אחרי שבעה ימים ארוכים ולילות ללא שינה, הספרייה המעוצבת ללא דופי של טורי ברץ' בבית הלבנים האדומות שלה בהמפטונס שבלונג איילנד הפכה בחודש מרץ באופן רשמי לחדר מלחמה. פייר־איב רוסל, בעלה ומנכ"ל חברת האופנה שלה, כבש את הספה הירוקה המעוצבת. מולו, ברץ' – יו"ר החברה, לבושה בחותלות – לקחה את השולחן ליד החלון המשקיף על 28 הדונמים שלהם. הזוג בקושי יצא מחוץ לחדר במשך שלושה שבועות.
"יום הפך ליום הבא, ושבוע הפך לשבוע שלאחריו", אומרת ברץ', שעזבה את דירתה בפארק אווניו עם מזוודה קטנה ב־6 במרץ, וחשבה שהסגר לא יימשך זמן רב. "אני לא חושבת שהיתה לנו אי פעם הפסקה של חודש שלם. זו היתה תקופה מפחידה מאוד – היתה את התקופה של 2008, וראינו את העסק שלנו משתנה בן לילה. אבל זה לא היה כמו 2008. זה היה הרבה יותר גרוע".
אופנת יוקרה היא עסק הפכפך גם בזמנים הטובים ביותר. הקורונה היתה מזיק הרסני במיוחד. חנויות ברחבי העולם נסגרו על פי תקנות השהייה בבית. מטיילים סינים – שאחראים לכ־30% ממכירות מוצרי היוקרה באירופה ובצפון אמריקה – אחסנו את תיקי הנסיעות שלהם. מותגים כמו J.Crew, Neiman Marcus ו־ Brooks Brothers הגישו בקשה לפשיטת רגל. ההכנסות של Kering, חברת האם של גוצ'י ושל LVMH, המעסיק לשעבר של רוסל, צנחו ברבעון השני בסביבות 40%. המכירות של ראלף לורן נפלו בשני שלישים.
ברץ' ורוסל הבינו מהר את חומרת המצב. בתוך שבועות הם סגרו רבות מתוך 315 חנויות טורי ברץ' מסביב לעולם, הוציאו לחופשה את רוב עובדי הקמעונאות של הרשת והחזירו למדף תוכניות יקרות. ואז הם התחילו לתכנן איך הם מוודאים שהחברה לא מתפרקת.
ברץ': "יש לך דבר אחד שמגיע מאיטליה, כפתור, ואז איטליה נסגרת, אז הכפתור הזה על הסוודר מונע את הייצור של כל המוצר"
לאורך תקופת הזעזוע הזו עבור עולם העסקים והקמעונאות, ברץ' ורוסל אפשרו לפורבס ללוות אותם במשך שמונה חודשים כשהם מנווטים את דרכם באפוקליפסה הזו. הם נאלצו לאלתר, לסגור חנויות, לנתב מחדש את האספקה ולשדרג את מערך המסחר המקוון, כל זאת בתקווה שהעסק, שהניב הכנסות של כמעט 1.5 מיליארד דולר בשנת 2019, עם שולי רווח שפורבס אומד ב־11%, יוכל לשרוד. "לא ידענו איך נצליח לשנות כיוון ולהיות גמישים", אומרת ברץ'. "הלא נודע היה כל כך קשה".
אך קפיצה אל הלא נודע מציעה גם שיעורים, טובים ורעים, כיצד לטוס דרך מונסון, בתקופה שבה הקונים נזהרים לעזוב את הבית והאיום של מחלה קטלנית מסתתר בכל מרחב ציבורי.
ותודה לאופרה
לברץ' היתה ילדות מהאגדות. היא גדלה בבית עתיק ומפואר בוואלי פורג', פנסילבניה, בתם של שחקנית לשעבר ואיש פיננסים, ושניהם היו מתלבשים נהדר. עם סיום לימודיה באוניברסיטת פנסילבניה בשנת 1988, עם תואר בתולדות האמנות באמתחתה ותשוקה לאופנה, עברה ברץ' לניו יורק. היא עבדה אצל Zoran, מעצבת יוגוסלבית שהיתה האהובה על אמה. אחר כך היא היתה אשת יחסי ציבור ב־Harper’s Bazaar, ראלף לורן ו־Vera Wang. לאחר שהתחתנה עם המשקיע כריס ברץ' בשנת 1996, בני הזוג בנו תיק השקעות שלא רק עזר להם כלכלית, אלא גם העניק להם מקום בחברה הגבוהה של ניו יורק.
