כמו צוקרברג וג'ובס: אתם ממש לא חייבים להקשיב ללקוחות שלכם

בכלל, נשמע הגיוני שחברות מובילות צריכות להקשיב יותר ללקוחות שלהן. בעידן של מדיה חברתית כדאי לחברות לרתום את הבינה הציבורית כדי להפוך מוטות צרכנים – דבר שאמור לסייע להן, מן הסתם, להפוך גם חדשניות ומצליחות יותר.
חברות שמקפידות להקשיב לצרכנים שלהן ולתת מענה מהיר, פותרות בעיות כשהן עדיין קטנות, הופכות להיות גמישות יותר ומגיבות מהר יותר לצורכי השוק. חברות ותיקות שהיו בפסגה ואיבדו את מקומן המוביל (כמו בסט ביי או !Yahoo), יכולות להיעזר בלקוחות כדי לגלות איך הן יכולות לשוב ולכבוש את הפסגה.

אבל המציאות בשטח מעט שונה. סטיב ג'ובס, מייסד אפל המנוח, הצליח לחולל מהפכות בשש תעשיות שונות: סרטים (עם סטודיו האנימציה פיקסר), מחשבים (עם המקינטוש), מוזיקה (אייפוד), טבלטים (אייפד), טלפונים סלולריים (אייפון), ועכשיו, לאחר מותו, גם בתעשיית השעונים (אלא אם כן מישהו לא חושב שלמכור מיליון שעונים בכמה שעות זו תחילתה של מהפכה).

בכל המקרים האלה הוא לא ממש התייעץ עם הצרכנים, גורמי התעשייה השונים או עם ה"שוק". זה לא אומר שהוא לא שמע את מה שיש לצרכנים לומר – אבל הוא לא ציפה מהם לגלות את הפתרון, אלא רק לשפוך אור על הצורך. ג'ובס פשוט הבין מה צריך לעשות ועשה את זה, מה שהפך את אפל לחברה בעלת שווי השוק הגבוה בעולם.

ג'ובס הסביר בעבר שאי אפשר להתייעץ עם צרכנים בקבוצות מיקוד לגבי מוצרים, עד שהם רואים את המוצרים. טים קוק, המנכ"ל הנוכחי, ממשיך את המסורת של המייסד האגדי בכך שהוא קורא תלונות או ביקורת מצד לקוחות, אבל מתייחס אליהן כאל כלי פידבק נוסף – לא כמקור לחדשנות.

צוקרברג התעקש על הניוז פיד, שהפך לפיצ'ר הכי חשוב של פייסבוק 

יש לנו חדשות בשבילכם
לדעת מארק צוקרברג, אפילו זה לא משנה. בספטמבר 2007 הציגה פייסבוק, החברה שייסד, את הפיצ'ר הכי חשוב שלה מעולם. מיד עם הצגתו התעוררה מחאה המונית. הרשת הצעירה, שמנתה בזמנו "רק" 90 מיליון איש, נאלצה להתמודד עם 30 מיליון איש שהצטרפו לקבוצה שקראה לפייסבוק לבטל את הפיצ'ר. אבל זה לא קרה. צוקרברג התעקש ופייסבוק, עד היום, היא החברה המובילה בעולם המדיה החברתית. על איזה פיצ'ר אנחנו מדברים? על הניוז פיד, כמובן, היכן שהגולשים מבלים את רוב זמנם.

בכל פעם שפייסבוק מוציאה עדכון, היא סופגת את אותם חיצי ביקורת, ובכל פעם, עוברים כמה חודשים והמבקרים מגלים שהחבר'ה בפייסבוק יודעים מה הם עושים: ההכנסות עולות, הרווחיות משתפרת ומשך הזמן שאנשים מבלים ברשת עולה.

אז איך יכול להיות שעשרות מיליוני אנשים טועים? הנרי פורד אמר פעם שאם הוא היה מבקש עצות מהלקוחות שלו, הם היו מסבירים לו שהם צריכים סוסים מהירים יותר. לקוחות, כמו שגם סטארבקס יודעת, מציעים שיפורים למוצרים קיימים. אבל יהיה להם קשה להמציא תעשיות חדשות.

כשאקיו מוריטה, מייסד סוני, ניהל את החברה, הפך שמה לשם נרדף לחדשנות: ווקמן, דיסקמן, הטלוויזיה הראשונה עם טרנזיסטור, מכשיר הווידיאו הראשון (בטאמקס) ועוד. טרנזיסטור הכיס הראשון היה מעט גדול מכדי להיכנס לכיס החולצה, אז מוריטה ביקש לתפור לעובדים חולצות עם כיסים גדולים יותר. את הרעיונות שלו נהג להגות יחד עם מספר מנהלים בסוני, בצורה לא פורמלית.

