עושה בית ספר טכנולוגי לצעירים: דייב דאפילד גורף את כל הקופה

"זה היה בשנות ה-60", מספר לי דאפילד בצער. "הייתי טכנאי ומיהרתי". לאחר שהתפטר ממשרה בטוחה ביבמ, הוא הפיץ את התוכנה שפיתח לתזמון יעיל יותר של בחינות הסיום, ודילג במהירות בין קמפוסים של מכללות בפורשה קאררה עמוסה בכרטיסי ניקוב מאחור. זו לפחות הייתה התוכנית למשך כמה שבועות. "הייתי ביציאה מכביש מהיר בבינגהמפטון, ניו יורק", אומר דאפילד. היה ערפל והצמיג החליק. נכנסתי בעמוד טלפון".

דאפילד מעולם לא האט. הוא נכנס לראשונה לרשימת פורבס 400 ב-1995, עם הסטארט אפ הרביעי שלו, לאחר שצבר הון של 600 מיליון דולר כמייסד פיפלסופט, שסיפקה תוכנה קלה לשימוש לצוותי עובדים של חברות. עובדי פיפלסופט היו נלהבים ממש כמו לקוחותיה – היא זכתה לשבחים כאחד המקומות הטובים ביותר לעבוד בהם באמריקה – אולם סגנונו הבלתי מחייב של דאפילד הוליד סדרה של מעידות. בתחילת 2005 נבלעה פיפלסופט בהשתלטות עוינת בידי יריבה גדולה בהרבה, אורקל, תמורת 10.3 מיליארד דולר, מה שהותיר את דאפילד עשיר, קודר ובלי עבודה. 

למנהליה הבכירים של פיפלסופט היה "סוג של הפרעת אורקל פוסט-טראומטית", נזכר מנכ"ל סיילספורס.קום, מארק בניוף, שבשנים שלאחר מכן נפגש מפעם לפעם עם דאפילד ועם סגניו, כדי לחלוק טיפים אסטרטגיים ולרומם את רוחם. "הם הזכירו לי כלב שקיבל מכות בראש יותר מדי פעמים".

דאפילד יכול לחייך עכשיו. הסטארט אפ החמישי שלו משיג במהירות את הקצב של הראשון: וורקדיי (Workday) מספקת תוכנה של פיננסים ושל משאבי אנוש, ממש כמו פיפלסופט, אולם היא עושה זאת בעולם האולטרה-מודרני של ענן האינטרנט, ולא באמצעות התקנות מסורתיות במרכזי הנתונים של החברות. וורקדיי מושכת אליה לקוחות כמו לינקדאין ותומסון רויטרס, ומספקת להם התקנה קלה יותר, עדכונים מהירים יותר, פיצ'רים מסוגננים יותר ואת כל הגרפיקה המלוטשת והשימושיות באייפד שהפכו פופולריות כל כך בעזרת חברות הצרכנות האינטרנטיות.

למרות שהחברה מפלזנטון, קליפורניה, עדיין לא מציגה רווחים, משקיעים עם שיגעון לתחום הענן העניקו למניות וורקדיי אומדן שווי שוק של 13 מיליארד דולר. חלקו של דאפילד, 40%, בשילוב עם פורטפוליו ההשקעות הקודם שלו, שווה 6.4 מיליארד דולר, יותר מפי שלושה משוויו בשנה שעברה. לדאפילד הייתה העלייה התלולה ביותר מכל האחרים ברשימת פורבס 400 השנה. השאלה: כיצד הבחור הקשיש עשה את זה? 

