Sans-serif

Aa

Serif

Aa

Font size

+ -

Line height

+ -
Light
Dark
Sepia

כותב את התסריט מחדש: ראיון עם האיש שאחראי על הבידור בעולם

נטפליקס כבר השלימה את הניצחון על הוליווד - ואז הגיעה הקורונה • כעת, המייסד והמנכ"ל, ריד הייסטינגס, מוביל את אימפריית הסטרימינג לשגשוג שחברות בודדות מתחרות בו
דואן צ'מילווסקי

האיש שאחראי על הבידור בעולם עושה זאת, לפחות היום, לבדו מול מסך המחשב, בחדר השינה הפשוט של בנו. במובנים מסוימים, זו התפאורה המושלמת עבור ריד הייסטינגס, המייסד והמנכ”ל המשותף חסר היומרות של נטפליקס, שצבא החדשנות העולמי שלו חולל מהפכה בבידור הביתי. הייסטינגס האנליטי, האורח הלא קרוי בעמק הסיליקון, מעריך פונקציונליות על פני רדיפה עיוורת אחר כסף.

הכתבה פורסמה בגיליון ספטמבר 2020 של פורבס ישראל

כיום נטפליקס פועלת, למעשה, בכל העולם. בזמן שנגיף הקורונה משבית את תעשיית הבידור – פארקי השעשועים של דיסני, שוברי הקופות המוקפאים של האחים וורנר או בתי הקולנוע הסגורים של AMC – נטפליקס דווקא חווה רגעים של הצלחה. מספר הלקוחות החדשים בחצי השנה הראשונה של 2020 כבר נושק למספר הלקוחות החדשים בשנת 2019 כולה, וכעת נטפליקס נוכחת בביתם של קרוב ל־200 מיליון מנויים ב־190 מדינות. החברה רשמה עלייה של %52 במכירות, רווחיה הוכפלו יותר מפי שניים והמנייה שלה זינקה ב־50%, בתקופה שבה מניות נאבקו לחזור לערכן לפני הנפילות הגדולות. שווי השוק האחרון: 218 מיליארד דולר. היא גם הפציעה עם שיא של 160 מועמדויות לפרסי אמי, כשהיא מאפילה על HBO, השליטה הדומיננטית. 

הכל נובע מסינתזה מושלמת של הוליווד ועמק הסיליקון ומהנגשת תוכן מושכלת הנובעת מהבנה מעמיקה של טעמם של המשתמשים. “חשוב לנו, יותר מלמתחרים, ליצור סיפורים טובים, שאנשים רוצים לדבר עליהם ולצפות בהם”, אומר הייסטינגס בן ה־59 לפורבס. ואכן, המתחרים חשים בתחרות ומוציאים מיליארדים כדי להתחרות בנטפליקס – כמו במקרה של  Disney+ הצומח במהירות או HBO Max של וורנר מדיה. “אנשים שוכחים שתמיד היתה תחרות עזה”, אומר הייסטינגס במשיכת כתפיים: “אמזון שידרה תוכן בשנת 2007. אז אנחנו מתחרים עם אמזון כבר 13 שנה”. 

זה נכון. מצד שני, עבור ג’ף בזוס הבידור תמיד יהיה עיסוק צדדי (ולא מאוד רווחי בפני עצמו) בדרך לייצור מנויי פרימיום. הממסד ההוליוודי, מצדו, יכול למנף את הידע המצטבר ואת ספריות התוכן שלו כמה שהוא רוצה, אבל את מה שמניע את נטפליקס כמעט בלתי אפשרי לשכפל בחברות שבנויות על אגו ותדמית – תרבות של שקיפות וחוסר־מעורבות־רגשית, בשילוב עם יכולת המצאה מהירה ובלתי פוסקת. 

כל זה מתממש בתקופה שבה מתחולל השינוי הגדול ביותר בתחום הבידור בדורנו. במובנים מסוימים, לרגע הזה התכונן הייסטינגס – מקום 132 ברשימת 400 עשירי ארה”ב של פורבס עם שווי נקי של 5 מיליארד דולר – בשני העשורים האחרונים. והאופן שבו הייסטינגס ממנף את התרבות הזו – תרבות יוצאת דופן אפילו בסטנדרטים של תעשיית הטכנולוגיה – יקבע במה נצפה ועם מה נצחק או נבכה בשני העשורים הבאים.