הבוטיק הראשון של טורי ברץ' נפתח בפברואר 2004 בשכונת נוליטה במנהטן, כשהניהול בידי בני הזוג והמטרה – ליצור מותג יוקרה ולייף סטייל שיהיה בר השגה. בשנת 2005, יום לאחר שהופיעה בתכניתה של אופרה ווינפרי, אתר טורי ברץ' רשם 8 מיליון כניסות. מכאן ההצלחה לא בוששה להגיע: באותה שנה הבוטיק הגיע להכנסות של 17 מיליון דולר. שנתיים לאחר מכן הוא צמח ל־113 מיליון דולר, וסמל ה־T הזהוב שלו נכנס לרשימה העולמית הבלעדית של תגי היוקרה.
ואז הגיעו הצרות. בשנת 2006 יזמה ברץ' את סיום נישואיה; הגירושין הסתיימו כעבור שנתיים. צרות משפטיות הגיעו בשנת 2012, כאשר כריס הקים חברת אופנה משלו, C. Wonder, שלטענת ברץ' התבסס יותר מדי על החזון של המותג שהקימו יחד. הם הגיעו לפשרה בתחילת 2013, כשהמותג טוני ברץ' הכניס 800 מיליון דולר במכירות, החזיק ב־54 חנויות – ופורבס הכריז על ברץ' לראשונה כמיליארדרית. כריס התפטר מהדירקטוריון ומכר את מרבית אחזקתו בהיקף של 28% למחזיקי המיעוט החדשיםGeneral Atlantic ו־BDT Capital תמורת 650 מיליון דולר. ברץ' מתארת את גירושיה הפומביים כאחת התקופות הקשות בחייה.
בשנה שלאחר מכן החלה לצאת עם רוסל, שכמנכ"ל קבוצת האופנה של LVMH פיקח על מותגים גלובליים כמו Céline, Givenchy, Kenzo ו־Marc Jacobs, והיה יועץ מיוחד למייסד המיליארדר ברנרד ארנו.
ברץ' פגשה את רוסל בשנת 2012, כש־LVMH הביעה עניין בהשקעה בחברה שלה. במשך כארבע שנים חילק רוסל את זמנו בין ניו יורק לפריס. בני הזוג התחתנו בדצמבר בביתה של ברץ' באנטיגואה, אחוזה משופצת שהיתה שייכת בעבר למומחית הגינון ואייקון האופנה באני מלון. "התחתנו, רצינו לחיות יחד ורצינו להיות באותה מדינה", אומרת ברץ'. אז היא פנתה לרוסל עם תוכנית: מה אם הוא יהפוך למנכ"ל הבא של טורי ברץ'? נדרש קצת שכנוע, אבל הוא הסכים. "עוד לפני המגפה, עבודה משותפת היתה בסימן שאלה", אומר רוסל. "כמובן, אני מגיע מעולם אחר, תרבות אחרת, יבשת אחרת".
"אני יודעת ש[רוסל] היה מהוסס מאוד בהתחלה", אומרת עורכת ווג, אנה ווינטור, שבמשך השנים בנתה קשר הדוק עם רוסל. "לעבוד עם אשתך יכול לפעמים להיות מאתגר מעט, אז הוא לקח לעצמו זמן בכדי להשתכנע". פחות משבועיים לאחר חתונתם, ברץ' הכריזה על רוסל כמנכ"ל החדש של החברה שלה; הוא התחיל רשמית בינואר 2019, והיא לקחה תפקיד יצירתי יותר כיו"ר ההנהלה. השותפות החדשה תעמוד במבחן בקרוב.
להציל את העסק
משבר הקורונה הגיע בשיא הקריירה. ברץ' (54) אומרת כי ינואר היה החודש הטוב ביותר לעסק בן ה־16 שלה, עם חנויות ב־35 מדינות. זמן קצר לאחר מכן, היא החליטה לא לעשות תצוגת מסלול בשבוע האופנה בניו יורק שתוכנן לחודש ספטמבר – מאמץ שעולה מיליוני דולרים ושחלק מהתעשייה מאמינה שהוא בזבוז כסף. במקום זאת היא תכננה לערוך מסיבת בלוק גדולה ברחוב מרסר במנהטן, שם יפתח בוטיק חדש.
ב־28 בינואר מקדונלד'ס וסטארבקס סגרו כמה סניפים בסין; באותו יום החלה טורי ברץ' לסגור את 29 החנויות שלה שבלב סין, כולל חנות בגודל 900 מ"ר בשנחאי, הגדולה בעולם. זמן קצר לאחר מכן, עיכובים הקשורים לסגר באסיה ובאירופה החלו להפריע לייצור של כמה מוצרי טורי ברץ'.