דייב דאפילד | צילום: רויטרס

מגזר הטכנולוגיה, באופן ייחודי בקרב התעשייה האמריקאית, סוגד לנעורים ומעדיף אותם על ניסיון. החדשנות פורצת הדרך, כך על פי האמונה הרווחת, מגיעה מדורות חדשים של ילידי העידן הדיגיטלי המשוחררים מהעול של לדעת איך הדברים היו או הנם. ב-1998 הכריז מייסד מיקרוסופט, ביל גייטס, שהדאגה הגדולה ביותר שלו היא "מישהו שיושב בתוך גראז' וממציא משהו שלא חשבתי עליו". מה אתה אומר. מייסדיה הצעירים של גוגל, סרגיי ברין ולארי פייג', בדיוק התחילו להתגלגל באותם ימים. כעבור עשור הגיע תורם של הבחורים מגוגל לשקשק מפחד, ממארק צוקרברג שנשר מהרווארד, ומטורנדו המדיה החברתית שאותו חולל עם פייסבוק. אפילו צוקרברג (כיום קשיש בן 29) שומר על הגב שלו בימים אלה.

ותיקי מגזר הטכנולוגיה כסופי השיער נוטים לעבור לנוחות השקטה של השקעות אנג'ל ושל כהונה בכמה דירקטוריונים. הם מעודדים בתרועות או מגמגמים בזמן שפורצי דרך צעירים יותר מכריזים מלחמה על העבר. המעבר לשלב חוסר הרלוונטיות של המבוגרים יותר מרוכך בעזרת תענוגות כמו בית סקי בטאהו, שיזוף ע שיר או אוסף פורשה. דאפילד משלב את כל התענוגות הללו בחייו. אבל מאז 2005 הוא מצוי במסע צלב בלתי פוסק להפוך את וורקדיי למנצחת.

בחודשים האחרונים מתמקד דאפילד שוב בקמפוסים של קולג'ים, מפלורידה ועד אילינוי, ומשווק תוכנה חדשה של וורקדיי שמטרתה לגרום לאוניברסיטאות להתנהל טוב יותר. הרגלי הנסיעה שלו השתנו קצת: מטוס הסילון הפרטי מאפשר לו להשאיר את הפורשה בגראז'; כרטיסי הניקוב הפרימיטיביים פינו את מקומם לחיבורים בלתי נראים של סיב אופטי. אולם העונג של היזם מחתימה על חוזים ומחיפוש אחר הזדמנויות חדשות לעולם אינו נמוג. "זה סוג הנסיעות שהן תמיד כיפיות", אומר דאפילד.

אם תשאלו את דאפילד איך הוא שומר על יתרון על פני הצעירים, התשובה הראשונה שלו תהיה צנועה: אל תאכל יותר מדי. "אני פשוט לא אוהב להיות במשקל עודף", אומר האיש שעדיין יכול להחליק בנוחות לתוך ליווייס במידת מותניים של 32 אינץ'. לאחר מכן, אחרי עוד כמה מילות ייעוץ בתחום הדיאטה, דאפילד נעשה רציני. ההצלחה האחרונה שלו מתחילה בנכונות לרדוף אחר ההזדמנות הגדולה ביותר, הוא אומר. למטרה זו מסייעת תוספת חוכמה שנצברה משנות ניסיון רבות. הכי חשוב, אומר דאפילד, זה למצוא את השותף הנכון – במקרה הזה מדובר על אניל בוסרי בן ה-47.

דאפילד ובוסרי נפגשו לפני 20 שנה, כשהאיש הצעיר יותר סיים את ה-M.B.A שלו בסטנפורד והשתעשע ברעיון לנסוע מזרחה, למשרה בתחום ההון סיכון. אל תעשה את זה, אמר לו דאפילד על כוס בירה. בוא ונחקור דרכים שבהן נוכל לגרום לפיפלסופט לצמוח. התשלום ההתחלתי בגובה 70,000 דולר היה בקושי חצי ממה שיכול היה בוסרי להרוויח בייעוץ או בוול סטריט. אבל בוסרי לקח את העבודה בכל זאת, נלהב מההזדמנויות המהירות שהציע דאפילד. החלטה נבונה. בוסרי קרוב להיות מיליארדר בעצמו, מכהן כמנכ"ל משותף יחד עם דאפילד ומחזיק נתח של 6.9% בוורקדיי.