כמו בספורט 

הייסטינגס נראה נינוח בתוך הקטסטרופה של 2020. אולי זה קשור לעובדה שהתרבות של החברה שלו חושלה במשבר. נטפליקס נוסדה ב־2001 וסבלה ממימון הולך ומתייבש בעקבות פיצוץ בועת הדוט־קום המקורית. ואז הגיע ה־11.9. בתום אותה שנה איומה, נאלץ הייסטינגס לפטר שליש מעובדיו. הוא ופטי מק’קורד, סמנכ”לית הטאלנט הראשית של נטפליקס, השקיעו אנרגיה רבה בזיהוי הפרפורמרים הטובים ביותר, אותם כינה “השמורים”. ככל שקרב יום הקזת הדם, גבר חששו של הייסטינגס מצניחת המורל בארגון שחבריו המרירים כורעים תחת עומס עבודה מוגבר. 

חיות רעות, הדוקו בשבעה פרקים שהפך ללהיט ענק כשמיליוני אנשים היו מרותקים לבתיהם. צילום: JEPA_R
חיות רעות, הדוקו בשבעה פרקים שהפך ללהיט ענק כשמיליוני אנשים היו מרותקים לבתיהם. צילום: JEPA_R

בפועל, ההפך הוא שהתרחש. לאחר העזבת העובדים המיותרים, המשרד היה “רוחש תשוקה, אנרגיה ורעיונות”. הייסטינגס מתאר את הפיטורים הכואבים כרגע מעורר ששינה את ההבנה שלו לגבי מוטיבציה של עובדים ומנהיגות. זה הניח את היסודות למה שאפשר לקרוא לו “הדרך של נטפליקס” – היורשת של “הדרך של HP” – גישת הניהול פורצת הדרך של ביל היולט ודיוויד פקארד, שהפכה את HP מחברה שמתנהלת בגראז’ אחורי לאחד מסיפורי ההצלחה הראשונים של עמק הסיליקון. 

נטפליקס נוכחת בביתם של קרוב ל־200 מיליון מנויים ב־190 מדינות. בתקופה בה מרבית החברות נאבקות לא לרשום הפסדים, החברה רשמה עלייה של 25% במכירות, רווחיה הוכפלו יותר מפי שניים והמנייה שלה זינקה ב־50%


הדרך של נטפליקס מתחילה בבניית סגל עילית. בספרו החדש של הייסטינגס, No Rules Rules, הוא משווה את התרבות של החברה שלו לזו של קבוצת ספורט מקצוענית – כזו ששחקניה עובדים ומושכים אחד את השני קדימה, אך לא מזילים דמעה כאשר חבר לקבוצה מפוטר לטובת שדרוג. גביעים דורשים גיוס תמידי של שחקנים מהשורה הראשונה.

מה זה אומר מבחינת אופן הפעולה של נטפליקס? ראשית, החברה משלמת הרבה כסף כדי להבטיח את הכישרון המתאים. כבר ב־2003 מצאה עצמה נטפליקס מתחרה עם גוגל ואפל, וקצת מאוחר יותר עם פייסבוק, על “כוכבי הרוק” של עולם הקודינג, התכנות ובניית האתרים. 

גם בכיוון היצירתי הזרימה החברה כספים רבים, החל במקושרים היטב (מאט תונל שקשריו עם קהילת הכישרונות אפשרו לו לקרוא טיוטה מוקדמת של הסדרה Stranger Things בארוחת צהריים בהוליווד) ועד לאנשי חזון (שונדה ריימס, האחים כהן, מרטין סקורסזה). ההשקעה הזו היא שהפכה את הסטרימינג לגן עדן של יוצרים, עם להיטים כמו “בית הקלפים” ו”כתום הוא השחור החדש”. 

