העובדים והמנהלים של החברה שיושבים בסיאטל (מתוך 575 אלף עובדים ברחבי העולם) מתפזרים בין מספר רב של מגדלים בדאון־טאון ובשכונת סאות' לייק יוניון. "ההנהלה הראשית" של אמזון היא המקום שבו נמצא ג'ף בזוס, המייסד והמנכ"ל, בכל רגע נתון. כרגע הוא במגדל היום הראשון (Day 1 Tower). המגדל קיבל את שמו מביטוי שחביב על בזוס, ולפיו, באופן יחסי, אנחנו עדיין ב"יום הראשון" של האינטרנט. ולפיכך, כהרחבה של האמירה הזאת, אמזון רק מתחילה.
הכתבה מופיעה בגיליון אוקטובר 2018 של פורבס ישראל
לרכישת גיליון חייגו 077-4304645
לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק
קשה יותר ויותר לטעון את זה ולשמור על פנים רציניות, עכשיו כשהמכירות, הרווחים ומחירי המניה מאמירים – מניית אמזון עלתה ב־270% בשלוש השנים האחרונות ובקרוב ל־100% ב־12 החודשים האחרונים. אמזון מתקרבת למקומה של אפל בתור החברה הרווחית ביותר בעולם, ובזוס, שההון האישי שלו כבר עמד על 160 מיליארד דולר (לפני שירד מעט), בדרך לבסס את מעמדו כאדם העשיר ביותר בכדור הארץ, הרבה לפני האחרים.
ובכל זאת, בזוס מדבר על אמזון כאילו היא איזה סטארט־אפ עליז שבדיוק השלים סיבוב גיוס ראשון. "גודל השוק שלנו בלתי מרוסן", אומר בזוס, ששרווליו המופשלים חושפים אמות דמויות פופאיי, תוצאה של אימוני משקולות שהניבו את השרירים האלה לגבר בן ה־54. רציונל הצמיחה שלו נובע משילוב "סופר־ממוזל": השוק הקמעונאי, המחצבה המקורית של אמזון, שווה, לדבריו, פי "כמה טריליונים" משוק הענן, ש־Amazon Web Services (AWS) היתה החלוצה שלו. "בנקודות שבהן השוק מוגבל, יש עסקים אחרים שאפשר לנהל", מוסיף האיש שהחברה שלו צפויה להגיע להכנסות של 210 מיליארד דולר השנה. "אבל אנחנו פשוט לא נאלצים להתמודד עם סיטואציה כזו".
עסקים גדולים באמת
אם ג'ף בזוס הוא איש העסקים המאיים ביותר בעולם, אז המחשבה עליו כ"לא מרוסן" אמורה להלחיץ כל מנהיג תאגידי. כן, הוא חסר רחמים והמאסטר של מרוצים למרחקים ארוכים, אבל החוזקה הגדולה ביותר של בזוס, כפי שהוכיח בשנים האחרונות, היא היכולת שלו לגרום לאמזון לשנות צורה ולהפוך, באופן מאסיבי, לעסק אחר, דומה לזה שהיתה – לפעמים הדמיון נראה רק במבט לאחור. העשייה הזאת ניתנת לכימות: פורבס מדרג חברות חדשניות בשמונה השנים האחרונות, ולאחרונה עבדנו עם שלושה פרופסורים לניהול כדי לקבוע מי הם המנהיגים העסקיים החדשניים ביותר בארה"ב. המתודולוגיה שלנו כוללת בחינה של מוניטין והשפעה ציבוריים, יצירת ערך והפרמיה הייחודית שמשקיעים מייחסים למנכ"ל – בכל אלו מגיע בזוס לצמרת.
"מה שבזוס עשה, ומה שהוא כנראה עוד יעשה, זה ההישג הכי מרשים שראיתי", אמר לי וורן באפט בשנה שעברה, אחרי שביקשתי ממנו לציין את המוח העסקי המרשים ביותר שבו נתקל בכמעט שמונה עשורים של צפייה בשוק. "הוא לקח שתי תעשיות גדולות ובמקביל, ופחות או יותר מתחת לאף של כל המתחרים שלו, הפך בפועל למוביל שלהן, הגדיר אותן מחדש ומצליח בעסקים גדולים באמת".
