אם הייתם שואלים את המשקיע הממוצע מהי המניה הלוהטת ביותר בתקופה הקורונה, סביר להניח שהייתם שומעים בעיקר תשובה אחת: זום. אך יש עוד חברה שעשתה קפיצה מטאורית בתקופה האחרונה, בהיקף המשתמשים, בשיעור ההכנסות, בתחזיות הצמיחה, בשווי השוק ובפרמטרים רבים נוספים – Fiverr הישראלית, מובילת השוק ואולי השחקנית הדומיננטית בעולם בתחום שירותי המסחר לפרילנסרים.
בדומה לזום, גם היא מחברת בין מיליוני אנשים (ועסקים) במרחב המקוון, מספר המשתמשים בה זינק תוך זמן קצר והפלטפורמה הדיגיטלית שהיא מציעה בבסיסה היתה מוצר מבוקש לפני הקורונה – והפכה למוצר לוהט במהלכה. גם היא הונפקה במהלך הרבעון השני של 2019 וברבעונים הראשונים לאחר ההנפקה סבלה מכאבי צמיחה שהתחלפו ב־2020 בגידול אדיר בהיקפי המסחר ובשווי המניה. למעשה, היא טסה ב־200% בתוך חודשיים בלבד.
את מיכה קאופמן, מנכ"ל פייבר וממייסדיה, אנחנו תופסים בדיוק כשמחיר המניה נוגע בשמיים ושווי החברה שהוא עומד בראשה נמצא בשיא.
"מה שקרה עם הקורונה זה שהיא נתנה רוח גבית חזקה למודעות לגבי היתרונות והערך המוסף של פייבר וזה גרם לדברים להתפוצץ", מסביר קאופמן. הערך המוסף עליו הוא מדבר מתבטא בעיקר במהפכה שחוללה החברה בעולם הפרילנסרים. עוד הרבה לפני הקורונה, הזמן הממוצע שלקח למצוא ולשכור פרילנסר "בעולם האמיתי" היה 30 יום. פייבר דחסה את כל תהליך השידוך הארוך והמייגע ל־15 דקות בלבד.
"הקורונה פשוט העיפה אותנו קדימה. מה שקרה לנו מאז סוף מרץ זה פשוט פאסט־פוורוד של שנה לפחות. בגלל זה גם העלינו את תחזיות הרווח והצמיחה. ראינו גידול מאסיבי בכמויות של העסקים המתבצעים דרך הפלטפורמה וקיבלנו כמויות מטורפות גם בצד ההיצע וגם בצד הביקוש. הקורונה כפתה שינוי מנטלי בעולם ואני לא חושב שתהיה ממנו דרך חזרה".
עם ההצלחה האדירה של פייבר בתקופה האחרונה קשה להתווכח והדבר מתבטא, כמעט כמו תמיד, בערך המניה, שטסה לשמיים והיתה אחד המוצרים הכי לוהטים בתקופת הקורונה. המהלך הזה העלה זיכרונות לא רחוקים מתקופת המסחר מיד לאחר ההנפקה. ביום הראשון למסחר זינקה המניה ב־90%, אך לאחריה הגיע גל של מימושים שדחף אותה למטה.
"זה נחמד לראות את המניה שלך מכפילה את הערך שלה", אומר קאופמן, "אבל בסופו של דבר זה מנותק לגמרי, כי אין לך עוד היסטוריה של ביצועים כחברה ציבורית. המסר שאני העברתי לחברה עוד לפני ההנפקה היה שמחיר המניה בטווח הקצר לא משקף כלום. השוק רוצה לראות ביצועים על פני תקופה ארוכה ואם נהיה עקביים, השוק יתחיל להאמין לנו".
והוא אכן החל להאמין, אבל זה לא רק זה. "צריך להבין שהבורסה נמצאת עכשיו בתהליך של 'חישוב מחודש' על המנצחים והמפסידים. המשקיעים מנסים להבין איך לבנות את התיק מחדש. הם מסתכלים על מניות שהם רואים שהן יותר עמידות בפני משברים והם מסתכלים על טרנדים שקיבלו תאוצה עכשיו כמו אי־קומרס ואון ליין פרילנסינג. חלק מהסנטימנט של הרכישה של המניה בתקופה האחרונה מגלם את אותו תהליך", אומר קאופמן.
