|
הפכתי למנהל לראשונה כשהייתי בשנות ה-20 לחיי וככל הנראה לא הייתי מנהל מוצלח כל כך. שום דבר לא הכין אותי כיצד להוביל אנשים אחרים. כמובן שלא חסרות עצות בתחום הזה, אבל רובן מתבססות יותר על מיתוסים מאשר על חוכמה ולא מאוד מועילות.
הסופר הנרי מינצברג כתב, "המיתוס הגדול הוא של המנהל כמנצח על תזמורת. לעמוד על במה, לנופף בשרביט והחשבונות נכנסים, ואז לנופף למקום אחר והשיווק מצטרף וכולם ביחד נשמעים מאוד מרהיב".
"אבל", הוא מוסיף, "ניהול הוא יותר כמו תזמורת במהלך החזרות שלה, כשהכל משתבש". במובנים רבים, להיות מנהל זה לגלות את כל אותם דברים שאף אחד אף פעם לא סיפר לכם. התפקיד שלכם הוא לפתור בעיות שאף אחד אחר לא יכול לפתור, ואין חוקים קשיחים לזה. ובכל זאת, הנה שישה דברים שהייתי שמח לדעת כאשר התחלתי לנהל:
1. המידע שלכם שגוי
בספרו "לחשוב מהר, לחשוב לאט", מתאר הפסיכולוג דניאל כהנמן תרגיל שהתבקש לבצע עבור צה"ל על מנת לזהות מנהיגים פוטנציאליים. כאשר כתב את ההערכה שלו, הוא היה בטוח שהוא מסמן את אלה שנועדו לגדולות. אבל כאשר עקב אחר התוצאות, מצא שהשיפוט שלו היה טוב בערך כמו ניחוש. הוא היה מצליח כמעט באותה מידה אם היה מטיל מטבע. הבעיה היא שאנחנו נוטים להסיק מסקנות אם הראיות שלנו הן עקביות, גם אם הן לא מלאות. כהנמן מכנה את התופעה הזו "מה שאתה רואה זה כל מה שיש".
המוח שלנו מורגל לבצע שיפוטים מהירים. אנחנו נוטים להינעל על המידע הראשון שמגיע אלינו וזה משפיע על הצורה בה אנחנו רואים מידע שמגיע בהמשך. אנחנו נחפש מידע שמאשר את המסקנות שלנו ונתעלם מראיות שמנוגדות אליהן. לערוך מחקר על מנת לגבות טענה כלשהי הוא חסר משמעות. יש לנו נטייה להשתמש במידע בשביל לתמוך בטענה במקום להאיר אותה. אם לא תחפשו טוב ראיות נגדיות, זה כאילו לא עשיתם כלום.
למנהל חדש יש הרבה מה ללמוד, ומעט מאוד זמן להסתגל | צילום: thinkstock
2. האנשים שלכם צריכים לדעת לתקן
שתי המשימות הבסיסיות שמנהל עושה הן לתכנן ולקבל החלטות. בעוד שאחרים יכולים להתמקד בעבודה הקשה שעל השולחן, המנהל צריך להתבונן קדימה ולחפש בעיות והזדמנויות פוטנציאליות. אז כל מנהל טוב צריך לקבל את המידע הטוב ביותר ולקבל לפיו החלטות בכובד ראש.
יחד עם זאת, כפי שציינתי, למרות המאמצים הרבים, האינפורמציה שתקבלו בדרך כלל תהיה שגויה. בניגוד לנטייה שלנו לגבש עמדות ולא להיות אובייקטיבים כלפי מידע, יהיו ללא ספק בעיות בדרך בה המידע נאסף ומנותח, ולכן גם ההחלטות שיתקבלו יהיו לא נכונות.
אז לא רק שהמידע שלכם בדרך כלל שגוי, גם התוכניות שלכם הן כאלה. ידרשו התאמות, ואלה צריכות להיעשות כל ידי האנשים הכי קרובים אל הבעיה. מנהלים טובים הם לא רק משגיחים, הם מאמנים. כאשר התוכניות כושלת, אתם צריכים להיות על הקווים. אם האנשים שלכם לא מסוגלים – ומעודדים – לבצע החלטות טובות, לא תוכלו להשיג הרבה.
3. לא מוצאים את האנשים המתאימים, מפתחים אותם
לפני מספר שנים מצאתי את עצמי עובד עבור חברה בקשיים. בפגישות ההנהלה היו נשמעות תלונות בלתי נגמרות על הביצועים הלא מספקים של העובדים. הקולגות שלי חשבו שאם רק היינו יכולים לגייס אנשים, כל בעיותינו יפתרו. אני חשבתי לעצמי, "רגע, אנחנו הרי גייסנו את האנשים האלה. אנחנו הכשרנו אותם, ניהלנו אותם. אם הם לא טובים מספיק, זה לא אשמתם, אלא אשמתנו".