כשבזוס ובאפט מדברים על שתי התעשיות שעליהן חולשת אמזון הם מתכוונים לקמעונאות ומחשוב הענן, אבל האמת היא שבזוס בלתי מרוסן בהרבה יותר דרכים. ראשית, הודות ל־AWS – החברה שידועה בכך שהיא מבכרת צמיחה על פני רווחים וסוף וסוף החלה לירוק מיליארדים לכל עבר – בזוס יכול להשקיע מחדש את הרווחים בכל דרך שבה הוא בוחר. שנית, הממדים שאמזון זקוקה להם לצמיחה דורשים אגרסיביות. ולבסוף, מאחר שהוא שולט בשירותים דיגיטליים וקמעונאיים, ששניהם קשורים כמעט לכל תעשייה אחרת, הוא ממוקם עכשיו בסמיכות לכל עסק שבו הוא עשוי למצוא ערך כלשהו. הוא משחק עם מאות מיליארדים בלפחות ארבעה שווקים – בריאות, בידור, אלקטרוניקה ופרסום – ולכאן נכנסות רבות מהחברות שעדיין לא מאוימות על ידי אמזון. זה לא צירוף מקרים שלכל אחת מהתעשיות האלה יש פוטנציאל של "טריליונים", שאליו מרמז בזוס.
אחד מיני רבים
בעוד רוב חבריו החלוצים, עמיתיו לעידן הדוט.קום הראשון, אימצו מדיניות של פתיחות, בזוס תמיד התייחס לחשאיות כאל נכס והסתיר יוזמות חדשות בתוך סעיפי הוצאות גדולים יותר, מזייף חוסר עניין מופגן בענפים שסיקרנו אותו. בזמן שהפרופיל הציבורי של בזוס התרחב, ההתבטאויות הפומביות שלו והראיונות שהעניק (על אף שהוא הבעלים של הוושינגטון פוסט) הפכו לנדירים.
בזוס מסרב לדון בדונלד טראמפ, שתקף אותו ואת הוושינגטון פוסט בטוויטר, אבל הוא בפירוש מבין שיש מטרה מסומנת על גבו. כשנשאל האם כבעלים של חברת פרסום צומחת למד לקח כלשהו מייסוריה של פייסבוק בשנה שעברה, התשובה שלו קצרה, פוליטית ובלתי מתקבלת על הדעת. "לא", אומר בזוס, שמטיף ללמידה ארגונית, ואז עוד עוצר לכמה שניות כדי להדגיש שהוא לא מתכוון ללכת בכיוון הזה. שאלות לגבי ההתפתחות של אמזון כחברת מידע נענו בצורה דומה. "מעולם לא חשבתי על אמזון בצורה הזאת", אומר האיש שמנהל חברה שמונעת על ידי מידע, לפני שהוא עובר לדיבור מקוטע. כשנרמז בפניו שלכל הפחות מדובר בכלי עבור אמזון, בזוס מיד מדייק: "כלי אחד מיני רבים".
יחד עם זאת, במהלך הבוקר שבילה עם פורבס בניסיון לנסח כיצד הוא רותם חדשנות ובוחר את יעדי ההתרחבות הבאים שלו, נפרסה בפנינו מפת הדרכים לעתיד של אמזון. בהינתן גודלה, היא נעה בצורה אופקית ורוחבית, ובכל כיוון שאליו היא נעה צפוי שיבוש חדשני ומשמעותי של השוק. עד לפני חמש שנים היה נדמה שבזוס מסתפק בלמכור הכל לכולם, ומרוצה מהיותו מוקד המכירות של קמעונאים וסיטונאים ברחבי העולם. אבל אמן החדשנות הזה מחזיק היום ביד את פלטת הצבעים האולטימטיבית: כל תעשייה שבה יבחר.