“בהתחלה הצלחנו למשוך טיפוסים מרדנים, אנשים שנחנקו מסביבת האולפנים או שלא שהו מספיק זמן במערכת כדי שהיא תהרוס אותם”, אומרת מק’קורד. “פשוט כתבנו צ’קים גדולים. ‘אני יודעת שזה נראה מטורף. אני יודעת שאתה לא מקבל עוזר אישי. אתה לא מקבל מקום חניה. מה דעתך שניתן לך את ערימת הכסף הגדולה הזו במקום?'”. 

הערימות הללו מועברות בצורה נקייה. חבילות השכר של החברה מגיעות כמשכורת במלואה, עם פיצוי, קטן או גדול על פי בחירה, באופציות למניות; נטפליקס לא מאמינה בבונוסים, שלדעת הייסטינגס עלולים לתגמל את הדברים הלא נכונים. “הניסיון לרדת לרמת ספציפיות כזו של לייצר אחריות אצל אנשים, זה מה שמכשיל אותך”, טוען הייסטינגס. “אנחנו מודדים אנשים. אבל אנחנו לא יורדים לרזולוציות קטנות בניהול המטרות”.

בנטפליקס לא נחים על זרי הדפנה, וממי שקיבל תשלום של כוכב מצופה להמשיך ולזהור ככוכב. “ביצועים מספקים יזכו אתכם בחבילת פיצויים נדיבה”, כתבו הייסטינגס ומק’קורד במצגת בת 129 עמודים על תרבות החברה, שהופצה באופן נרחב לפני עשור והופיעה במשך שנים באתר שלה. “זה כמו להיות מפוטר מקבוצה אולימפית. וזה סופר מאכזב. התאמנת כל חייך למען זה, ועפת וזה שובר לב”, אומר הייסטינגס. “אבל אין בזה שום בושה. יש לך את האומץ לנסות”.

אם להרחיב את אנלוגיית הספורט: צוות שחקני העילית הזה – מתוך אמון בכישורים יוצאי הדופן של כל אחד ואחד מחברי הקבוצה – יתקשר באופן פתוח כדי לשפר באופן קולקטיבי את הביצועים. זה דומה במובנים מסוימים ל”עקרונות” השקיפות האכזרית של ריי דליו בברידג’ווטר אסוסייטס, קרן הגידור הגדולה בעולם. וזה לא מתאים לכולם. 

אחד המנהלים לשעבר מתאר את סביבת העבודה בנטפליקס כ”תרבות של פחד”, שבה “כולם יוצאים זה על זה בכל רגע, כיוון שזה מתגמל”. 

תהליך הסקירה השנתי, המכונה “360”, מגיע לשיאו בארוחות ערב בהן קבוצות קטנות מתכנסות כדי לספק משוב בונה. “כל אחד נותן משוב על אותו אדם, בפרהסיה, לפני כולם”, אומר מנהל לשעבר, שביקש להישאר אנונימי. “אתה עובר אחד אחד בשולחן. זה נמשך שעות. אנשים בוכים. ואז אתה צריך לומר ‘תודה, כי זה הופך אותי לאדם טוב יותר'”.

להבין את התפקיד 

בעיני הייסטינגס, ביקורות 360 הן מרכיב הכרחי בגלל אלמנט אחר של הדרך הנטפליקסית: אוטונומיה עצומה. בדומה למאמן שזוכה באליפויות באמצעות העצמת הכוכבים שיוציאו אל הפועל את תוכנית המשחק, במקום לנסות לשלוט בכל מהלך, הייסטינגס מעודד את החופש לפעול לטובת החברה.

זה יכול להיות מרתיע. טד סרנדוס, המנכ”ל השותף יחד עם הייסטינגס, מספר על הפסקת קפה עם הייסטינגס בימים שקדמו לצפייה הישירה, כשעוד היה סמנכ”ל תוכן ראשי והתלבט אם להזמין 60 או 600 עותקים של סרט חייזרים חדש. סרנדוס שאל באגביות את הייסטינגס כמה להזמין והייסטינגס ענה: “אה, רק כמה. אני לא חושב שזה יהיה פופולרי”. 