גם המספרים של החברה מרשימים מאוד. בדו"חות האחרונים שפרסמה לסיכום הרבעון הראשון של 2020 דיווחה פייבר על גידול של כ־44% בהכנסות, עלייה של 17% בהיקף הרוכשים האקטיביים ל־2.5 מיליון וגידול של 18% בממוצע הקנייה. את שנת 2020 צופה החברה כי תסיים עם צמיחה של כ־37% וגידול בהכנסות שיטפסו לכ־146 מיליון דולר, מעבר לתחזיות הקודמות שנתנה.
ואת המומנטום הזה, קאופמן לא מתכוון לפספס. פייבר כבר הכריזה על הנפקה שנייה של מניות בהיקף של לפחות 120 מיליון דולר, על פי שווי הגבוה פי שלושה ממחיר ההנפקה שנקבע לפני שנה. ברור כי בניגוד למגמה המובהקת בשוק, הקורונה עשתה לפייבר רק טוב.
״דייט עם פרילנס״
קאופמן (49) נולד בקיבוץ החותרים שליד חיפה להורים שעלו ארצה מארגנטינה. אביו החל את דרכו כמהנדס מכונות והפך לדמות מוכרת בעולם התעשייה כאחד המנהלים הבכירים בתעשיית המוליכים למחצה. אמו עסקה בהוראה ובניהול משק הבית, ויחד שימשו לדבריו מקור השראה ומודל לצמיחה אישית, ליזמות ולערכי משפחה חזקים. את שירותו הצבאי העביר בחיל הים ועד היום הוא עוסק בשייט חווייתי ותחרותי. בכלל, מדובר באדם ספורטיבי למדי – קאופמן מחזיק ברישיון טיס, רישיון שיט ורישיון נהיגה ספורטיבית תחרותית. לא פחות.
"בזמנו, כשהתחלנו עם הרעיון, פרילנסרים היוו 30% מכלכלת ארה"ב. היום שיעור הפרילנסרים מתקרב ל־50% וזה קיבל דחיפה משמעותית בתקופת הקורונה"
לאחר השירות הצבאי הוא למד משפטים באוניברסיטת חיפה וכעורך דין התמחה בקניין רוחני. מאז 2003 הוא עוסק ביזמות טכנולוגית והספיק להקים שלוש חברות בתחומי התוכנה, המכשור הרפואי והאינטרנט. פייבר, החברה הרביעית, היא הדובדבן שבקצפת. הוא הקים אותה ב־2010 עם שותפו דאז שי וינינגר, שעזב ארבע שנים לאחר מכן והקים חברה מצליחה לא פחות – למונייד, שעוסקת בתחום הביטוח הדיגיטלי.
"הרעיון לפייבר נולד מתוך תובנה שזה פשוט חוסר יעילות לעשות 'דייטינג' עם פרילנסרים, לבלות חודש בניסיון למצוא מישהו, לבזבז זמן בפגישות בבתי קפה, בלכתוב חוזים ולקבל הערכות מחיר", אומר קאופמן. "אתה מתחיל פרויקט ולא יודע איך הוא יסתיים, מתי וכמה זה יעלה בסוף. ראינו שכל זה מתנהל בשוק מאוד גדול – בזמנו, כשהתחלנו עם הרעיון, פרילנסרים היוו 30% מכלכלת ארה"ב. היום שיעור הפרילנסרים מתקרב ל־50% וזה קיבל דחיפה משמעותית בתקופת הקורונה".
אבל מלבד חוסר היעילות של שוק גדול שמגלגל סכומי עתק, קאופמן ווינינגר זיהו מגמה חדשה שעתידה היתה לצמוח בגדול במהלך העשור שלאחר מכן. "הבנו שיש פה טרנד שהולך ותופס תאוצה ואחד הדברים שהשפיעו על זה היה דור המיליניאלס. יצורים חדשים, שחושבים על העולם אחרת, כל הזמן מחוברים אונליין, רוצים לעבוד מרחוק, אוהבים להחליף עבודה כל שנה – והם בחרו בפרילנסינג, אבל לא היתה להם פלטפורמה. ברגע שהם התחילו להיכנס לשוק העבודה בתחילת העשור הקודם זה האיץ את כל התהליך".