לא אומרים לא
לתקופה הלא מרוסנת הזו באמזון המילה החשובה ביותר היא "כן". בזוס מסביר היטב את ההיררכיה הארגונית המסורתית: "בוא נגיד, שמנהל זוטר חושב על רעיון חדש שהוא רוצה לנסות. הוא צריך לשכנע את הבוס שלו, את הבוס של הבוס, את הבוס של הבוס של הבוס וכן הלאה, וכל 'לא' במהלך השרשרת עלול להרוג את הרעיון כולו". לכן קל כל כך לסטארט־אפים צנומים לחסל דינוזאורים עצומים. שם הסיטואציה היא אחרת: גם אם 19 משקיעי הון סיכון אומרים לא, מספיק שהמשקיע ה־20 יגיד כן ויהפוך את הרעיון משבש השוק לעסק מניב.
בזוס, בהתאם, בנה את אמזון סביב מה שהוא מכנה "הדרכים הרבות אל הכן", בעיקר בכל הנוגע ל"דלת דו כיוונית". החלטות שמבוססות לרוב על שיפורים מזעריים ושניתנות לשינוי אם הן מתגלות כלא נבונות. מאות מנהלים יכולים לאשר רעיון, שאותו יכולים העובדים להציע. "הוא יודע, וגם אנחנו יודעים, שאי אפשר להמציא דברים או להתנסות בלי להיכשל", אומר ג'ף ווילק, הסגן הוותיק של בזוס שמנהל את אגפי הצרכנות של אמזון. "אנחנו אפילו מעלים כישלונות על נס. למעשה, אנחנו רוצים כישלונות בכל מקום, כל הזמן".
אמזון פריים. סוג של מועדון לקוחות מתוחכם | צילום: shutterstock
אבל ביחס לרעיונות הגדולים יותר ולניהול הוורטיקלי – להלן, דלת חד כיוונית – שמשנים את כיוון החברה, בזוס מתגאה בכך שהוא "מנכ"ל לענייני האטות". הוא מחפש שלושה דברים. דבר ראשון, מקוריות. "צריך להיות לנו רעיון מבודל. זה לא יכול להיות הצעת ערך של 'גם אני'", הוא אומר. דבר שני, גודל ויכולת צמיחה. "התברכנו בכמה עסקים גדולים מאוד שבנינו לאורך זמן, ואנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להשקיע במשהו, שגם אם יצליח, יישאר עדיין קטן". ולבסוף, החזר־על־השקעה (ROI) שראוי לסיליקון ואלי. "אפילו ברמה הבסיסית, חייב להיות לזה החזר טוב על ההשקעה".
בסופו של דבר, הרעיונות שפוגעים בכל שלושת הדברים האלה, אומר בזוס, מגיעים ממודל אחד או שניים. או על ידי התבוננות בצורכי הלקוח – כלומר, ראינו שאנשים מתנהגים בצורה מסוימת, אז בואו ננסה לספק להם מוצר, או על ידי התבוננות קדימה – אנחנו יודעים איך ליצור משהו בעל ערך, אז בואו נמצא לקוחות.
מספרים לחומרה
המכונה הענקית שנקראת אמזון נבעה, בבסיסה, מהסוג השני. במקור אמזון היתה שחקנית נישה, ובזוס היה יכול להתמקד בקלות רק בזה ולהפוך לחנות הספרים הדיגיטליים של העולם, בדיוק כמו שמלאכת יד שייכת ל־Etsy ונעליים ל־Zappos (שכבר נמצאת בבעלות אמזון, כמובן). אבל אחרי שהתמחה במכירת ספרים, בזוס ראה איך הוא יכול להשתמש בכלים האלה – מניהול מלאי ועד מנועי המלצה – כדי לנוע לתחום סמוך.
בהתחלה למוזיקה ולדי.וי.די, אחר כך לצעצועים ולאלקטרוניקה ואז פחות או יותר לכל דבר שאפשר למכור. והוא שוב מינף את הידע הזה בחוצפה רבה (ובהצלחה) ופתח את אמזון כפלטפורמה למוכרים עצמאיים, שהיו בעבר מתחרים – הוא ביסס את המורשת של עצמו כקמעונאי שהפך את השוק על פיו, חבר בפנתיאון של סם וולטון (מייסד וולמרט), ארון מונטגמרי וורד (שמכר באמצעות הדואר ללקוחות מרוחקים) וג'וליוס רוזנוולד (סירס).
