שבעה חטאים: דברים שמנהלים גרועים עושים

 במאמר שפרסם לפני שמונה שנים תחת הכותרת "מדוע מנהלים חכמים נכשלים", חלק פרופסור סידני פינקלשטיין מבית הספר טאק למינהל עסקים בדארמות' קולג' חלק מעבודת המחקר שלו, שבדקה מה עשו חמישים חברות מצליחות לשעבר – אנרון, טייקו, וורלדקום, ראברמייד ואחרות – כדי להפוך לכישלונות גמורים.

 השגיאה הראשונה עלולה להיות המטעה ביותר, משום שעל פניו, זו המטרה, לא? האם חברה אינה אמורה לנסות לשלוט בסביבה העסקית שלה, לעצב את עתיד השווקים שלה ולתת את הטון בתוכם? התשובה היא כן, אבל יש פה מלכוד.

בשונה ממנהיגים מצליחים, מנהיגים כושלים שלעולם אינם מטילים ספק בשליטה שלהם, אינם מצליחים לתפוס את העובדה שהם נתונים לחסדיהן של נסיבות משתנות. הם מעריכים הערכת יתר את מידת השליטה האמיתית שלהם באירועים, ובמידה פחותה את תפקיד המקריות והנסיבות בהצלחה שלהם.

מנכ"לים שנופלים קורבן לאמונה זאת, רואים עצמם כבמאים של החברות שלהם. מבחינתם, כל אדם אחר בחברה נמצא שם כדי להוציא לפועל את חזונם האישי לגביה.

מנכ"ל סמסונג קאן־הי לי הצליח כל כך עם מוצרי אלקטרוניקה, ולכן הניח שיצליח לשחזר הצלחה זו עם מכוניות. הוא השקיע 5 מיליארד דולר בשוק שגם כך היה רווי מדי. מדוע? לא הייתה לכך הצדקה עסקית. לי פשוט אהב מכוניות וחלם להיכנס לעסקי הרכב.

שגיאה מספר 2: הם מזדהים לחלוטין עם החברה, עד שמיטשטש הגבול בין האינטרסים האישיים שלהם לאלו של התאגיד

כמו המאפיין הראשון, גם זה נראה, על פניו, בלתי מזיק, ואולי אף מועיל. אנחנו הרי מעוניינים שמנהיגים עסקיים יהיו מחויבים לחלוטין לחברות, ושהאינטרסים שלהם יעלו בקנה אחד עם אלו של החברה. עם זאת, ברמה העמוקה יותר מתגלה שמנהלים כושלים לא סבלו מחוסר הזדהות עם החברה, אלא דווקא מהזדהות יתר.

במקום להתייחס לחברות כאל נכסים שעליהם לטפח, המנהלים הכושלים התייחסו אליהן כאל המשך ישיר שלהם עצמם. כך לבלבה לה מנטליות של "אימפריה פרטית". מנכ"לים המחזיקים בהשקפה זו משתמשים לעתים קרובות בחברות שלהם כדי להגשים שאיפות.

המדרון החלקלק ביותר עבור מנהלים אלה הוא נטייתם להשתמש בקרנות ההשקעה של התאגיד מסיבות אישיות. מנכ"לים בעלי גיליון ביצועים ארוך או מרשים עלולים להרגיש שהחברה עשתה בזכותם כל כך הרבה כסף, ועל כן ההוצאות שלהם על עצמם (ראוותניות ככל שיהיו), הן טריוויאליות באופן יחסי.

נראה שהיגיון מעוות זה הוא אחד הגורמים שעיצבו את התנהגותו של דניס קוזלובסקי מטייקו. גאוותו בחברה וגאוותו בפזרנות שלו כנראה חיזקו זו את זו. זאת גם הסיבה שהוא יכול היה להישמע כן כל כך בנאומיו על אתיקה, בזמן שהשתמש בקרנות תאגידיות למטרותיו האישיות.

שגיאה מספר 3: הם חושבים שהם יודעים הכל

זאת תדמית של יכולת ניהולית שלימדו אותנו להעריץ במשך עשרות שנים: מנהיג דינמי שמקבל תריסר החלטות בדקה, מתמודד עם משברים רבים בו־זמנית ודרושות לו שניות בודדות כדי לאמוד מצבים שהיו דורשים ימים מכל אחד אחר.