לאחר פרישתו, התחילו לנהל את סוני טיפוסי MBA שעבדו "לפי הספר". רעיונות רבים נפסלו "בגלל שהציבור לא מעוניין בהם". סוני הפכה להיות לשחקן שממתין עד שהשוק גדול מספיק כדי להסתער עליו. זה עבד בסדר בתחום משחקי המחשב, אז סוני חיכתה שאטארי, נינטנדו וסגה יוכיחו שיש להם שוק. אבל במרבית השווקים בהם היא פעילה, סוני כבר אינה אותו שחקן אימתני או מעורר השראה כפי שהייתה בעבר.

קליי כריסטנסן כתב את ספרו רב־המכר "דילמת הממציא", בו טבע את הביטוי Disruptive Innovation. הוא הסביר שלמעשה החברות הטובות בעולם נכשלות בגלל שהן מקשיבות ללקוחות שלהן בזמן שהשוק משתנה. הלקוחות הכי טובים שלכם, הסביר כריסטנסן, הם האחרונים לאמץ את השינוי. אם תקשיבו להם, כשתהיו מוכנים לשינוי זה יהיה מאוחר יותר.

לפעמים כדאי לתת לקוחות להיות במרכז ההחלטות | צילום: thinkstock

דברים ששומעים מכאן
מארק קיובן, איש עסקים ומבעלי הדאלאס מבריקס – שעשה את הונו הראשוני ב־1999 ממכירת חברת הרדיו האינטרנטי ברודקסט.קום ל־!Yahoo בתמורה ל־5.7 מיליארד דולר – מטיף בעקביות לא להקשיב ללקוחות. למעשה, הוא רואה בכך חולשה. "התפקיד של מנהלים זה לבעוט לעצמנו בתחת, ולא לחכות שהלקוחות יעשו את זה", כתב בעבר בבלוג שלו.

דוגמה נוספת לחברה שלא ממש התייחסה להמולת הקהל היא נטפליקס. החברה פיצלה את עסקי ה-DVD (העבר) ואת שידורי הווידאו (העתיד) לשתי חברות שונות, בניגוד לדעת לקוחותיה. קרוב ל-800 אלף לקוחות נטשו את החברה במחאה ושווי השוק נחתך לחצי. החברה אף זכתה להיכנס למועדון הלא מכובד של עשר החברות השנואות באמריקה. ארבע שנים מאוחר יותר נטפליקס היא אחת החברות המצליחות בעולם שידורי הטלוויזיה, עם שווי שוק שנושק ל־40 מיליארד דולר.

האם יש להסיק מכך שלא צריך להקשיב ללקוחות? תלוי באיזה תחום. כשזה מגיע לשירות לקוחות, כנראה שכדאי. ג'ף בזוס מקפיד לקרוא אימיילים של תלונות על שירות לקוחות ומעביר אותם לטיפול מידי. כך מוכיח מייסדה של אמזון כמה חשוב לשרת את הלקוחות. טרי לונדגרן, מנכ"ל מייסיס, מטיף בלהט לעובדים לתת ללקוחות להיות במרכז קבלת ההחלטות.

לפני כמה שנים ביצעה חברת אונליין באזילה מחקר עבור יבואן רכב ישראלי. השאלה הייתה לאיזה קהל יש לפרסם מכונית משפחתית – נשים, גברים או גברים ונשים. כלי המחקר היה רשתות חברתיות ופורומים. החוקרים של באזילה "הציצו" ל־ 880 שיחות שונות שנגעו בקבלת החלטות לגבי קניית רכב משפחתי, והגיעו למסקנה מפתיעה: הקהל שהכי כדאי להתמקד בו כשפונים לקהל שרוכש רכב משפחתי בישראל הוא דווקא בני נוער.

נכון, בני נוער לא נוהגים, אבל במדינה שבה למעלה מ־60% מהמכוניות שנמצאות בידי הציבור מגיעות מחברות ליסינג, מכלול השיקולים הקלאסי של מחיר בעת המכירה, צריכת דלק, עלויות אחזקה ועוד אינו רלוונטי. מה שכן רלוונטי, כך מתברר, הוא התדמית של הילדים (בגילאי 10 עד 17) בעיני חבריהם, שמושפעת במידה רבה מכלי הרכב שבו נוהגים הוריהם. גילוי מסוג זה קשה לדלות מכלים מסורתיים כמו סקרים, אם משום שההורים אינם מודעים לכך שמי שדחף אותם לבחור דגם מסוים הוא הילד שלהם, ואם מפני שהם יהיו נבוכים מכדי להודות בכך. כמו בהרבה תחומים אחרים, חשוב ולא פשוט למצוא את דרך הזהב. ובכל זאת, שווה לעשות את המאמץ כדי לגלות מתי כדאי להקשיב ללקוחות, מתי לא להקשיב להם ומתי להקשיב להם – רק מבלי לשאול אותם.