כאן היה אמור הסיפור להסתיים. אבל כקמעונאי המקוון השולט בעולם המערבי, אמזון גם פתרה בעיות טכנולוגיות ולוגיסטיות אדירות. במקום להתייחס אל היכולות האלה כאל אמצעי תומך לחימה לעסקי הליבה שלו, בזוס ראה אותן כעסק פוטנציאלי בפני עצמו. צורך פנימי במפתחים במשרה חלקית הוביל להקמת Mechanical Turk, אחד משוקי התעסוקה המבוזרים הראשונים בעולם. אחרי שבנו תשתית משלוחים יעילה להחריד, הם הקימו את שירות Fulfillment by Amazon, וכשפיצחו את השיטה האולטימטיבית לקבל תשלום עבור כל רכישה, השיקו את Amazon Pay. החשוב ביותר, כשאמזון התחילו לפתח יכולות אדירות לאחסון מידע בענן, בזוס הבין שאולי גם עסקים אחרים ירצו לאחסן את המידע שלהם. בשנת 2017 AWS הכניסה 17.5 מיליארד דולר.
אפילו הרעיונות הערטילאיים שמונעים על ידי צורכי לקוח מובילים לדיבידנדים. קחו את הקינדל, למשל, הקורא האלקטרוני שהיה הניסיון הראשון של אמזון עם חומרה, עוד ב־2007. הסגן ווילק, שהגיע לחברה מ־AlliedSignal, זוכר שמחה כנגד הרעיון בפני הדירקטוריון. "קמתי לדבר ואמרתי, 'אני לא מסכים. אני חושב שאנחנו עלולים לפספס את המועד המתוכנן לכניסה לשוק. הרווחים שלנו יהיו נמוכים. אנחנו נייצר פחות מדי. אנחנו נתסכל את הלקוחות שלנו. חומרה זה קשה. אנחנו חברה של תוכנה'.
"ג'ף אמר, 'ובכן, אני מוכן להניח שכל הדברים האלה יקרו, ואני עדיין חושב שהחזון הנכון שלנו לחברה הוא להיות ממש טובים בבניית חומרה, אז אנחנו צריכים להתחיל ללמוד את זה'".
וכך היה. קינדל הוא מוצר שזוכה ליחס כמעט רומנטי באמזון, גם בגלל החומרה פורצת הדרך וגם משום שהוא חוזר לשורשים של החברה – ספרים. אבל הקינדל לא יצר מהפכה בחברה, וניסיונות כושלים נוספים עם חומרה, כמו אסון הסמארטפון Fire, הגיעו אחריו. ובכל זאת, ההחלטה של בזוס הובילה לרמקול Amazon Echosmart, גאדג'ט שבאמת שינה את כללי המשחק.
"היום כבר יש לנו הרבה ניסיון עם חומרה, אבל בזמנו לא היו לנו כישורים כאלה", אומר בזוס בחיוך. "אתה חייב להיות סבלני. ללמוד כישורים חדשים זה לא רק עניין של זמן. דרוש זמן גם עד שהדבר עצמו יפרח באמת". במילים אחרות, אם אתם בוחנים את היכולות שאמזון לומדת בימים אלו, אתם יכולים להבין, פחות או יותר, מה הם מתכוונים למכור בקרוב.
מחפשים את אמריקה
כרגע בזוס לומד את ענף הבריאות. זאת התעשייה הגדולה באמריקה – 18% מהתמ"ג – ואחת הלא יעילות שביניהן. בשנה שעברה הוא הכריז, ביחד עם באפט וג'יימי דימון, מנכ"ל ג'יי.פי מורגן צ'ייס, ששלוש החברות שלהם ישתפו פעולה. הם שכרו את המנתח הנודע, חוקר הבריאות הציבורית אטול גוואנדה, כדי להוביל יוזמה ללא מטרות רווח, שמטרתה לספק שירותי בריאות טובים יותר בעלות נמוכה יותר עבור העובדים שלהם ובהמשך – אולי ליצור מודל שאפשר להגדיל ולשכפל. זה לא עניין קטן: שלוש החברות האלו מעסיקות 1.2 מיליון איש. אם תוסיפו לחישוב את קרובי המשפחה של העובדים, התוכנית משולה לפרויקט לכל תושבי אורגון או קונטיקט (או חצי מתושבי ישראל).