שנה אחר שנה מכוונים השניים את האופן שבו הם חולקים את הפיקוד על וורקדיי. לפני כמה שנים, אומר דאפילד, זה היה 50-50. עכשיו, טוען דאפילד, "אניל מחזיק ב-80% ממשרת המנכ"ל, ואני ב-20%". בוסרי מוחה, אולם את נקודת המבט הטובה ביותר מספק סקיפ באטל, דירקטור בוורקדיי. "זה תמיד יהיה המופע של דייב ואניל עבור האנשים מבחוץ, בגלל גילו משל דייב והבולטות שלו", אומר באטל. "אבל אם היית רוכש ביטוח אנשי מפתח, היית משלם את הפרמיה הגבוהה ביותר עבור אניל".

מה שהכי מפתיע זה שבוסרי – הצעיר יחסית – הפך למבוגר במערכת היחסים הזו. הוא הנהג הזהיר עם המפה, אם תרצו, קובע את האסטרטגיה של וורקדיי ומוודא שהחברה תגיע ליעד. הניגוד בולט ביותר באירועי הלקוחות הגדולים שעורכת וורקדיי, שם פותח בוסרי את המופע בעדכון עתיר עובדות על המוצרים. כשדאפילד עולה על הבמה, הוא מיידה חטיפים לתוך הקהל ומספק הצצה – תחזיקו חזק – על התחתונים הסגולים שלו, כדי להוכיח שהם נרכשו ב"פרימארק", לקוחה של וורקדיי.

צילום: רויטרס

במונחים של מחזור מכירות וורקדיי עדיין פצפונת בתחום התוכנה לחברות. הענקיות המבוססות הן אורקל וסאפ, עם מחזור הכנסות מצרפי שנתי של כ-50 מיליארד דולר. ההכנסות הנוכחיות של וורקדיי מגיעות לקצב שנתי של 400 מיליון דולר בלבד, אפילו לא 1% מהקצב של החבר'ה הגדולים. מה שמרגש כל כך את המשקיעים, זו האפשרות שלוורקדיי הקטנה עשוי להיות יתרון מתמשך בעיצוב העתיד של תחום התוכנה הארגונית.

אנליסטית התוכנה של מורגן סטנלי, ג'ניפר סוונסון לואו, עורכת באופן סדיר סקר בקרב לקוחות אורקל כדי לראות מה עשוי להיות הצעד הבא שלהם. בסקר האחרון שלה, במאי, 10% ממשתמשי אורקל אמרו שהם מתכננים לעבור לוורקדיי בתחום ניהול העובדים – ו-29% נוספים אמרו שהם מעוניינים לבדוק שוב מקרוב את ההצעות של הבחור החדש. מסקנתה: "המודעות הגוברת לוורקדיי יכולה להוות רוח גבית חזקה לצמיחה". תחזית של גולדמן זאקס צופה כי וורקדיי תחצה את רף המכירות של 1 מיליארד דולר בתוך שנתיים וחצי.

גם הגוורדיה הוותיקה אינה קופאת על שמריה. לאחר שפטר את שיגעון הענן כ"שטויות" ב-2009, הפך מאוחר יותר מנכ"ל אורקל, לארי אליסון, לחסיד נלהב של הענן, ורכש שטחי פרסום של עמודים שלמים במגזינים כדי לספר לאנשים על היוזמות הרבות של החברה שלו בתחום. המצב בסאפ דומה, שם דיבר הקיץ המנכ"ל המשותף ביל מקדרמוט על כך שלקוחות פוטנציאליים "מעבירים באופן רדיקלי את העסקים שלהם אל הענן". שתי החברות הללו מנסות להביא לצמיחה מהירה בהצעות שלהן בתחום הענן, אף שיותר מ-90% מההכנסות שלהן מתוכנה מגיעות מהתקנות מסורתיות, אצל החברות עצמן.