פייבר, במובן הזה, היא פלטפורמה שמזקקת את מהות הפרילנסינג באופן קיצוני. Upwork, המתחרה שצמחה פחות או יותר במקביל לפייבר מתגאה בלוגו "טאלנטים נדרשים, לפי דרישה". פייבר פועלת באופן שונה. זה לא מקום שבו תמצאו פרילנסר שיעבוד בשבילכם על פרויקט בשנה הקרובה – זו זירת מסחר שבה רוכשים מוצר, לא טאלנט. הניואנס הזה מייצר אינטראקציה מאוד שונה בין דורשי העבודה ובין הפרילנסרים, ולמעשה פורט את העבודה שהם מציעים ליחידות קטנות ממוקדות, מוגדרות ומתומחרות היטב. הגמישות מקסימלית.
פייבר היא לא היחידה במהפכה התעסוקתית הזו. לצידה צמחו חברות ענק נוספות כמו Uber ו־Wolt, שמציעות מודל עבודה "אוורירי" ואת אותה גמישות מקודשת בעיני המילניאלס. אך לגישה הזו יש גם לא מעט מתנגדים. הביקורת המרכזית שנשמעת היא שהחברות האלה לא שיפרו את שוק התעסוקה ואת תנאי ההעסקה כפי שהן מתיימרות או טוענות, אלא עשו בדיוק את ההיפך – דרדרו את מצב התעסוקה, ולמעשה החזירו אותו אחורה.
ה"כלכלה השיתופית", טוענים המבקרים, הפכה לכלכלה שמונעת בידי עובדים חסרי זכויות, פרילנסרים שאינם זכאים לשום אמצעי ביטוח אלמנטרי המקובל בשוק העבודה המסורתי. הפלטפורמות הדיגיטליות השיתופיות הן כל כך יעילות ומתוחכמות, עד שהן מייתרות את הצורך של חברות בגיוס עובדים "יקרים" ומעודדת אותן "להוציא הכל החוצה" ולהפוך לספקיות המוניות של שירותי מיקור חוץ. כשמדברים על מספרים שמגיעים לעשרות אחוזים מכוח העבודה האמריקאי, המתפרנסים כפרילנסרים, זו כבר בעיה רצינית.
"הרבה חברות שוכחות שאולי היה להן קל מאוד לעבור מהמשרד לעבודה מרוחקת, אבל הסיבה שהיה להן קל זאת העובדה שהיתה להן תרבות ארגונית חזקה – וזו נוצרת במשרד"
"אני מבין מאיפה הביקורת הזאת באה", אומר קאופמן, ומודה שיש הרבה חברות שמנצלות את כוח האדם הזול, על חשבונו. אך לטענתו, פייבר עושה בדיוק את ההפך. "בפלטפורמה של פייבר לא מתנהל מרוץ לתחתית, אלא לפסגה. פרילנסרים מרוויחים יותר כל שנה, ולהבדיל מפלטפורמות אחרות, הפרילנסרים הם אלו שקובעים את המחיר שלהם".
קל להתגונן בגזרה הזו, אבל גובה השכר הוא לא הבעיה המרכזית בעולם העבודה הזה, אלא העדר התנאים הנלווים. בסוגיה הזו קאופמן כבר פחות נחרץ. הוא טוען שפייבר פועלת מול המחוקקים כדי לראות איך אפשר לעזור ל"קהילה שלנו לקבל תנאים יותר טובים". אבל באותה נשימה גם מודה שיש דברים שצריכים להתבצע ברמה הרגולטורית. לדבריו, פייבר מוכנה לסייע בנושא, אבל לא לוקחת על כך אחריות. "המקום המרכזי שלנו הוא לא לפתור בעיות רגולטוריות, אלא לאפשר לאנשים לעשות יותר כסף לאורך זמן", מסביר קאופמן.