בזוס עיקש לגבי כוונותיה של אמזון בהקשר זה. "זאת יוזמה ללא מטרות רווח, כפי שאתם יודעים היטב. זה מאוד שונה", הוא מסיט את הדיון עוד לפני שאנחנו מספיקים לנסח שאלה שלמה בנושא. באפט, לעומתו, היה קצת יותר דברן, כשהסביר לי לפני כמה חודשים על הפרויקט: "אנחנו מוצפים באנשים שמחכים לאיזו הצהרה, שאומרים, 'אנחנו רוצים להצטרף'. ואנחנו אומרים, 'אתם לא צריכים להצטרף. תגנבו את כל מה שנשיג, אם נצליח להשיג משהו'". ה"אם נצליח" הוא המפתח. "כמו ההפלגה של קולמבוס, אנחנו לא יודעים לאן לעזאזל אנחנו הולכים", מוסיף באפט. "אבל אנחנו מקווים שיש שם עוד איזו יבשת שמחכה לנו".
אובססיית צרכנים
אבל אפילו אם הם יפליגו מעבר לגבולות כדור הארץ, בזוס מנצח, בזמן שאמזון מצחצחת את הכישורים שיוצרים כחמישית מהכלכלה האמריקאית. בעוד כל פריצת דרך, שתפותח במסגרת שיתוף הפעולה עם באפט ודיימון, "עדיין תהיה חלק מהישות שלא למטרות רווח", בזוס אומר ש"כל אחת מהחברות חופשייה לפתח את היוזמות שלה".
בזוס כבר התחיל. ביוני האחרון אמזון הסכימה לשלם כמעט מיליארד דולר תמורת PillPack, סטארט־אפ שמוסר מעטפות עם תרופות מרשם. החברה הזאת היא כל מה שאמזון טובה בו: אספקה, התאמה לצורכי הלקוח ומהימנות. וזאת עוד אצבע אחת שאמזון מכניסה לבריכת השירותים הרפואיים.
גם בגזרת הפרסום קורים דברים גדולים. הדוח הרבעוני האחרון של אמזון חשף מספר מדהים: החברה עומדת לעבור את רף 8 מיליארד דולר מהכנסות מפרסום – כמעט כפול מסך ההכנסות שלה בשנה הקודמת. ולמה לא? גוגל אולי יודעת מה אתם רוצים לקנות, פייסבוק אולי יודעת להסיק מה אתם נוטים לקנות, אבל אמזון יודעת מה באמת קניתם או מה התכוונתם לקנות.
זה, כמובן, מעורר כל מיני סוגיות. בזוס מדבר בהרחבה על האובססיה שלו עם צרכנים, אבל מעט מאוד צרכנים רוצים לראות עוד מודעות מותאמות אישית. בזוס אומר שהאמון שבנתה אמזון עם הצרכנים שלה יבטיח שהחברה לא תחצה קווים אדומים – ושהלקוחות, מצדם, יתנו להם ליהנות מהספק. "זה דבר חשוב מאוד, ואנחנו לא נעשה שום דבר שיסכן את זה", הוא אומר. "זה מה שמאפשר לנו להרחיב את העסק".
אם בזוס יכול ללכת על הקו האדום בלי לחצות אותו, קל לדמיין שדואופול הפרסום פייסבוק־גוגל יידרש בקרוב להתמודד עם מתחרה שלישי ומשמעותי.
כל הנקודות מתחברות
כשהולכים בין המגדלים בסיאטל, הבניין המעניין ביותר בשכונה של אמזון – עם כל הכבוד לביוספרה חדשה ומדהימה שתוכננה לשמש ככיכר העיר של החברה – הוא חנות מזון שבולטת מקומת הקרקע של מגדל היום הראשון. בשנה שעברה רכשה אמזון את Whole Foods תמורת סכום שמוערך ב־13 מיליארד דולר, אבל זאת רק היוזמה השנייה הכי מעניינת של החברה בתחום המזון. הראשונה היא Amazon Go, ניסוי בגודל 900 מ"ר שנפתח בינואר האחרון.