אלא שההתלהבות מהסרט היתה גדולה, ותוך חודש הוא אזל לנטפליקס מהמלאי. הייסטינגס שאל את סרנדוס מדוע הוא לא הזמין יותר תקליטורי DVD. “כי אמרת לי שלא”, מחה סרנדוס. הייסטינגס סיים את השיחה מיד והכריז: “אסור לך להרשות לי להפיל אותנו מהצוק”. 

“מבחינתי זה היה שיעור מיידי”, אומר סרנדוס. “עם כוח קבלת ההחלטות מגיעה האחריות […] ריד מדגיש את זה שוב ושוב, והוא מאפשר לך לנכס לעצמך גם את הניצחון וגם את ההפסד”.  

“בדרך כלל חברות מתארגנות סביב יעילות והפחתת שגיאות, אבל זה מוביל לנוקשות”, טוען הייסטינגס. “אנחנו חברה יוצרת. עדיף להתארגן סביב גמישות ולסבול כאוס”. 

להייסטינגס יש רקע מסוג המאפשר לא לחשוש מכישלון. סבא־רבא מצד אמו, אלפרד לי לומיס, היה טייקון בוול סטריט שצפה את התרסקות שוק המניות הממשמש ובא בשנת 1929 ואז הפנה את תשומת לבו למדע, באמצעות מימון כספי לאנשים כמו אלברט איינשטיין, אנריקו פרמי וארנסט לורנס. 

הייסטינגס גדל בפרבר אמיד של בוסטון (הוריו הכירו בזמן שאביו למד בהרווארד ואמו בוולסלי), הוא למד בבתי ספר פרטיים ומשם המשיך לבודווין קולג’ שבמיין. בהמשך הוא סיים תואר שני במדעי המחשב בסטנפורד ובילה שנתיים בכוחות השלום בסווזילנד, בהוראת מתמטיקה לתלמידי תיכון.

בשנת 1991 ייסד הייסטינגס את החברה הראשונה שלו, Pure Software, שהתמחתה בתוכנות למדידת איכות תוכנה. אז הוא היה “חנון־על” שהיה ישן על רצפת המשרד לאחר סשן קידוד מתיש. “הייתי נכנסת בבוקר ואומרת, בנאדם, אם אתה הולך לישון על הרצפה, בבוקר תצחצח שיניים ותחפש חוטים מהשמיכה בזקן שלך'”, נזכרת מק’קורד שהיתה איתו ב־Pure לפני שעזרה לו לבסס את התרבות בנטפליקס.

מק’קורד צפתה ביזם מתבגר למנהיג. היא זוכרת שפגשה את הייסטינגס במשרדו ערב אחד, מתקן באגים במקום להכין הערות לקראת פגישה שהיתה אמורה להתקיים מחר בחברה. “‘ברצינות, ריד, אם אתה רוצה שהם ילכו אחריך – תוביל’, אמרתי וטרקתי את הדלת. למחרת הוא נשא נאום […] והריעו לו”, משחזרת מק’קורד. “אני לא חושבת שהוא ידע שיש לו את זה. הוא הבין שהתפקיד שלו הוא לתת השראה לעובדים, לא לעשות את העבודה”.

מספרי הסיפורים

Pure הונפקה בשנת 1995, התמזגה ב־1996 עם חברה ממסצ’וסטס בשם Atria Software, ולבסוף נרכשה על ידי Rational Software בעסקה שהוערכה בכ־700 מיליון דולר. ההצלחה היתה אדירה, אך השפיעה לרעה על נישואיו של הייסטינגס. הייסטינגס שנהג להימנע מעימותים פנה עם אשתו לייעוץ, שם למד להיפתח – ואת ערך הכנות שלקח משם, שילב בהמשך הדרך כאבן יסוד בתרבות הארגונית של נטפליקס. “אנשים נרתעים מהאמת, אבל האמת לא כזו גרועה”, הוא אומר.

