Sans-serif

Aa

Serif

Aa

Font size

+ -

Line height

+ -
Light
Dark
Sepia

מי הבוס: האם שיטות הניהול המסורתיות עומדות להיעלם בקרוב?

חדשנות היא מילת הבאזז של השנים האחרונות. נראה כי חברות מנסות להיות חדשניות בכל אספקט אפשרי. נראה שכל עסק, בין שהוא חברת סטארט־אפ מתחילה או חברת ביטוח ותיקה - ...
צופית הרלינג
חדשנות היא מילת הבאזז של השנים האחרונות. נראה כי חברות מנסות להיות חדשניות בכל אספקט אפשרי. נראה שכל עסק, בין שהוא חברת סטארט־אפ מתחילה או חברת ביטוח ותיקה – מנסה לייצר תרבות של חדשנות ולשמר אותה: החל בשלב תכנון המוצר, דרך השיווק ועד לתרבות הארגונית. וכך מבלי ששמנו לב, מתפתחות להן מתחת לרדאר שיטות ניהול חדשות. אלו מנסות לאתגר את המודלים המסורתיים, הכוללים מערכת היררכית ברורה של מנהל ומתחתיו שורה של עובדים, המתפרסים על פני כמה רמות ופועלים לפי הוראותיו.

ניסויים בשיטות ניהול שונות נערכים כבר מספר שנים על ידי ענקיות כמו ג’נרל אלקטריק, IBM וכמובן גוגל, המאפשרת לעובדיה להקדיש 20% מזמנם לטובת חדשנות, ומהווה בכך מודל לחיקוי עבור חברות רבות. פרופ’ ג’וליאן בירקינשאו מבית הספר לעסקים בלונדון מציין במאמר שהתפרסם במגזין Harvard Business Review, כי האפשרות הזו יכולה להיראות כעניין פשוט ומבריק שלא יכול להשתבש, אך מתברר שלא בכל החברות ישנם מנהלים התומכים בכך בהתלהבות כמו בענקית החיפוש. וחשוב מכך – לא כל החברות מעסיקות עובדים יצירתיים וכישרוניים כמו בגוגל, שיידעו לנצל זאת.

צילום: Fotolia

למעשה, המודל של גוגל, חדשני ככל שהוא נשמע, אינו נמנה עם החידושים המהפכניים באמת בתחום הניהול. יותר ויותר חברות (אמנם רובן קטנות), הולכות עם רעיון שבירת ההיררכיה הפנימית עד הקצה. הן משטחות את המבנה הארגוני, מעניקות לכל העובדים אוטונומיה ניהולית כלפי עצמם ומבטלות כל זכר לבירוקרטיה מסורבלת, שמאפיינת ארגונים היררכיים גדולים.

אחד המודלים שעלו לאחרונה לכותרות, מכונה “הולרכיה”. מדובר בשיטת הכוללת מבנה ניהולי “מעגלי”, ואם מי מכם שמע עליה, זה בוודאי הודות לחברת הקמעונאות האינטרנטית Zappos, שאימצה אותה לפני כחצי שנה והפכה בכך לחברה הגדולה הראשונה שנוטשת באופן מוחלט את הניהול ההיררכי.

הצעה שאי אפשר לסרב לה

שמה של השיטה מקורו במושג “הולון”, שטבע הסופר והוגה הדעות היהודי ארתור קסטלר בספרו “הרוח במכונה” בשנת 1967. קסטלר טען, כי מוחנו מורכב מהולונים, שהם אלמנטים אוטונומיים, אך עדיין תלויים במוח כמכלול. שנים לאחר מכן מושג זה היה השראה עבור צעיר אמריקאי בשם בריאן רוברטסון, אשר הגה סביב אותו הרעיון את שיטת ההולרכיה.