דאפילד ובוסרי רואים את העולם כמו זורקי הפצצות בני העשרים ומשהו, אף שהם בוודאי אינם כאלה: ההיסטוריה הקצרה של וורקדיי וגודלה המצומצם אינם מגבלה – זהו יתרון עצום. "אתה חייב להתחיל עם דף נקי", מסביר בוסרי. "פשוט אין דרך לעקוף את זה. בכל פעם שאתה רואה שמופיעה פרדיגמה חדשה, תמיד יש ספקים חדשים שמובילים אותה. אני לא יכול לחשוב אפילו על מקרה אחד שקביעות הובילה לשינוי בפרדיגמה. ישנם מכשולים רבים מדי בקוד (המחשבים) המסורתי ואלפי לקוחות. ממש קשה לבצע תזוזה". אפילו פיפלסופט לא הצליחה להימנע מהכבדות של חברה גדולה בשנותיה האחרונות.

לדאבונו של דאפילד, ניסיון ליצור ב-1999 תוכנה חדשה באופן קיצוני דעך לאיטו. ("זה לא היה חדשני מספיק", נזכר דאפילד). ב-2004, דבר פשוט כמו שדרוג הלקוחות לדור הבא של התוכנה כבר הפסיק להיות פשוט. הבירוקרטיה והנפיחות החריפו כל כך, עד שבוסרי השתכנע שתחום התוכנה הארגונית מוכן לדרך חדשה לחלוטין של עשיית דברים. ההשתלטות העוינת מצד אורקל לא הותירה להם אפשרות אחרת.

דאפילד ב-2005 | צילום: מתוך ויקיפדיה

הזרעים לזיכויו של דייב דאפילד נטמנו בבראנץ' במזנון בטראקי, קליפורניה, כמה קילומטרים מצפון לאגם טאהו. זה היה בפברואר 2005, ואליסון סילק את דאפילד ובוסרי סימולטנית מתפקידיהם ומילא את כיסיהם במזומנים. בוסרי היה הפרובוקטור, והציג אפשרות של חברה חדשה שתמכור לכל לקוחותיה גרסה יחידה של תוכנה מבוססת ענן. עוד בקנה: שינויים גדולים בארכיטקטורת המערכות ובממשקי המשתמש, שיהפכו את התוכנה קלה בהרבה לעדכונים והרבה יותר ידידותית לשימוש. אם השנים יצליחו, הם עשויים ליצור משהו גדול יותר ומוצלח יותר מפיפלסופט. אם הם ייכשלו, "היינו גומרים בתוך מכתש מעלה עשן", כפי שהגדיר זאת בוסרי מאוחר יותר.

דאפילד – המסתכן הנצחי – לא יכול היה לעמוד בפיתוי. כמה שבועות קודם לכן הוא נטש את האחוזה באינקליין ויליג', נבאדה, שאליה תכנן לפרוש, והתמקם באזור העבודה הוותיק שלו, כ-30 ק"מ ממזרח לסן פרנציסקו. "אני חושב שיש לי עוד אחד בתוכי", אמר דאפילד לבכיר ותיק מפיפלסופט, סטאן סווט, כשנתקלו זה בזה בחנות מכולת באיסט ביי. מתוך הקפריזיות הרבה שמאפיינת אותו, ניסה דאפילד במשך כמה ימים לקרוא למיזם שלו www.davesnextmove.com (המהלךהבאשל דייב.קום), וגם XOOT ונורת' טאהו פאואר טולס. אף אחד מלבדו לא אהב את הבחירות שלו. לבסוף בתו, אמי, הנחתה אותו לכיוון השם וורקדיי, המתאים הרבה יותר.