על פי הסטנדרטים של עמק הסיליקון, Pure Software ביצעה אקזיט מוצלח. אבל הייסטינגס לא היה מרוצה. בתחילת דרכה היתה זו חברה חדשנית, אך התפתחה בה מדיניות שמטרתה הגנה מפני טעויות, במקום נטילת סיכונים חכמים. בסופו של דבר החברה קידמה אנשים “שהיו מצוינים בצביעה בתוך הקווים”, אומר הייסטינגס, בעוד היצירתיים העצמאיים חשו מתוסכלים והלכו לעבוד במקום אחר.

זה היה הלך הרוח של הייסטינגס כאשר – כך האגדה מספרת – זכה להארה כשנאלץ לשלם 40 דולר קנס על איחור בהשבת הסרט “אפולו 13” בבלוקבאסטר. “מה אם לא היו דמי איחור?”, הוא הרהר, והרעיון הזה הפך לנטפליקס. “זה סיפור טוב”, אומר המייסד־השותף של נטפליקס מארק רנדולף, שעבד עם הייסטינגס ב־Pure. “ובמובנים רבים, נטפליקס עוסקת בלספר סיפורים טובים”.

הייסטינגס: “לרוב חברות מתארגנות סביב יעילות והפחתת שגיאות, אבל זה מוביל לנוקשות. אנחנו חברה יוצרת. עדיף להתארגן סביב גמישות ולסבול כאוס”

הסיפור המקורי של נטפליקס מורכב יותר מהנרטיב המוכר. היא צמחה באינספור מפגשי סיעור מוחות בזמן שהייסטינגס ורנדולף נסעו יחד מעל הרי סנטה קרוז למטה של Pure בסאניווייל, קליפורניה. החברה הושקה ב־1997 וסימן ההיכר שלה היה המעטפות האדומות שבהם היתה שולחת בדואר את הסרטים – בניגוד למערכת הסניפים הפיזיים של בלוקבאסטר. בתחילת דרכה הרוויחה את מרבית כספה ממכירת DVD, נתון שהעלה את הסטארט־אפ הצעיר על מסלול התנגשות עם אמזון. 

מה שהפך את נטפליקס ללהיט היה מסלול למנויים שהוצג ב־1999: לקוחות ישכרו עד שלושה סרטים בכל פעם – ללא צורך לדאוג להחזרה בתאריך ספציפי או מקנסות איחור. הייסטינגס פיתה את הלקוחות בחודש ניסיון חינם. רנדולף נזכר איך טס עם הייסטינגס לדאלאס כדי לנסות לשכנע את מנכ”ל בלוקבסטר ג’ון אנטיוקו לרכוש את נטפליקס תמורת 50 מיליון דולר. מנהל ענקית הבידור הביתי – ששוויה עמד אז על 6 מיליארד דולר – דחה את הרעיון על הסף. “מה היה לנו להציע שהם לא יכלו לעשות בצורה יעילה יותר בעצמם?”, אומר הייסטינגס.

נטפליקס. ביזור התוכן הפך ליתרון עצום כשהוליווד ננעלה. צילום: Unsplash
נטפליקס. ביזור התוכן הפך ליתרון עצום כשהוליווד ננעלה. צילום: Unsplash

ב־2001 החלה נטפליקס לצמוח, וגייסה 82.5 מיליון דולר בהנפקה ב־2002. היא התפתחה לעסק מוצלח, כשהמנויים היו בוחרים תקליטורי DVD מהספרייה הנרחבת של נטפליקס. ואז, בשנת 2007, הפס הרחב הציג את ההזדמנות לצפייה ישירה. הייסטינגס דאג לכך שאיש לא יעשה לנטפליקס את מה שהוא עשה לבלוקבסטר, והחל להשקיע מזומנים ולהנדס משאבים עבור מהלך שביסודו הוא שירות חינמי עבור מנויי DVD קיימים. זה היה רגע גורלי. העסק המיושן של נטפליקס אפשר בחירה אינסופית למדי, אם כי בגבולות זמינות המלאי ובהתחשב בפיגור המשלוחים. צפייה ישירה הציעה סיפוק מיידי, אך נטפליקס לא יכלה להשתוות להיקף התוכן בגלל עסקאות הטלוויזיה של הוליווד. לראשונה הייסטינגס נדרש לברר את טעמם של אנשים ולהציע להם הצעה מפתה.