בשנת 2001 החליט רוברטסון לעזוב את עבודתו ולהקים חברת סטארט־אפ, שהפכה עם הזמן למעבדת ניסויים לבחינת שיטות הניהול היעילות ביותר. המסקנות הוגשו ב־2007, אז הקים (כשהוא בן 28 בלבד) ארגון בשם הולרכיה אחת (HolacracyOne), המספק שירותי ייעוץ להטמעת השיטה שאותה פיתח.

חמש שנים לאחר מכן השתתף בכנס מנהלים ונשא נאום על ניסיונותיו אלה. במקום נכח גם מנכ”ל Zappos טוני שיי (41), אשר חנות הנעליים האינטרנטית שלו הפכה מסטארט־אפ אלמוני לשם דבר בעולם העסקים, לאחר שנרכשה על ידי אמזון בשנת 2009 תמורת סכום אדיר של 1.2 מיליארד דולר. נאומו של רוברטסון הלהיב את שיי, שהחליט באותו היום ליישם את הגישה ההולרכית בחברה שלו – מהלך מהפכני עבור עסק שמנה באותה העת יותר מ־1,300 עובדים, והתנהל בהצלחה רבה מקומפלקס בפאתי לאס וגאס. בשנה שחלפה, החליט הבעלים לשבור את המבנים ש־Zappos עצמה השתמשה בהם כדי לצמוח, ולהעביר את החברה כולה לצורת הניהול החדשנית.

“חברות נוטות למות, ערים לא”. מנכ”ל Zappos, טוני שיי, שאימץ את מודל ההולרכיה | צילום: Zappos

למה הוא עשה זאת? אפשר לקבל מושג כלשהו מהסבר שנתן בראיון למגזין Quartz: “אנחנו רוצים שהחברה תתפקד יותר כמו עיר, ופחות כמו ארגון בירוקרטי שמנוהל מלמעלה. תסתכלו על חברות שהיו לפני 50 שנה ברשימת 500 החברות של מגזין פורצ’ן – רובן לא קיימות היום. חברות נוטות למות, ערים לא”.

עם התפיסה הזו, וכשהוא מלא במוטיבציה, שיגר שיי לעובדיו מייל ארוך ומפורט, שבו הודיע להם על המהפך שעומד להתרחש, והציע הצעה שאי אפשר לסרב לה: קבלו על עצמכם את ההולרכיה או פירשו בתנאים משופרים במיוחד. 14% (210 עובדים) בחרו לקחת את הכסף ולעזוב. היתר בחרו “לקבל על עצמם את ההולרכיה”, והמהפכה החלה.

שפה חדשה

העובדים שבחרו להישאר, ויתרו על התארים שלהם, על עמדות הניהול ועל עובדיהם, ותחת זאת השתלבו במערכת “מעגלים” שהם השלד הניהולי של החברה, ומתפקדים כמו הולונים – כגופים אוטונומיים המקבלים החלטות באופן עצמאי, אך גם מהווים חלק ממעגלים רחבים יותר ומהחברה כולה. ב־Zappos יש כיום כ־180 מעגלים כאלה, ועם סיום המעבר לשיטה החדשה בסוף 2015, יעלה מספרם ל־400. כל עובד נמצא בדרך כלל בשני מעגלים או יותר. התפקיד והמשימות של כל מעגל יכולים להשתנות באופן תדיר, לפי הצרכים המתפתחים של החברה.

כך, עובד המתמחה בתחום מסוים, יכול להביע רעיונות גם בתחום אחר, כדי לשמר את החדשנות ולמנוע מהמגבלות הבירוקרטיות לחסום אותה. כחלק מתהליך האימוץ, על המנכ”ל לוותר על התואר שלו, כדי להפוך מתווך במעגל הכולל של החברה. עם זאת, במקרה של קיפאון וחוסר התקדמות, עשוי המנהל לקבל מחדש את כוחו כבעל ההחלטה הסופית.