השם שנתן דאפילד לפרויקט החדש לא שינה; בקרב צוות פיפלסופט הוותיק נפוצה במהירות השמועה שדייב חזר. בתוך כמה שבועות, מהנדסים שבנו את הקריירה שלהם יחד עם דאפילד התקינו שולחנות מתקפלים מאיקאה בתוך משרדים מאולתרים. דאפילד הפך ל"שוגר דדי" של החברה, וכיסה את עלויות השנה הראשונה עם צ'ק בסך 15 מיליון דולר מכיסו הפרטי. בוסרי, הנזיל פחות, גייס כמה מיליונים מאוחר יותר. במקרה הזה הניסיון השתלם: לקוחותיה הראשונים של וורקדיי היו מורכבים בעיקר ממנכ"לים של חברות בגודל בינוני שהכירו את המייסדים. "הם קנו את החברות, לא את התוכנה", אומר היום דאפילד.

דאפילד גם סייע לכונן את אותה תרבות תחרותית ושוחרת הנאות שהייתה חלק גדול מהצלחתה המוקדמת של פיפלסופט. הוא קנה שולחנות "פול" עבור משרדי וורקדיי באיסט ביי ובסן פרנסיסקו. (הוא היה אלוף ב"פול" בזמן לימודיו לתואר ראשון בקורנל). הוא הזמין ספורטאים מקצוענים כמו הקווטרבק לשעבר מליגת NFL סטיב יאנג, כדי שיעבירו שיחות עידוד לעובדים, הוא חגג בכל פעם שנולד ילד לאחד מעובדי וורקדיי וקיים מעקב שוטף אחר כל אחד מילדי העובדים. לדאפילד עצמו יש עשרה ילדים, שלושה ביולוגיים ושבעה מאומצים, והוא מתחיל את יומו בריצה לבית הספר עם בתו בת השלוש. והוא הקניט את המתחרות הגדולות יותר של וורקדיי באמצעות תעלולים כמו סרטוני יוטיוב הלועדים לסאפ ולאורקל.

במשך כל הזמן הזה פיתחו מהנדסי וורקדיי תוכנה חזקה מספיק כדי לשרת חברות ענקיות מרשימת גלובל 2000 של פורבס, אף שלחברה עדיין לא היו לקוחות כאלו. פירוש הדבר היה תוכנה שתתעד בקלות את הדת של העובדים באירלנד, את סוג הדם בהודו, סטטוס נכות בגרמניה או מחוז המוצא בסין. לדברי קארן בימן, שעבדה בוורקדיי בימיה הראשונים וכיום מכהנת כמנכ"לית Jeitosa Group, "מערכי הנתונים שלנו היו צריכים להתאים הן לצרכים גלובליים והן לצרכים מקומיים".

התוכנה הראשונה של וורקדיי לא הייתה משהו, אבל בכל 90 יום צצה גרסה משופרת. השדרוגים היו חלקים, במיוחד בהשוואה להתגוששויות שאפיינו את התקופה שלפני וורקדיי, היות שהלקוחות קצרו את היתרונות – שאותם חזה בוסרי – הנובעים משימוש באותו קוד בעל תחזוקה מרכזית. כשוורקדיי צמחה, הגרסאות המתקדמות יותר שלה עברו את מפקד ה"גלובל 2000". צ'יקיטה ברנדס ופלקסטרוניקס הצטרפו, ובעקבותיהן באו חברות כגון ניסאן, טיים וורנר והיולט פקארד. 

בוסרי, משקיע הון סיכון במשרה חלקית בגריילוק פרטנרס כשהוא לא מבלה את זמנו בוורקדיי, רכש לו שם של מומחה המוצר בחברה. חלק מהתובנות שלו מגיעות מעמק הסיליקון, אחרות משיחות עם לקוחות או עם מהנדסים מחזית הטכנולוגיה. "אניל ניחן בסקרנות אינטלקטואלית עמוקה", אומר רייד הופמן, שותף בגריילוק ויו"ר לינקדאין. "הוא כמו דייג, מטיל את חכתו בחיפוש אחר רעיונות. והוא גם מעודד מאוד, אז אנשים מספרים לו הרבה דברים".