אמזון גו. בלי קופות | צילום: shutterstock
גו, חנות מזון, היא אולי הדבר הכי אמזוני באמזון. בזוס תמיד מדגיש חסכנות, וכאן העובדים שלו (וכמה תיירים ותושבי סיאטל) קונים את ארוחות הצהריים שלהם מאמזון ובכך מספקים לחברה הררי מידע. חשוב מכך, גו מדגימה מה אפשר לעשות כשהיבטים שונים של אמזון מתכנסים למקום אחד. גו כוללת ידע שהופק מרכישות ב־Whole Foods – מהאלגוריתם המתוחכם של אמזון ומיכולות החומרה שלה, שמגיעות כאן בצורה של בינה מלאכותית, טכנולוגיות צילום וחיישנים, שביחד מגלים מה נלקח מהמדף (ומה הוחזר) ומי לקח; וגם אמזון פיי – שבאופן שקוף לחלוטין למשתמש רושמת באפליקציה את הדברים שנרכשו. כשאתה קונה פה שוקו, זה קצת מרגיש כמו גניבה – אין תורים בקופות, אין סריקות. אם שירותי בריאות ופרסום מייצגים התרחבות אופקית עצומה בקמפוס הוורטיקלי של אמזון, הרי שגו מגלמת את מה שאמזון יכולה לעשות, כשהיא מחברת את כל החלקים האופקיים שלה.
ההיבט החשוב ביותר של כל זה הוא פריים. בבסיסו, זה כלי שיווקי, דרך לעודד אותך לקנות – וליצור רווחים קבועים ממנויים (על פי הערכות, 10 מיליארד דולר ב־2017) – בדומה למועדוני לקוחות של חנויות המחסן הגדולות, כמו קוסטקו או בי.ג'יי הולסייל. אבל בזמן שהפריים צומח, הוא הופך לדרך להעניק הטבות והפתעות למאה מיליון הלקוחות שלו. וההטבות האלה יוצרות אינסוף אפשרויות עסקיות חדשות.
פריים מסביר מדוע אמזון התחילה להתחרות בנטפליקס וצפויה להוציא 5 מיליארד דולר על שידור השנה, כולל הלהיט "גברת מייזל המופלאה". בתוך שלוש שנים בלבד "פריים־דיי" ־ 36 שעות, פעם בשנה, של מבצעים מיוחדים לחברי מועדון בלבד, עם משתתפים שמוציאים מיליארדים על למעלה ממאה מיליון ממוצרים במהלך יולי האחרון – הפך לחג קניות עם שיגעון שמתחרה רק ב"בלק פריידי" וב"סייבר מאנדיי". הגישה לפריים היא הדרך שבה אמזון גורמת לספקים חיצוניים לשלם יותר בתמורה לשירותי Fulfillment by Amazon (שירותי האחסון וההפצה שהחברה מציעה למוכרים).
פריים מחזקת את אסטרטגיית ה"נגישות לכולם" של אמזון. המשלוחים והאיסופים באותו יום של פריים דורשים יותר נכסים פיזיים, שבתורם מאפשרים לקדם את ההתרחבות של אמזון למגוון רחב של ענפים שלא היו רלוונטיים עד כה, כמו מזון ומוצרים מתכלים שלא התאימו למודל הקלאסי של החברה. אחרי שנים שבהן שימשו כרוצחים של חנויות ספרים, לחברה יש היום 16 חנויות קבועות של אמזון ספרים ב־11 מדינות. אמזון פתחה לאחרונה גם סניף נוסף של גו בסיאטל. "הם צריכים שיהיה להם משהו חדש ומיוחד", אומר בזוס. "וזה מה שאתה יכול לראות, אם אתה מתייחס לאסטרטגיית החנויות הפיזיות שלנו".
בקצרה, פריים הפכה למערכת העצבים המרכזית של אמזון, מחברת את כל החלקים של החברה – ומאפשרת לחברה לפרוץ לשווקים חדשים, תוך שהיא מתגברת את הגרעין הקמעונאי המקורי שלה.