האירוניה היא שבבסיס ההולרכיה אמורים לעמוד השוויון בין העובדים והיעדר בירוקרטיה, אך כדי להופכה לשיטה בת קיימא, יש לשבת במשך שעות בפגישות המנוהלות בנוקשות ומובלות על ידי פורמליות מלאת פרוצדורות – כזו המנוגדת לחלוטין לכוונה המקורית.

אין זה הדבר היחיד שיכול להוות בעיה במבנה ההולרכי: כתבת פורבס, לורה רסטון, מציינת כי החזון של רוברטסון, הוגה השיטה, משלב גם טרמינולוגיה מבלבלת, כמו “מעגלים”, “חברה שטוחה”, “מתחים” (מושג המתאר בעיות בחברה), ותוכנה הנקראת “צפרדע זכוכית”. על העובדים המבולבלים להתרגל לא רק להתנהלות החדשה, אלא גם לשפה חדשה שלמה ולפילוסופיה המורכבת העומדת מאחוריה.

החברה מעודדת אווירה של חופש ויצירתיות. עובדי Zappos | צילום: Zappos

“רבים מאיתנו לא אוהבים היררכיה”, מסביר היועץ הארגוני נרי בר און, “משום שאחד המופעים הדומיננטיים שלה הוא שליטה. אנו רואים את האפקטים השליליים שלה, כי אנחנו נכנסים לעבודה, ויש לנו בוס. הבוס זוכה בשבחים על הזיעה שלנו, ואנו צריך לטפס בסולם. מצד שני ,יש בה גם דברים חיוביים, כי היא מייצרת לנו חלוקה של העבודה ומאפשרת מיקום ותהליכי בקרה. זאת אומרת, שזה לא שחור ולבן. אבל בחשיבה המודרנית, יש ביקורת המציגה צורה שלילית מאוד של היררכיה, כי היא לא דבר פרודוקטיבי בתנאים של היום. במציאות של המאות ה־20 וה־21, עברנו שינוי טכנולוגי מאוד אינטנסיבי: דרך האינטרנט והחיבור שלנו לידע, נוצרה כלכלה של מידע. לכן, תנאי הסביבה שלנו השתנו”, מסביר בר און.

“הבסיס הוא, שאנו יכולים לדעת ולשתף מידע. כבני אדם, אנו דורשים את האחריות של עצמנו, ולכן מחפשים סוגים כאלו של פתרונות. אני רוצה לעבוד בסביבה יציבה שמכבדת אותי. יש לי אוטונומיה, אך אני חלק ממערכת”.

חוזרים למקורות

מקרה מפורסם אחר של אימוץ הגישה בקנה מידה קטן יותר הוא דיוויד אלן, הידוע כמי שהמציא את אחת השיטות הפופולריות בעולם לניהול הזמן האישי ביעילות, “Getting Things Done” (או GTD). ב־2011 החברה שהקים, DAC, הטמיעה את ההולרכיה. שנתיים לאחר מכן, מנכ”ל החברה מייק וויליאמס הסביר ל־HolarchyOne, כי השיטה הפחיתה פוליטיקה והפכה את תהליך הארגון לחלק ויעיל. מאחר שהשיטה משתלבת היטב עם GTD, הפגישות אפשרו לבעלי תפקידים בחברה להסתנכרן יחד ולהביט בצורה קולקטיבית על פרויקטים ורשימות, בדיוק כפי ש־GTD עושה ברמה האישית. וויליאמס הדגיש אז, כי הולרכיה היא לא קסם, היא פשוט מעבדת את מה שזורקים לתוכה.

בדומה לשיי ולאלן, מאות מנהלים נלהבים ברחבי העולם הטמיעו את השיטה בחברות שלהם, אך נראה, לפי שעה לפחות, כי הבעיות עולות על היתרונות. על פי ההערכות, כ־50% מהארגונים שאימצו את המערכת הזו זנחו אותה בסופו של דבר, אך רבים עדיין מאמינים כי יישומה דורש זמן התאקלמות. אחרים מאמינים כי על חברות לאמץ אלמנטים שימושיים מתוך ההולרכיה, כמו פגישות המעגלים המצומצמות, תחת אימוץ כולל של המערכת.