הלוגו של וורקדיי

אחד המבחנים המוקדמים הגיע כשדאפילד הצהיר כי אינו מעוניין שוורקדיי תפתח מערכות שכר. יותר מדי מסובך, הוא אמר, והן לא עבדו היטב בפיפלסופט. בוסרי הסכים במידה חלקית, אך הזהיר: "לא יעבור הרבה זמן עד שנהיה חייבים לעשות את זה. הלקוחות יתעקשו על זה". הוא ודאפילד ערכו התערבות קטנה מי יימצא צודק. הלקוחה השביעית של וורקדיי, מק'י פודס, נקטה את עמדת הצורך-ההכרחי שאותה צפה בוסרי. מערכת ניהול שכר הפכה לחלק מקו המוצרים של וורקדיי.

אולם לעיתים קרובות יותר משכו בוסרי ודאפילד את וורקדיי לאותו כיוון. באפריל 2010 היה בוסרי לאחד מרוכשי היום הראשון של האייפד הראשון, והוא התקשר לדאפילד באותו סוף שבוע כדי לומר לו: "זה הולך להיות ענק. זה משנה לנו את כל חוקי המשחק". עד מהרה רכש דאפילד אייפד משלו, והצטרף לבוסרי. עד מהרה היה לוורקדיי צוות מובייל של עשרה אנשים, תחת פיקוחו של בוסרי, שפיתח מגוון של פונקציות משאבי אנוש, המסוגלות לפעול רק על האייפד. משימות כמו הגשת הוצאות, אישור גיוסים חדשים או ניתוח רווחיות אזורית יכלו מעתה להתבצע תוך כדי תנועה.

מנהל המובייל של וורקדיי, ג'ו קורנגיבל, מסביר כי תוכנה ידידותית-לאייפד אינה רק עניין של נוחות; היא גם מגבירה במידה רבה מאוד את נכונותם של העובדים לבצע משימות בעצמם, במקום להעמיס על מחלקות משאבי אנוש ופיננסים עבודת ניירת מיותרת. הדבר מפחית את הוצאות התפעול הכוללות של הלקוחות, והופכת את וורקדיי לרכישה כדאית יותר עבור הלקוחות. וככל שוורקדיי צוברת מנויים במהירות רבה יותר, כך העסקים שלה נראים טוב יותר.

התוכנה של וורקדיי אינה זולה. מינוי של שלוש שנים לחבילת ניהול משאבי האנוש או לחבילה הפיננסית יכול לנוע בין 100 ל-200 דולר לשנה לכל עובד. חוזים של 800 אלף דולר לשנה הם דבר נפוץ; הזמנות במיליוני דולרים רבים הופכות יותר ויותר לחלק מהתמהיל.
בהשוואה לעלויות הכוללות של התוכנות המסורתיות, יכולים הלקוחות לחסוך עד 40%, כך לטענת וורקדיי, היות שדמי השדרוגים וההתקנה נמוכים בהרבה. דלויט, המבצעת התקנות רבות של וורקדיי, אומרת כי אכן קיים חיסכון עבור החברות הגדולות, אולם סביר יותר שהוא נע בטווח של 10% עד 30%.

כתוצאה מעלויות ההנדסה והמכירות שלה, הציגה וורקדיי הפסד של 36 מיליון דולר ברבעון שהסתיים ב-31 ביולי, על מחזור הכנסות של 108 מיליון דולר. אולם דומה כי המשקיעים מוכנים להתמקד בנתונים סלחניים יותר, שלוקחים בחשבון גם הכנסות ממנויים שייגבו רק בעוד חודשים או שנים. המשקיעים האופטימיים ביותר אף מציינים כי לחברה יש יותר מ-1 מיליארד דולר במזומן, הודות לשתי מכירות גדולות של אג"ח להמרה ולהנפקת המניות שלה באוקטובר 2012.