שנתיים־שלוש קדימה
גם הבינה המלאכותית תחבר יותר ויותר בין מה שעד כה נראה כמו קווי מוצרים נפרדים, מענן ועד שיווק קמעונאי. קחו לדוגמה את הרמקול החכם והמצליח של אמזון – אקו. הוא ביטל לחלוטין את שאלתו האקזיסטנציאליסטית של ג'ף ווילק – האם אמזון היא חברת תוכנה או חומרה? זה לא משנה. אקו הוא פיסה של אלקטרוניקה, שנשענת על חומרה, שנתמכת על ידי בינה מלאכותית, שמניעה את המכירות של אמזון, שממנפת את התוכן שאמזון מייצרת וכן הלאה. "הדבר המעניין ביותר לגבי למידת מכונה, בניגוד לטכנולוגיות רבות אחרות, הוא המידה האופקית האינסופית שיש לה", אומר בזוס. "אין קטגוריה עסקית או ממשלתית או כל דבר, בעצם, שלא יכולים לשפר את עצמם".
מגדל היום הראשון בסיאטל. מכאן הכל מתנהל | צילום: shutterstock
אפילו הדיבור האינסופי לגבי המיקום של "המפקדה" החדשה של אמזון, שמקורבים לחברה טוענים שיוכרע בסוף השנה, מתייחס לצמיחה האופקית של אמזון (פורבס מהמר על וושינגטון הבירה, שם לבזוס כבר יש בסיס, וזו עיר עם טאלנטים, תשתיות וגישה למשפיענים. בזכות הקרבה לפרברי וירג'יניה ומרילנד וכן למחוז קולומביה, בזוס יכול לתפעל שלושה ממשלים בתוך מרחב מטרופוליני אחד, כדי לקבל את העסקה הטובה ביותר).
באופן הולך וגובר, אומר בזוס, הגיאוגרפיה מאבדת את הרלוונטיות שלה באמזון. כשצוותים נפרדים צריכים לעבוד ביחד, "מה שאתה רוצה זה ששתי הקבוצות האלה ייפגשו על בסיס לא קבוע ויקבעו את מפתח הדרכים לעתיד. אם אתה מתארגן כמו שצריך", אומר בזוס, "אנשים לא צריכים להיות באותו בניין או באותה עיר או אפילו באותו אזור זמן, כי הם יכולים לעבוד בהתאם למפת הדרכים שנקבעה".
אל תטעו: מפת הדרכים הזאת מעסיקה את בזוס רוב הזמן, כשאת שאר ענייני תפעול החברה הוא מעביר לעובדים אחרים. חשיבה לטווח ארוך תמיד היתה אחד הנכסים הבולטים של אמזון, והתרנגולת מטילת ביצי הזהב AWS מאפשרת לבזוס להמשיך לנהל את ענקית הקמעונאות עם שולי רווח אפסיים כמעט ויעילות שאין שנייה לה וגם להשקיע באזורים מרוחקים. "לעיתים נדירות מאוד אני נבלע אל ענייני ההווה", אומר בזוס. "אני מתחיל לעבוד שנתיים־שלוש קדימה, ורוב צוות הניהול שלי פועל באותו אופן".
"חברים מברכים אותי כשמתפרסמים הדוחות הרבעוניים ואומרים, 'עבודה טובה, רבעון טוב', ואני אומר, 'תודה, אבל את הרבעון הזה הכנסתי לתנור לפני שלוש שנים'. כרגע אני עובד על רבעון שיתרחש ב־2021".
התפיסה הזאת היא שמפחידה חברות בעשרות ענפים שונים. "אני חושב על רעיונות. אנחנו יכולים לשבת כאן עם רעיון, ואני יכול למלא את הלוח הזה במאה רעיונות בשעה", אומר בזוס. "אם עובר שבוע שאני לא מקיים בו ישיבה של סיעור מוחות, אני מתלונן לצוות שלי, 'קדימה, חבר'ה, תעזרו לי פה'". אמריקה התאגידית, תלמדי משהו – או שתחדשי, או שג'ף בזוס יעשה את זה במקומך.
הכתבה מופיעה בגיליון אוקטובר 2018 של פורבס ישראל
לרכישת גיליון חייגו 077-4304645