לדברי פרופ’ עמוס דרורי, רקטור המרכז האקדמי פרס, “אם אתה בשוק של חדשנות, אז חשיבה יצירתית וכישרון הם הדברים שהכי חשובים לך. את זה אפשר להשיג על ידי צוותי עבודה קטנים יותר שעובדים ללא הגבלות ובצורה פתוחה יותר, ואשר נבחנים ונמדדים לפי יצירתיותם. גוגל וארגונים נוספים העוסקים במחקר ופיתוח, כמו אוניברסיטאות מחקר – כל אלה באמת גם שטוחים יחסית, וגם נותנים הרבה כוח ועצמאות לדרגים הנמוכים”.

פרופ’ דרורי מסביר כי למעשה, המבנה של סטארט־אפ או כל ארגון הנמצא בתחילת דרכו דומה מאוד לארגון הולרכי. כך שחברות גדולות המאמצות את השיטה, מנסות בעצם לשחזר את הגמישות שהיתה להם באופן טבעי בתחילת דרכן, לפני שצמחו והתרחבו. “היזם שהתחיל את העסק נמצא במרכז, וסביבו יש מעגלים רבים של חברים בארגון, שכולם מתקשרים ישירות איתו, כולם קשורים זה עם זה ברשת תקשורת סבוכה ולא היררכית, ובצורה זו, כולם מדברים עם כולם. הכי קל לפתור בעיות ולהגיב מהר, והארגון גמיש מאוד ויכול להתקדם בצורה הכי טובה. זהו מודל המתאים מאוד לסטארט-אפים וארגונים קטנים יחסית: החל במוסך גדול, דרך מפעל קטן ועד חברת ייעוץ המונה כמה עשרות עובדים”. לדברי דרורי, הסביבה הארגונית משתנה גם היא, ולכן הארגון מוכרח להיות אדפטיבי.

לעובדים היום יש ציפיות גבוהות יותר מבעבר. פרופ’ עמוס דרורי

עניין של תקשורת

פרופ’ תומאס מאלון מבית הספר לניהול ב־MIT מסביר במאמר שהתפרסם במגזין אטלנטיק, מדוע מתרחש המעבר לשיטות ניהול נטולות היררכיה דווקא כעת. ההיסטוריה של הארגונים מתחלקת לדבריו לשלושה שלבים: בשלב הראשון, העברת אינפורמציה היתה יקרה, לכן רוב ההחלטות נעשו פנים מול פנים. בשלב השני, כאשר עלויות התקשורת החלו לרדת, שליחת מידע לנקודה מרכזית ויחידה הפכה להיות אפשרית מבחינה כלכלית, והיה ניתן לבצע החלטות ולהפיץ את המידע לשאר האנשים דרך קודקודים (כלומר, בוסים) וכך החלה להתקיים היררכיה מרכזית גדולה. בשלב השלישי, כאשר עלויות התקשורת המשיכו ליפול, הגיעה העת שבה היה ניתן להעביר מידע בקלות לכל נקודה שהיא. לכן, תיאורטית, כולם יכולים לדעת הכל. בשלב הזה אפשר לשמור על היתרונות של הגודל, אך לא חייבים לשמור גם על ההיררכיה המסורתית.

אריק רייזר, יועץ ארגוני, מציע קשר נוסף בין מהפכת התקשורת לעליית מודלים ארגוניים חדשים. לדבריו, מאחר שדור ה־Y (אלו שנולדו בשנות ה־80 וה־90) מתקשר יותר באפליקציות וברשתות חברתיות ופחות במייל, כמו המנהלים המבוגרים יותר, נוצרת בעיה. המנטליות של דור ה־Y, שכוללת העברת מידע ושיתוף, מנוגדת לזו שאליה רגיל הדור הוותיק. “כולם עושים שייר לכולם, אבל בתוך הארגון יש אנשים שחושבים שידע זה כוח וכל אחד עדיין שומר את הידע קרוב לחזה. לאט לאט מבינים ששיתוף זה כוח, ומדברים על זה שהמידע צריך להיות חשוף לכולם. ברגע שכולם מחוברים לכולם, אז כולם יכולים לעזור. על אף שכל יחידה מחוברת לעצמה, כולם מחוברים לאקו־סיסטם”, מסביר רייזר.