הבעיה עם התמונה הזאת היא שמדובר בהונאה. מנהיגים שהם כה החלטיים באופן קבוע נוטים להכריע במהירות רבה מדי, ולא מצליחים לתפוס את המורכבות של הסוגיות השונות. גרוע מכך, מנהיגים כאלה צריכים להאמין שכל התשובות בידיהם, ולכן אינם פתוחים ללמוד פתרונות חדשים.

המנכ"ל וולפגנג שמיט מראברמייד אהב להפגין את יכולתו בפתרון סוגיות מסובכות בשנייה. עמית לשעבר משחזר כיצד נהגו להתבדח ש"'וולף יודע הכל על הכל'. באחד מהדיונים, כשדיברנו על רכישה מסובכת במיוחד שביצענו באירופה, וולף פשוט אמר, מבלי לשמוע דעות אחרות, 'טוב, זה מה שאנחנו הולכים לעשות'".

מנהיגים שצריכים שיהיו להם כל התשובות משתיקים כל נקודת השקפה אחרת. כשהארגון או החברה שלכם נשלטים בידיו של מישהו כזה, מוטב שההחלטות אליהן הוא מגיע יהיו הנכונות. בראברמייד הן לא היו. החברה הפכה מהחברה הנערצת ביותר באמריקה בדירוג של פורצ'ן ב־ 1993, לחברה שנרכשה בידי הקונגלומרט ניוול כמה שנים מאוחר יותר. 

שגיאה מספר 4: הם נפטרים מכל מי שלא תומך בהם ללא סייג

מנכ"לים שחושבים שתפקידם הוא להשריש את האמונה בחזונם, חושבים גם שתפקידם הוא לגרום לכל אחד להפוך לתומך נלהב של חזון זה. כל מי שלא מתגייס למטרה – חותר תחת החזון. מנהלים חסרי ביטחון מציבים בחירה: הצטרפו לתוכנית או עזבו.

הבעיה עם הגישה הזו היא כפולה: היא לא נחוצה וגם הרסנית. מנכ"לים לא צריכים שכולם יאשרו פה אחד את החזון שלהם כדי לבצע אותו בהצלחה. למעשה, כשהם מחסלים את כל הדעות המנוגדות, שוללים מעצמם המנכ"לים ההרסניים את הסיכוי הטוב ביותר להבחין בבעיות שמתעוררות ולתקן אותן.

לפעמים מנכ"לים שרוצים להשתיק התנגדות פשוט מטאטאים אותה מתחת לשטיח. כשזה קורה, הארגון כולו מקרטע. בחברת מאטל סילקה ג'יל ברד את סגניה הבכירים, אם היא חשבה שיש להם השגות לגבי אופן הניהול שלה.

שמיט יצר בראברמייד אווירה כל כך מאיימת, עד שפעמים רבות לא היה צורך בפיטורים. כשמנהלים חדשים הבינו שהם לא זוכים לתמיכה מהמנכ"ל, רבים מהם עזבו כמעט באותה מהירות שבה הצטרפו. לבסוף, כל אחד בצוות העובדים של המנכ"לים האלה תמך בהם ללא סייג. אבל הם צעדו בדרך לאסון, ולא נשאר מי שיזהיר אותם.

שגיאה מספר 5: הם דוברים מושלמים וכפייתיים בכל הקשור לתדמית החברה

אתם מכירים את המנכ"לים האלה: מנהלים בעלי פרופיל גבוה שנמצאים באופן קבוע תחת עינו הפקוחה של הציבור. הבעיה היא שבתוך כל הטירוף התקשורתי הזה ודברי השבח, מאמצי הניהול של המנהיגים האלה הופכים רדודים וחסרי תועלת. במקום להשיג דברים בפועל, הם מסתפקים לעתים קרובות בתדמית הישגית.

מאחורי יקירי תקשורת אלה מסתתרת אמת פשוטה של חיי ניהול: מנכ"לים אינם משיגים תשומת לב תקשורתית רבה, אם אינם מקדישים את עצמם ליחסי ציבור. כשמנכ"לים כפייתיים לגבי התדמית שלהם, לא נשאר להם זמן רב לפרטים הביצועיים. קוזלובסקי נהג להתערב לעתים בעניינים שוליים להחריד, אבל הותיר את רוב הפעילות היומיומית של החברה ללא השגחה.