“כשמישהו יושב מול טלוויזיה כדי לצפות בנטפליקס, יש לנו כמה דקות, אולי 30 שניות, [בהן] אנחנו צריכים לתפוס את תשומת לבו עם משהו מעניין”, אומר סמנכ”ל המוצר לשעבר ניל האנט, שפרס את צוותו בן 2,000 העובדים כדי לפתור חידה זו – רובם עובדים באופן עצמאי, בהתאם לתרבות החברה. נטפליקס גם היתה צריכה למצוא דרך לחייב עבור השירות על פי דרישה – בייחוד לאחר שהחלה להשקיע ברישוי תוכן לצפייה ישירה, כפי שהשקיעה ברכישת תקליטורי DVD.

הראשונים לזהות

המירוץ להפיכת הסטרימינג לרווחי הוביל למה שהייסטינגס מכנה הטעות הגדולה ביותר בתולדות החברה: ההחלטה לנתק את עסקי ה־DVD העייפים מהחברה וליצור עבורם שירות נפרד בשם Qwikster. מבקרים לעגו לרעיון והייסטינגס עצמו הפך לבדיחה ב־ Saturday Night Live, שם עשו סאטירה על סרטון היוטיוב שבו התנצל על הפספוס. 

זה עלה לנטפליקס במיליוני מנויים, ומניית החברה צנחה ביותר מ־75%. חודשים לאחר מכן, במהלך חופשת הנהלה, התנצל הייסטינגס כשדמעות בעיניו, על פגיעה בחברה. התברר שעשרות מנהלים התלבטו בנוגע ל־ Qwikster – אך שמרו זאת לעצמם. דבר שהניע את הייסטינגס לחפש באופן פעיל אחר התנגדות לפני כל יוזמה חדשה. 

עוד לפני הפספוס הזה, כמה ממנהלי האולפנים בארה”ב לעגו לנטפליקס כאיום תחרותי. “זה קצת כאילו, האם הצבא האלבני ישתלט על העולם?”, אמר מנכ”ל טיים וורנר ג’ף בווקס בראיון מ־2010. “אני לא חושב”.

“במהלך כל השנים הקריטיות, 2010 עד 2015, בווקס חשב שהאינטרנט מטופש, והמחירים היו מטופשים. הוא התעלם מזה, עד שהיה מאוחר מדי”, אומר הייסטינגס. עד שהוליווד החלה לקלוט את העניין, לנטפליקס כבר היו סדרות מקוריות במימון עצמי, כמו ההימור של 100 מיליון הדולר ב־2011 על המותחן הפוליטי של דיוויד פינצ’ר, “בית הקלפים”. 

“שינוי מסלול כרוך בהשקעה וסיכון שעשויים להפחית את שולי הרווח השנה”, כותב הייסטינגס ב־No Rules Rules. “מחיר המניה עשוי לרדת איתו. איזה מנהל היה עושה את זה?”. בניגוד לבכירים בהוליווד, שהבונוסים שלהם קשורים לרווחים תפעוליים, הייסטינגס דואג להבטיח שמנהליו לא יחששו מפגיעה כספית בעקבות לקיחת סיכון.

ברוח הזמן

מגפת הקורונה העניקה לתרבות החדשנית של נטפליקס מבחן ראוי. עם הפסקת הפקת הסרטים והטלוויזיה באביב בניו יורק ובהוליווד, החלה מכונת התוכן העולמית של נטפליקס להתעורר לחיים. כמו בהרבה חברות צווארון לבן, הישיבות התחדשו מחדרי מגורים, חדרי שינה ומטבחים, חדרי כותבים וירטואליים כונסו והאנימטורים פעלו מרחוק. מאחר שהייסטינגס בילה חלק גדול מהעשור האחרון בהתמקדות בינלאומית, ייצור התוכן התחדש במהירות יחסית באיסלנד ובדרום קוריאה, שיצאו מהגל הראשון במהירות.