“אם פעם המנהלים פחדו מהתארגנות עובדים כמו בוועדים, הרי שהיום הם מבינים כי ניהול קהילות עובדים הוא אחת הפעולות לחיזוק הקשר לארגון, שיתוף וטיפוח העובדים ותקשורת ממוקדת”. לדברי רייזר, תהליך השיתוף והשיטוח של ארגונים יוכל להתחזק בעתיד, מאחר שמעגלי זרימת המידע בין הלקוחות גדולים ומהירים יותר מאשר בתוך הארגון.

ברמה הארגונית עדיין ישנם מחסומים בפני אימוץ גישות חדשות. רייזר מסביר, כי ברמת הפרויקטים זה כבר קורה. כך למשל, ישנן אפליקציות (Slack המוכרת בעולם ו־daPulse של וויקס בארץ), שבהן כל עובד יכול לראות את התקדמות הפרויקטים בחברה, ולסייע לעובדים אחרים.

“ככל שהטכנולוגיה מתקדמת בצעדי ענק – עם מובייל, אפליקציות, ענן, מדיה חברתית כמו ויקיפדיה וכמובן, הרשתות החברתיות, כך הצורך בשוק יעלה. Zappos היא מקרה טוב, אך קיצוני. זה קורה בארגונים בקנה מידה קטן ועדיין לא בגדר צעד הוליסטי. בקרוב מאוד ייכנסו לשוק העבודה עובדי דור ה־Z, שנולדו ישירות לתוך הווב 2.0 והאפליקציות. כשזה יקרה, תהיה להם צורת עבודה מיוחדת, והם גם יאיצו את התהליך”.

כעבור חמש שנים

היזמית החברתית עמית יטוב לרנר מסבירה, כי השיטות והטכנולוגיות החדשות שהתפתחו, הן ניסיון לפתור את הבעיות שגרמו שלושה משברים בעולם: אקולוגי, כלכלי־חברתי ורוחני. לדבריה, הן גם חלק משינוי בתפיסה של מנהיגות, המבוססת על עקרונות של שיתופיות, איזון וזרימה.

“האינטרנט והרשתות החברתיות מאפשרים לנו סוף סוף להתאחד, ולהעצים את הכוח שלנו כקהילה גלובלית שיכולה להוביל שינוי. הכוח שלנו היום לייצר שותפויות וחיבורים הוא הרבה יותר גדול. הוכחה לכך היא התעוררות המחאות השונות והאביב הערבי”, אומרת יטוב לרנר. לדבריה, בארץ עדיין לא הוטמעו שיטות כמו הולרכיה, אך אם נבדוק את הנושא בעוד חמש שנים מהיום, נראה התעוררות גדולה מאוד בעולם ובישראל.

פרופ’ דרורי מחזק את דבריה. “אנשים משכילים יותר, יש להם ציפיות יותר גבוהות באשר למה שמגיע להם בחיים, או באשר לשאיפותיהם. החברה האנושית המערבית היא בגדול דמוקרטית יותר ופחות צייתנית. התקשורת, כפי שהיא היום, פתוחה וזמינה, ואנשים יודעים הרבה יותר מה קורה. אי אפשר לצפות מאנשים כאלה שיעבדו במסגרות קשיחות, נוקשות, היררכיות וצייתנות כמו לפני 50 שנה”, הוא מסכם. “ארגונים צריכים להתחשב בדברים האלה”.