Forbes Israel Logo

טעם של עוד: איך למתג מוצר "רגיל" כמיוחד – ולנצח את השוק?

ויקטור דורמן היה בחור צעיר כשקיבל לידיו את מושכות הניהול של העסק המשפחתי לייצור גבינה צהובה בברוקלין, ניו יורק. כדי לעמוד בתחרות מול יצרניות גבינה צהובה אחרות, רבות וטובות, היה עליו למצוא פתרון יצירתי וחדשני. הוא לא רצה להוזיל את מחירי הגבינה – מהלך כזה יבריח את הלקוחות שחפצים בגבינה איכותית. הוא גם לא רצה לשפר את איכות הגבינה – כך ייאבד את הלקוחות שלא יוכלו להרשות לעצמם גבינה יקרה.

מה הוא עשה? הוא הלך עם הלקוחות שלו הביתה ובדק מה הם עושים עם הגבינה שהם קונים ממנו. בשנות ה־40 היה זה מהלך פורץ דרך.
אחרי כמה שבועות האסימון נפל: דורמן גילה שמרבית האנשים אוכלים פרוסת לחם (או טוסט) עם פרוסת גבינה, והדבר שהכי מפריע להם בחוויית השימוש במוצר הוא לא איכות הגבינה, אלא העובדה שהם מתקשים לשלוף פרוסת גבינה מהחבילה.

עד מהרה הוסיף דורמן למכונת חיתוך הגבינה במפעל שלו זרוע מכנית נוספת, שהכניסה פיסת נייר בין חתיכות הגבינה – וחולל מהפכה. הלקוחות, שהתרגלו לשלוף במהירות פרוסות גבינה צהובה שלמות, הפסיקו לשים לב למחיר הגבינה או לאיכות שלה. הם כבר לא קנו גבינה, הם קנו חוויית שימוש משודרגת. 50 שנה לאחר מכן, כשדורמן הלך לעולמו, חרטו על גבי המצבה שלו: "כאן שוכב האדם הראשון בעולם שהכניס נייר בין פרוסות הגבינה".

רוצים שינוי
הסיפור של דורמן הוא לא סתם עוד סיפור על ממציא. הרי בסופו של הדבר, הגבינה נותרה אותה גבינה. זהו סיפור על איש שהבין איך לנצח את השוק. אם הטעם היה מה שקובע מה אנחנו אוכלים ושותים, ספק אם מקדונלד'ס, דומינוס פיצה, סטארבקס ואבסולוט היו המותגים המצליחים בתחומם. גם המכונית הנמכרת בעולם, טויוטה קורולה, היא לא המכונית הכי איכותית שיש בשוק, וגם איקאה ככל הנראה אינה מייצרת את הרהיטים הטובים בעולם.

איקאה. הצליחה לשנות את הסיבות שבגללן רוכשים רהיטים | צילום: thinkstock

כשמבקשים ממישהו לנתח את התוכנית העסקית שלו, הוא לרוב מציג יתרון תחרותי כלשהו: "אנחנו החברה היחידה שמספקת שירותים מקצה לקצה", או: "המוצר שלנו הכי טוב", או: "המוצר שלנו הכי זול". אבל האם אנחנו קונים בהכרח את המוצרים הכי טובים או הכי זולים? ברוב המקרים – לא.

אז מה הופך מותגים, כמו דומינוס וטויוטה, למצליחים כל כך? הם הצליחו לשנות קריטריון רכישה של הלקוח, מבלי שהוא יהיה מודע לכך. אלו חברות שהצליחו לשנות את ה"למה אני קונה את המוצר" של קבוצת לקוחות רחבה בצורה כה יוצאת דופן, שהמתחרים התקשו להגיב על כך.

זוכרים על איזה טלפון פנטזתם בשנת 2005? סביר להניח שחשקתם במשהו דק וקטן. ב־2009 כנראה שחלמתם על אייפון.
ואיך קנינו רהיטים לפני עידן איקאה? היינו נוסעים לרחוב מלא חנויות רהיטים, בודקים את הרהיטים היקרים ("כי קונים ל־20 שנה, אז שיהיה טוב"); בוחרים צבע: חום, לבן או שחור; ממתינים חודש וחצי להובלה. ואז באה החברה השוודית, הפכה מחסני רהיטים מחוץ לעיר לחדרי תצוגה, הציעה מגוון אדיר ומחיר זול יחסית, ואם גם אפשר לקחת את המוצרים בו במקום, אז למי אכפת אם הם ייהרסו תוך שלוש־ארבע שנים?

זאת לא חוכמה גדולה למצוא בדיעבד סיבות "הגיוניות" לכך שחברה מסוימת הצליחה. התובנות הללו גם לא יסייעו לכם במיוחד. מה שכן יסייע זה לזכור שהחברות שעשו את זה בגדול לא מוכרות את המוצרים הכי טובים או הכי זולים, ולנסות למצוא נקודה שבה המוצר או השירות שלכם יכולים לשנות את קריטריון קבלת ההחלטות של הלקוחות. רמז: אם אתם עסוקים רוב הזמן בכיבוי שריפות, מתן הנחות ומבצעים וניסיון לשכנע את הלקוחות להאמין בעובדות שונות – אתם כנראה לא בכיוון הנכון.

הרשמה לניוזלטר

באותו נושא

הרשמה לניוזלטר

מעוניינים להישאר מעודכנים? הרשמו לרשימת הדיוור שלנו.