תוצר לוואי שלילי נוסף של העניין: כשמנכ"לים מציבים את תדמית החברה בראש סדר העדיפויות שלהם, הם עלולים לעשות שימוש בשיטות דיווח פיננסיות כדי לקדם את התדמית הזאת. במקום להתייחס אל הדוחות הפיננסיים ככלי לפיקוח, הם מתייחסים אליהם ככלי של יחסי ציבור.

החשבונאות היצירתית שאותה ניהלו כנראה מנכ"לים כמו ג'פרי סקילינג מאנרון או קוזלובסקי מטייקו היא ניסיון לקדם את תדמית החברה באותה מידה שהיא ניסיון לרמות את הציבור: מבחינתם, כל מה שהחברה עושה הוא יחסי ציבור.

 שגיאה מספר 6: הם מפחיתים בערכם של מכשולים

 חלק מהפיתוי הכרוך בלהיות מנכ"ל היא ההזדמנות לאמץ חזון. ובכל זאת, כשמנכ"לים נשבים בחזונם, הם לעתים קרובות מתעלמים או מפחיתים בערכם של הקשיים הכרוכים בהגשמתו.

כשמתברר שהמכשולים שאותם פטרו כלאחר יד הם בעייתיים יותר משציפו, נוהגים מנכ"לים אלה לצלול לתהום במלוא הקיטור. לדוגמה, כשעסקי הליבה של וובוואן גרמו להפסדי ענק, המנכ"ל ג'ורג' שאהין היה עסוק דווקא בהרחבת פעילות זו.

מדוע מנכ"לים המגיעים למצב זה אינם מבצעים הערכה מחודשת של מסלול הפעולה שלהם, או לפחות מפסיקים לזמן מה עד שאפשר לראות יותר בבהירות האם המדיניות שלהם תפעל? חלקם חשים צורך אדיר להיות צודקים בכל החלטה חשובה שהם מקבלים, כיוון שהם חוששים שאם יודו שהם עלולים לטעות, מעמדם עשוי להתערער. כשמנכ"ל מודה שהוא קיבל החלטה שגויה, יהיו תמיד אנשים שיאמרו שאינו מתאים לתפקיד.

ציפיות לא מציאותיות אלו מקשות מאוד על המנכ"ל לסגת מכיוון פעולה מסוים שבו בחר, ואין זה מפתיע שהדבר גורם להם להתאמץ הרבה יותר בדיוק באותו כיוון.

שגיאה מספר 7: הם מתעקשים לפעול בשיטות שעבדו עבורם בעבר

מנכ"לים רבים המתקרבים לנקודת כישלון מאיצים את מסלול ההתרסקות של החברה בכך שהם חוזרים למה שהם תופסים כשיטות שנוסו בעבר והוכיחו את עצמן. בניסיון להפיק את המרב ממה שהם רואים ככוחות הייחודיים שלהם, הם נאחזים במודל עסקי סטטי. הם מתעקשים לספק לשוק מוצר שכבר אינו קיים, או שאינם מצליחים לשקול חידושים בתחומים אחרים מאלה שגרמו להצלחת החברה בעבר.

במקום לשקול טווח אפשרויות שמתאימות לנסיבות החדשות, הם רואים בקריירה של עצמם את נקודת ההתייחסות היחידה, ועושים את הדברים שהובילו אותם להצלחה בעבר. למשל, כשג'יל ברד ניסתה לקדם תוכנה חינוכית במאטל, היא השתמשה בשיטות הקידום שהיו יעילות עבורה כשקידמה בובות בארבי, למרות העובדה שתוכנה אינה מופצת או נרכשת באותו האופן.

לעתים קרובות מנכ"לים הנופלים קורבן להרגל זה חייבים את הקריירה שלהם לסוג של "רגע מכונן", החלטה גורלית או בחירת מדיניות שהביאו להצלחה הבולטת ביותר שלהם. זהו בדרך הכלל הדבר המפורסם ביותר שעשו ושמזכה אותם בכל המשרות שיקבלו לאחר מכן.

הבעיה היא שלאחר שאנשים חווים את אותו רגע מכונן, אם הם הופכים למנכ"ל של חברה גדולה, הם מאפשרים לרגע המכונן להגדיר גם את החברה – גם אם זה ממש לא מציאותי.