| חברות יכולות ליצור חדשנות מחוץ להן. הן יכולות להשיק תוכניות האצה, אינקובטורים והקאתונים. הן אף יכולות להשקיע בסטארט-אפים תוך אפשרות להחזיק בהם בהמשך הדרך. הן יכולות ליצור שותפות מסחרית אשר משלבת את המוצרים שלהן עם שחקנים חדשים ונוצצים יותר. אבל כשזה מגיע לחדשנות מבפנים, רוב החברות מתקשות בכך.
התגובה הטיפוסית היא להשיק קמפיין חדשנות, לגייס יועצים כדי לעצב מוצר באופן מודרני או לבנות אפליקציית מובייל. התיקונים האלו יכולים לעבוד לטווח הקצר, אבל הם לא ישנו את הבעיה המונחת מתחת לפני השטח, שנובעת מהבנאליות של מאמצי חדשנות גדולים בחברה. קמפיינים יכולים לספק קווי מתאר שלב אחר שלב, אבל הם לא מוסיפים שכבה נוספה של התקדמות לבירוקרטיה הקיימת. התחום האמיתי שיש להתמקד בו הוא התרבות הארגונית.
תרבות היא מילה מעורפלת. חלק מהחברות טועות ומפרשות אותה כפינה עם פופים נוחים ומטבחון עם סודה חינם. אחרות נוטות להגמיש את המדיניות שלהן ואת האיזון בין עבודה לחיים האישיים. אבל לא מדובר באף אחד מאלו. תרבות היא הדרך (השקטה אך המובנת) שבה דברים נעשים, שבה מתמודדים עם החלטות, שבה נעשים תהליכים שקובעים מה יקבל תעדוף ושבה מעריכים אילו פעולות זוכות לתגמול. אלו כל הדברים שלא נמצאים במדריך המדיניות של משאבי אנוש, אבל הופכים למוטמעים דרך חיזוקים חוזרים ונשנים.
בנוף העסקי התחרותי שנע מהר, חברות גדולות משגשגות או נופלות על בסיס היכולת שלהן לבנות סביבה ותרבות שמעריכות רעיונות חדשים, רואות בסקרנות ברכה, מאמצות מציאות חדשה ומתגמלות את ההתנהגויות האלה בפומבי ובצורה כספית. בסופו של דבר, אנשים מגלים מה הם יכולים להגיד, לשאול ולאתגר או לא, על בסיס מי שהופכים למנהיגים ומה שאלו אומרים ועושים. העובדים יודעים האם יעריכו אותם עבור מחשבה בקול רם ומתי הם צריכים להצביע ברגליים שלהם. כאשר חברות נאבקות למען חדשנות, מה שהן באמת נאבקות עבורו הוא צוות מנהיגותי שייצר סביבה מצונזרת וסטרילית.
בעוד שחלק מהדברים האלה אולי יישמעו פשוטים, ברשימה הבאה ישנן שבע דרכים בהן מנהיגים יכולים לשנות את ההתנהגות שלהם כדי לעודד סביבה חדשה:
דרשו מהירות: מנהיגים אשר דורשים השלמה מהירה יותר של משימות ותקצירי מנהלים, ופגישות קצרות יותר, אומרים בשתיקה לצוותים שלהם שהם רוצים לקצר את המרדף. ביצוע החלטות מהיר בסופו של דבר מאפשר להקדיש את הזמן לדברים שבאמת זקוקים לו, במקום לניתוח מחודש וחשיבה חוזרת על מסמכים.
אתם יכולים ליצור פורומים בהם העובדים יחלקו את הרעיונות שלהם | צילום: fotolia
צאו החוצה: מנהיגים שמעבירים את זמנם יותר עם מתחרים, לקוחות, אנליסטים בשוק, ספקים חדשים ומנהיגים אחרים – תהיה להם סבירות גבוהה יותר לקבל רעיונות חדשים ועכשוויים יותר על המוצר או השירות הבאים שלהם. בנוסף, צרפו קולגות לפגישות חיצוניות כדי שהם יוכלו ללמוד מהן.
תפסיקו ללטש מחדש את הפרטים הקטנים: ליטוש מחדש של תכנית, מצגת או נאום עבור קהל פנימי מוסיף ערך קטן מאוד ו"גונב" זמן מהתמודדות מול הלקוח. וודאו שהדקדוק נכון, תקנו שגיאות דפוס וודאו שהמסר נכון. לאחר מכן, התמקדו במאמצים ובזמן של הצוות שלכם על העבודה האמיתית, לא על עריכה.
הצביעו על הבעיה: כאשר מנהיגים מצביעים על הבעיה ומבקשים עזרה, הם מפגינים צניעות ואמינות. הודאה בכך שלא הכל מושלם אוטומטית משדרת להמונים. בקשה לעזרה היא פעולה אנושית אשר נותנת מוטיבציה לכל אחד להיות חלק מהפיתרון.
היו נגישים: מנהיגים אשר נשארים במרחק, עם הדלת סגורה, סוגרים עצמם מפני דיאלוגים קריטיים עם העובדים. בלתי אפשרי לענות לכל אימייל או להיענות לכל בקשה לפגישה, אבל אתם יכולים לייצר פורומים והזדמנויות לעובדים כדי שיחלקו את הרעיונות שלהם וידברו על מה שהם רואים מהזווית שלהם.
בקרו במדינה חדשה: מנהיגים אשר נוסעים לחו"ל למטרות עבודה או חופש, באופן בלתי נמנע יחזרו גם עם תפיסות אחרות על הדרך שבה העסק שלהם יוכל לעבוד במדינה אחרת. מפגש עם הצרכים של הלקוחות במדינה אחרת אולי ישפר את השירותים בבית.
שלבו דברים: העניקו לעובדים שלכם משימות בפונקציות, יחידות עסקיות ואזורים שונים. אנשים ישוו בין מה שהם רואים בקבוצה חדשה לבין מה שהם רגילים לעשות. הם יביאו בחזרה רעיונות וידע חדשים לעסק שלכם.
רוב המנהיגים החדשניים הם אלו שמראים נכונות לקחת סיכונים, להודות בטעויות ולאפשר לעובדים שלהם לנסות דברים חדשים ולהיכשל. כאשר חברות ומנהיגים באמת מפגינים זאת, הם לא יצטרכו ייעוץ או ספר הדרכה. כך העובדים יתקדמו ובעקבותם תופיע גם חדשנות.
|