האמת היא שאנחנו מתייחסים לכישרון קצת יותר מדי ברצינות. יש באמת מעט מאוד עבודות שלא ניתן ללמוד אותן תוך שישה חודשים ולהפוך למומחים בתוך שנתיים. אז במקום לחפש אחר אנשים שעבדו באותה עבודה במקום אחר, מצאתי שעדיף לחפש שני כישורים בעובד חדש: סקרנות וטמפרמנט.
אם אדם להוט ללמוד כישורים חדשים ויכול לעבוד טוב עם אחרים, יש סיכוי טוב שניתן יהיה לאמן אותו כך שישגשג בכל משרה. מצד שני, אם מישהו עשה את אותו הדבר ב-10 השנים האחרונות, יהיה לו הרבה יותר קשה לסגל כישורים חדשים ולהתמודד עם אתגרים חדשים. בנוסף, טמפרמנט נמוך יכול לגרום לנזק רציני בסביבה של עבודת צוות.
4. צוות מוצלחים יביאו תוצאות טובות יותר מאשר אנשים מוצלחים
אנחנו גדלים על חינוך שדוחף אותנו להתמקד בהישגיות אישית. אתם מכינים את שיעורי הבית, מוציאים ציונים טובים במבחנים ומתקבלים לאוניברסיטה. שם חוזרים על התהליך ומקווים להגיע לקריירה מצליחה. זו הנוסחה להצלחה: לעבוד, להשיג, ולקטוף את הפירות.
אולם, במציאות המודרנית בה אנחנו חיים, שיתוף הפעולה הפך לחשוב הרבה יותר. למעשה, מחקר שהתפרסם בכתב העת Nature, הראה שעל מאמר ממוצע חתומים פי 4 יותר אנשים לעומת הדור הקודם.
הצוות ינצח | צילום: thinkstock
כיום אנחנו נתקלים בבעיות הרבה יותר מורכבות מבעבר ופתרון בעיות קשות דורש לעיתים יותר מאדם אחד. אנחנו חושבים שכל מה שחשוב קורה בין האוזניים שלנו, בעוד שבעצם כל מה שחשוב קורה בין אנשים.
5. המשימה מניעה את האסטרטגיה
תכנון אסטרטגיה נחשב לפעילות רציונאלית. עוברים דרך הנתונים, בונים טבלאות אקסל וגרפים על מנת להשיג יתרון תחרותי. יכולת אנליטית ולא מוטיבציה רגשית, היא זאת שאמורה לתת את הטון.
אבל במציאות הדברים לא עובדים ככה. האמת היא שהמשימה היא זו שממנה נגזרת האסטרטגיה. זה מה שדוחף את העובדים, הלקוחות והשותפים. אתם יכולים לחבר את המספרים באיזו דרך שאתם רוצים, אבל אם הארגון שלכם לא ערוך ומסודר סביב האסטרטגיה המוצהרת שלכם, היא כנראה לא תהיה אפקטיבית.
עסקים גדולים, בסופו של דבר, נבנים מתשוקה. אסטרטגיות יכולות לבוא וללכת, אבל המשימה של החברה היא עניין בסיסי לשם הנעה לפעולה. אם העובדים לא מחויבים למטרה של החברה, הם לא יציגו את מלוא הפוטנציאל שלהם.
6. תרבות יכולה להיות קרש קפיצה או כלא
אנחנו שומעים הרבה כיצד לחברות גדולות ומצליחות יש תרבות משמעותית. חברות כמו גוגל מפורסמות לא רק בשל היותן רווחיות מאוד, אלא גם כי הן מקום עבודה מצוין. זה מוביל הרבה אנשים להאמין שבניית תרבות חזקה היא דבר הכרחי לשם בניית עסק חזק.
אבל תרבות יכולה גם לפעול הפוך. לבלוקבאסטר ולקודאק היתה תרבות ארגונית ובשני המקרים גישות מושרשות היו אלה שהביאו לנפילתן. הערצה מוגזמת של תרבות מקשה על הסתגלות למציאות חדשה ולכן מעלה את הדילמה.
תרבות ארגונית צריכה לעסוק בדרך בה חברה מעריכה את המשימה שלה והיא לא קשורה לאסטרטגיות או פרקטיקות ספציפיות שצריכות להיות מיושמות. היא גם לא תלויה במותרות כמו שולחן פינג פונג או בקוד לבוש לא מוקפד. תרבות חזקה מבוססת על ערכים.
ערכים, שלא כמו הטבות, עולים משהו. הם קובעים מה שתעשה ולא תעשה. כאשר אנשים בגוגל מתחייבים שלא להיות "מרושעים", זה כובל אותם ודורש מחויבות. כך בונים תרבות חזקה.
|
