חברת החשמל זקוקה לתוכנית פעולה לטווח ארוך

בניית תוכנית הבראה לחברה המצויה בקשיים, מחייבת לא רק בחינה של בעיות החברה, לא רק "כיבוי שריפות", אלא הסתכלות גם על הטווח הארוך, לאן רוצים להצעיד את החברה מכאן והלאה.
אמירה זו נכונה גם במקרה של חברת החשמל והאתגרים הניצבים לפתחה של ההנהלה. כמובן, שיש צורך דחוף לתקן את הבעיות האקוטיות ואת הגורמים ל'דימומים' הכספיים ברמה יומיומית. יחד עם זאת, כל תוכנית התייעלות של חברת חשמל בהווה ובעתיד, חייבת לכלול חזון ל-30 השנים הבאות.

בסקירה השנתית של שוק האנרגיה הגלובלי שפרסמה סוכנות האנרגיה הבינלאומית (IEA) לאחרונה הופיעו כמה נקודות חשובות שכדאי לקחת בחשבון:

• הביקוש לחשמל צפוי לגדול בקצב מהיר פי שתיים מהגידול במקורות האנרגיה. האתגר לספק את הביקושים הגדלים יחריף עוד יותר בגלל הצורך המקביל להחליף תחנות כוח מתיישנות ברחבי העולם במקביל להספקת הביקושים החדשים.

• הביקוש לחשמל במדינות מתפתחות יגרום לעליה של 70% בביקוש העולמי, כאשר אנרגיות מתחדשות יהוו 50% מיכולת הייצור העולמית שתבנה עד שנת 2034.

• בשנים הקרובות צפויות השקעות גדולות בתשתיות אספקת האנרגיה שיחליפו את התשתיות הקיימות ויגדלו מעבר להן בכדי לספק את את צרכי האנרגיה הגדלים.

• בין השנים 2015-2035, ידרשו השקעות בהיקף כולל של 37 טריליון דולר, סכום מקביל ל-1.5% מהתל"ג העולמי הממוצע שיהיה באותה תקופה.

• מתוכם, השקעה בתשתית אספקת נפט וגז תהיה 19$ טריליון, 17$ טריליון נוספים יושקעו בשוק החשמל, כולל מערכות הפקה, הולכה וחלוקה של חשמל שמתוכם, שני שליש יושקעו ברשת החשמל, והשאר בהקמת תחנות כוח.

הפוטנציאל גדול עוד הרבה מעבר למספרים אלו. למרות ההשקעה בסך של 17 טריליון דולר, הצפי הוא שעד שנת 2030 קרוב למיליארד בני אדם ישארו בלי חשמל, ו-2.6 מיליארד יהיו בלי גישה לגז בישול נקי. לכן, ההערכה היא שידרשו השקעות נוספות בהיקף כולל של טריליון דולר, כדי לספק חשמל לכל האנשים בעולם עד 2030, מה שכנראה לא יתבצע.

צילום: רויטרס

המסקנה מנתונים אלו ברורה: יש שוק, יש צרכים, יש ביקושים, והשוק העולמי בעשרות השנים הקרובות ימשיך להתרחב כדי שיוכל להכיל עוד שחקניות גדולות רבות, מבלי שהתחרות תהיה בעלת אופי 'קניבליסטי'. במצב זה חברת החשמל הישראלית – צריכה לכוון את עצמה גם לשוק הבינלאומי.

איך חברת חשמל מתמודדת עם עובדות אלו? איך היא מכינה את עצמה, והופכת להיות שחקן עולמי בשווקים אלו? במקביל לביקושים העולמיים שהולכים וגדלים, המרחב והשליטה הבלעדית שהיתה לחברת החשמל בישראל – הולך ומצטמצם. חברת חשמל ניסתה במשך שנים לשמור על מעמדה המונופוליסטי בשוק הישראלי. בשנים האחרונות, מגוון של פרויקטים להקמת תחנות כוח פרטיות מתחילים להבשיל, וצפויים להתחרות עם חברת החשמל. למשל, התחנות הטרמיות הפרטיות שיחלו לפעול בקרוב, כמו תחנת כוח של OPC במישור רותם, בהספק של 440 מגהוואט, השייכת ל- IC-Power קבוצת בת של החברה לישראל ושתהיה מוכנה להפעלה מסחרית כבר ברבעון הראשון של 2013. תחנת הכוח של דוראד, בהיקף של 820 מגהוואט – שקצא"א היא אחת השותפים המובילים, תחנת הכוח של 'דליה אנרגיות כוח' בצפית, בהספק של 835 מגהוואט, תחנת הכוח של מפעל נייר חדרה שתייצר 120 מגהוואט.

