטגיה לדברים אופרטיביים. בנוסף, המתודולוגיה הזאת לא מצריכה משאבים גדולים או ממון, הכל נעשה על בסיס משאבים קיימים. מה שצריך בעיקר זה פוקוס ומוכנות ארגונית להיכנס לתהליך הזה, וכמובן, את תמיכת ההנהלה".
לדבריה, מדובר בעניין לא פשוט, אך הכרחי: "אני בהחלט חושבת שב-2013 על ארגונים להתמקד יותר ויותר בכיוון של יישום האסטרטגיה, במעקב חודשי ובמתודולוגיה. אלה מילים לא אהובות, אבל חשוב לשים עליהן דגש. בארגונים גדולים זה די מסובך, ובהחלט לא קל לעצור את הכל כשמתרחש שינוי לא רצוי, לתקן או להתחיל מהתחלה. אבל זה סוד ההצלחה".
|
|