בלי לראות משרד
עם כל הביקורת, נראה שכלכלת הפירלנסרים לא הולכת לשום מקום. "מה שמאוד משתנה הוא שיותר עסקים מבינים שזה העתיד", אומר קאופמן. "אני מאמין שחברות צריכות שיהיה להם גרעין של עובדים במשרה מלאה, אך לצד כוח העבודה הזה יש הרבה יותר תחומי התמקצעות שלחברות לא שווה להעסיק עובד במשרה מלאה.
"השוק הולך לכיוון של האונליין. אין על זה ויכוח, והיופי במה שאנחנו עושים זה שאנחנו מאוד ממוקדים בשירותים דיגיטליים – זה נותן לנו את האפשרות להפגיש את ההיצע של הטאלנט הגלובלי עם הביקושים. יש בזה כוח אדיר, כי אתה לא חייב לעבוד עם אנשים שנמצאים בסביבה הפיזית שלך. אתה יכול לעבוד עם אנשים מוכשרים שנמצאים בכל מקום בעולם. אני רואה את התהליך הזה הולך ומאיץ והקורונה רק האיצה אותו עוד יותר".
מבחינתו של קאופמן, תקופת הקורונה היתה הזדמנות נדירה לשהות בארץ יותר מכמה שבועות ברצף, אחרי שני עשורים של נסיעות אינטנסיביות לחו״ל, ששיאן היה בשנה שעברה במסגרת תהליך ההנפקה בניו יורק. השהות בבית, בבנימינה, וזמן האיכות עם אשתו ושני בניו סיפקו עבורו חומר למחשבה על צורת העבודה במשרד ביום שאחרי המגפה.
"אחד האתגרים הגדולים בתקופה של אחרי הקורונה יהיה לנסות ולחשוב איך מנהלים את התרבות הארגונית בתרחיש שבו לא חוזרים ל'פול טיים' בתוך המשרד כמו בעבר. באיזה אופן זה ישפיע על התרבות של הארגון? הרבה חברות שוכחות שאולי היה להן קל מאוד לעבור מהמשרד לעבודה מרוחקת, אבל הסיבה שהיה להן קל זאת העובדה שהיתה להן תרבות ארגונית חזקה – וזו נוצרת במשרד", הוא אומר.
"כשאתה מתחיל לקבל עובדים חדשים לחברה שלא היו מעולם במשרד ולא פגשו את שאר העובדים, זה כבר ניהול תרבותי אחר לגמרי. אנחנו קלטנו מעל 40 עובדים חדשים מאז אפריל – הם לא היו במשרד אף לא פעם אחת. זה אתגר חדש וניסוי התנהגותי מרתק. מישהו יצטרך לחשוב כיצד לנהל תרבות ארגונית מרחוק. זה ממש לא טריוויאלי".
40 העובדים החדשים הללו הצטרפו לארגון שונה מזה שהתקיים רק לפני שנה, ולא רק בגלל העבודה מרחוק. מאז ההנפקה ביוני אשתקד זינק שוויה של פייבר פי שלושה והגדיל את הונו הפרטי של קאופמן (לאחר ההנפקה השנייה) לכ־140 מיליון דולר.
עכשיו, עם שווי שוק שכבר חצה את רף 2 מיליארד הדולר, פייבר מוצאת עצמה בליגה של הגדולים, לפחות בכל הקשור לחברות ישראליות בוולסטריט. מבחינת קאופמן המטרה היתה ונשארה להפוך את פייבר לחברת ענק. גם כשמזכירים לו שמות של חברות כמו מלאנוקס או לינקאדין, חברות גדולות, דומיננטיות ופורצות דרך, שנרכשו לבסוף על ידי "מפלצות" כמו Nvidia ומיקרוסופט, קאופמן לא משנה את גרסתו. "פייבר היא רוכשת, לא נרכשת", הוא פוסק, אבל בכל זאת משאיר פתח קטן – "תמיד יכולה לבוא סיטואציה שבה אתה משנה את דעתך".
כרגע, על כל פנים, המודל הוא יותר אמזון ועליבאבא ממלאנוקס. "תראה כמה זמן לקח להן לתפוס נתח שוק של 10% ואילו חברות ענק יש שם עכשיו. אני חושב שגם אנחנו נהיה שם בעתיד".