גורמים נוספים שניתן למנות שישפיעו על השוק בישראל שבו היה לחברת החשמל עד לאחרונה מעמד מונופוליסטי הינם: תשתית הולכת גז- שתאפשר גם למפעלים קטנים להקים תחנות קטנות, המשך הבשלתן של פיתוח תחנות כוח פרטיות באנרגיות מתחדשות, למשל בשוק התחנות הסולאריות (שוק שבו נבנו עד כה בעיקר מתקנים 'מסחריים' אבל לאחרונה גם ה'תחנות הבינוניות' מבשילות), מכרז אשלים שהסתיים לאחרונה, וכן יוזמות בתחום של אנרגית הרוח שמטבען לקח להן יותר זמן להבשיל בגלל הצורך במדידות ארוכות טווח אולם שכיום כבר מתחילים לספק נתונים שעל בסיסן ניתן להתקדם עם מס' פרויקטים, ועוד.

המסקנה הבלתי נמנעת היא ששוק החשמל בישראל נפתח לתחרות. כדי לשרוד, ולהבטיח צמיחה ופריחה עתידית, חברת החשמל צריכה להיכנס לשוק הבינלאומי. האם ניתן לעשות זאת?
על מנהלי החברה, שמגבשים "תוכנית שיקום וצמיחה", להתמקד גם בשאלה איך הופכים את חברת החשמל לבינלאומית ותחרותית? עליהם לבנות תוכנית שתמנף את היכולות הייחודיות שפיתחה במישור הטכנולוגי, במישור התכנון והיישום, הובלת פרויקטים מורכבים, ומינוף נקודות החוזק ה"ישראליות", שהן קריאטיביות וניהול של פרויקטים. כל אלו יהפכו את חברת חשמל לגורם דומיננטי בשוק הבינ"ל.

במקביל לגיבוש תוכנית התייעלות, צריך לגבש תוכנית אסטרטגית. על הבעיות בחברת החשמל צריך להסתכל לא רק מנקודה של כיבוי שריפות, אלא גם בראיה של הטווח הארוך: לאן רוצים ללכת מכאן והלאה. ראשית, צריך לקבוע יעדים לפיתוח, שווקים מיועדים, וכן את התחומים שבהם רוצים להתפתח – על ידי הבנה של הסגמנטים בהם לחברת החשמל ולאנשיה יש יתרונות יחסיים.

 לאחר גיבוש התוכנית האסטרטגית, צריך לבנות תוכנית ביצוע רב שלבית, מבלי לקחת סיכונים גבוהים מידי, כזו שלא תהיה אגרסיבית ומאתגרת מידי. לאחר מכן יש להתחיל לבנות את הכוח בחברת החשמל כך שיתאים גם למשימות עתידיות אלו. תוכנית היישום צריכה להתבסס על היכולות היייחודיות והניסיון רב השנים. היא תקבע איזה כוח אדם צריך לגייס, ואילו תחומים עדיין צריכים חיזוק כדי שחברת חשמל תוכל להציע מערך פתרונות שלם ובו זמנית גם תחרותי.
מילת המפתח היא לא הפרטה, אלא ניהול. אי אפשר בכל פעם להיתלות באילן ה'הפרטה' כמתכון היחיד לפתרון. יש בעיות ואתגרים רבים שאפשר וצריך להתמודד איתם, בלי קשר להפרטה שתבוא או שלא תבוא.

ה"היעלמות" של 1.4 מיליארד שקלים מקופת החברה – אינה תוצאה של אי-הפרטה, אלא של ניהול. גם העובדה שהתוכנית האסטרטגית להתרחבות חברת חשמל אינה ברורה, קשורה ישירות לניהול. ההפרטה לא אחראית גם לזה שחברת חשמל הוגבלה עד היום על ידי בעלי המניות שלה, המדינה, בפיתוח פרויקטים רבים בחו"ל. הסיבה לכך היא שהמנהלים לא הצליחו לשכנע את בעלי המניות שהם יכולים לשאת באחריות ובמטלה של פיתוח פרויקטים בחו"ל.

לחברת חשמל יש עוד אופק לפיתוח. לא הכל אבוד מבחינת עתיד. השאלה, היא איך להבטיח שתצליח להתפתח בשווקים זרים, בלי לאבד המון כספים ומשאבים בדרך. מי יוכל לנהל את הפיתוח של זה? לחברה יש כיום תשתית טכנולוגית, אבל לא מסחרית ופיננסית שתתמוך. צריך לבנות את חברת חשמל בכיוון הזה.

חנה מוריאל סיטבון היא ד"ר לכלכלה וסמנכ"ל פיתוח עסקי ומימון בקבוצת פ.ק