וורקדיי גייסה הון מכובד של 250 מיליון דולר בטרם הפכה ציבורית, ובעוד שדאפילד נכנס לפוזיציה הכבדה שלו בשלב מוקדם – כשהסיכון היה הכי גדול והמניה הכי זולה – הזרימו מגוון מעניין של משקיעים מהשמות הגדולים כסף נוסף לתוך החברה לפי שווי גבוה יותר, קצת לפני הנפקה. משקיעים אלה כוללים את עמיתיו של בוסרי בגריילוק, את מורגן סטנלי, את T. Rowe Price ואת ניו אנטרפרייז אסושיאייטס, וכן את אגדות הטכנולוגיה מייקל דל וג'ף בזוס.

כפי שמספר זאת בוסרי, הוא תפס את בזוס לשיחה באחת מהתכנסויות הקיץ השנתיות של אלן אנד קו בסאן ואלי, איידהו. אחרי כ-15 דקות אמר לו בזוס: "בסדר. אני אשקיע".
"אתה לא רוצה לשמוע עוד?" שאל בוסרי.
"לא", השיב בזוס. "שמעתי כל מה שאני צריך".

צילום: רויטרס

איש המכירות המבוגר ביותר של וורקדיי, דאפילד, הוא עדיין גם היעיל ביותר שלה. "נפגשנו לשעתיים בפעם הראשונה, ודייב היה אדם צנוע ואמיתי כפי שיכולתי לקוות", אומר דייוויד ארמסטרונג, נשיא ברווארד קולג' בפלורידה. דאפילד לא הציע רק קסם אישי; הוא גם הזמין את ארמסטרונג להציע רעיונות מוצר. זה הוביל לסיעור מוחות על אודות תוכנה שיכולה לשלוח באופן אוטומטי הודעות טקסט לסטודנטים שעלולים לפגר בלימודים, במטרה לעודד אותם לקבל סיוע נוסף כשעדיין יש סיכוי להציל את התוצאות שלהם. זה גם הוביל לחוזה במולטי-מיליוני דולרים. 

"אם אתה באמת מקשיב למה שאנשים אומרים, תגלה מהם הדברים שעליהם הם חושבים ושאיתם הם רוצים להרגיש בנוח", אומר דאפילד. "ואז תהפוך יעיל יותר בפנייה לצרכים שלהם". עצה פשוטה, אבל לעיתים קרובות זה מה שעושה את ההבדל בין אנשי מכירות יוצאים מהכלל לבין אלה שאינם מצליחים להבין למה קשה להם כל כך לסגור את העסקה.
ככל שוורקדיי תצמח, כך ישתנה ככל הנראה תפקידו של דאפילד לכיוון של מנטור, פיקוח על ישיבות מועצת המנהלים ופרויקטים מיוחדים. "אני יכול לראות כיצד אני מדווח לאניל בעוד כמה שנים", אומר דאפילד. שותפו הצעיר יותר יורה בחזרה: "והתפקיד שלי זה לנסות לדחות את השינוי הזה בכמה שיותר שנים".

דאגה אחת לא תהיה לדאפילד ולבוסרי בסיבוב הנוכחי: השתלטות עוינת. בעוד שלחברה שלהם יש הרבה משקיעים, מטבע הדברים, שני המייסדים המשותפים הם הבעלים החשובים היחידים. האחזקות שלהם מרוכזות במניות עם עדיפות הצבעה מיוחדת, המעניקה להם לפחות 72% שליטה על החברה. לא היה להם דבר דומה בפיפלסופט, ולדבריהם הם למדו את הלקח. הפעם, אומר דאפילד, "אנו שולטים בזכויות ההצבעה בצורה הטובה ביותר". ואין לו שום תוכניות ללכת לשום מקום בקרוב.