בינתיים, בעוד היריבים איבדו השקות של תוכניות מרכזיות – כמו ספיישל האיחוד המדובר של “חברים” ב־HBO Max ואולימפיאדת הקיץ בטוקיו, נטפליקס המשיכה לתפוס תאוצה עם תוכניות שתפסו את רוח הזמן התרבותי: הדוקו הצהוב “חיות רעות”, תוכנית הריאליטי המטופשת “המסלול הבוער” או סרטי אקשן נוטפי אדרנלין כמו “טיילר רייק: חילוץ” של כריס המסוורת’.

“אם יש משהו שלא מובן עד הסוף, הוא שאנחנו עובדים אחרת מהתעשייה כי אנחנו משיקים את כל התוכניות שלנו, כל הפרקים, בבת אחת”, אמר סרנדוס למשקיעים באפריל. “ואנחנו עושים זאת בכל רחבי העולם”. 

מנהל לשעבר בנטפליקס: “כל אחד נותן משוב, לפני כולם. זה נמשך שעות. אנשים בוכים. ואז אתה צריך לומר ‘תודה, כי זה הופך אותי לאדם טוב יותר'”

העולם הוכיח את עצמו כמסביר פנים. עם אולמות קולנוע מושבתים, ספורט רדום עד לאחרונה וטלוויזיה מסורתית וכבלים שמציעים את שווה הערך לשאריות מחוממות, נטפליקס הוסיפה כמיליון מנויים בחודש בארה”ב ובקנדה מאז תחילת המגפה ועוד כ־2 מיליון בחודש ברחבי העולם. וירוס הקורונה, שגרם לכל כך הרבה התרחשויות, מוביל גם את הרגע שבו הצפייה הישירה הפכה להיות הפלטפורמה הדומיננטית לבידור.

בעוד נטפליקס שולטת במרחב שלה (היא מגיעה ל־56% מהבתים בארה”ב עם גישה בפס רחב, על פי נתוני Parks Associates), דיסני מלהיטה את התחרות עם יותר מ־100 מיליון מנויים בשלושת השירותים שלה, Disney+, ESPN+ ו־ Hulu. בוב איגר, יו”ר דיסני ועד לא מזמן המנכ”ל, הלך עד הסוף עם הלך הרוח של ישירות־לצרכן והרכיב ארסנל מותגי בידור חזקים – Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment ו־ Star Wars – כדי למשוך מנויים ל־Disney+, תוך שהוא מהמר באומץ, כמו שעושה נטפליקס. אמיצה במיוחד היתה החלטה לשחרר את הגרסה המצולמת של המחזמר המצליח “המילטון” – השקעה בהיקף של 75 מיליון דולר שיועדה להתממש בבתי הקולנוע – לצפייה ישירה.

הייסטינגס מודה בהישג יוצא הדופן של דיסני, שרשמה 50 מיליון מנויים בחמשת החודשים הראשונים. לנטפליקס נדרשו שבע שנים להגיע לנתון הזה. בינתיים, הוא התמקד בנקודת הציון המשמעותית הבאה של נטפליקס: 200 מיליון מנויים ויותר. המשמעות היא השקעה רבה יותר בתכנים מקומיים ברחבי העולם וזה אומר להמשיך ולאמוד את הטאלנטים שלו כדי שהוא יוכל להמשיך ולהעצים אותם לקבל החלטות.

“אני בטוח ש[התרבות שלנו] תעזור לנו לשרת את המנויים בצורה הטובה ביותר וגם למצוא דרכים לשרת את המנויים שלנו טוב יותר מ־HBO או טוב מדיסני”, טוען הייסטינגס. “יש להם יותר מדי תהליכים פנימיים שמאטים אותם”.

צילום תמונות פתיח וקאבר: Kawaku Alston for Forbes

הכתבה פורסמה בגיליון ספטמבר 2020 של פורבס ישראל. לרכישת הגיליון לחצו כאן

שער גיליון ספטמבר 2020 של פורבס ישראל
שער גיליון ספטמבר 2020 של פורבס ישראל