ברץ': "אני עובדת במשך 15 השנים האחרונות כדי לבנות חברה ולעשות זאת בצורה שבאמת חושבת על הטווח הארוך. רצינו להיות חזקים, שתהיה לנו יכולת להתנהל בצורה קלילה תחת לחץ כדי להציל את העסק שלנו"
המכה הראשונה פגעה בשרשרת האספקה שלה. "יש לך דבר אחד שמגיע מאיטליה, כפתור, ואז איטליה נסגרת", מסבירה ברץ'. "אז הכפתור הזה על הסוודר מונע את הייצור של כל המוצר". כשפריטים מסוימים לא הצליחו להגיע למקום אחד, הצוות שלה שינה את העיצוב שלהם או נפטר מהם לגמרי. בין הנפגעים: שתי שמלות רקומות מהודו ומזרח אירופה ונעליים מאיטליה. בחלק מהמקרים, הם השתמשו בבדים שהיו במלאי מהעונות הקודמות, והעבירו את הייצור ממקומות שנפגעו מוקדם יחסית מהנגיף, כמו אירופה ואסיה, לברזיל.
עד מהרה צצו בעיות איכות. "מחלק מהמוצרים שקיבלנו כדוגמאות לא היינו כל כך מרוצים", אומר רוסל. אז שוב, הם ביטלו פריטים או עיצבו מחדש סביב החלקים היותר מוצלחים. בשלב מסוים, ביטלה ברץ' קולקציית תכשיטים שלמה מברזיל שנקלעה לבעיות ייצור ולא עמדה בסטנדרט שלה.
השלב הבא: העברת מלאי לכל מקום שבו הוא יימכר. לאחר שניתח נתונים בזמן אמת והעריך היכן חנויות נפתחות מחדש והיכן התיאבון הצרכני היה החזק ביותר, רוסל העביר פריטים ממדינות באסיה לסין, מאירופה לארה"ב, ומכמה חנויות קמעונאיות בארה"ב למרכז ההפצה המקוון של החברה באטלנטה. רוסל אומר כי צמצם את הזמנות המוצרים העונתיים והתמקד במועדפים לאורך כל השנה, כמו תיקים ונעלי ספורט.
אבל הצלת המוצר היתה רק הצעד הראשון. הניסיון להבין היכן למכור היה קשה לא פחות. כשהעולם ננעל, טביעת הרגל הפיזית העצומה של ברץ' הפכה מיתרון לגורם שהוביל לדימום מזומנים. עד אמצע מרץ, ברץ' ורוסל סגרו יותר ממחצית מ־315 החנויות של המותג, כולל חלק מבין 38 החנויות בסין רבתי, 111 בארה"ב, שש בקנדה ו־13 באירופה (היא החלה לפתוח מחדש כמה חנויות בסין בסוף פברואר). החברה פיטרה אז את מרבית עובדי המכירות בארה"ב ורוב אנשי הקמעונאות באירופה – היא לא תגיד כמה מתוך 5,000 העובדים שלה ברחבי העולם בסך הכל – תוך שהיא ממשיכה לשלם ביטוח בריאות לעובדים האמריקאים. "אם אתה לא מסוגל להגן על מה שבנית", אומרת ברץ' על ההחלטות האלה, "זה הופך, כמובן, למסע רגשי מאוד קשה".
סטיילינג וירטואלי
כמו במקרה של מיליוני יזמים שראו את העסק שלהם מתהפך, האיזון בין הרגש והצורך בהיגיון קר בתוך המערבולת הזו יוצר מתח מתמיד. רוסל בנה אסטרטגיית צמיחה שלמה ברחבי אסיה, עם לפחות 20 חנויות חדשות שתוכננו בסין עד שנת 2022. כשהאביב הפך לקיץ, צמד המנהלים ניסה להחזיק בכוח את התוכנית, ודחה כמה שיותר פתיחות לקראת סוף מסגרת הזמן שלהם, עם שתי חנויות בלבד שנפתחו השנה ושתיים נוספות המיועדות לדצמבר. "אף אחד לא מוכן לסגור את כל החנויות ולא לדעת מתי הן ייפתחו מחדש", אומר רוסל. "אני חושב שזה המבחן האולטימטיבי לחברה".
התנהלות דומה היתה גם בבחירת המוצרים עבור קו 2021, שיהיה מצומצם ב־20% (ברץ' אומרת שהסינון החל עוד לפני המגפה). בהמשך, הקולקציות יכללו נעליים רבות יותר (מוקסינים והסניקרס של”Tory Charm” הם הלהיט של הסתיו הזה) ותיקים, פריטים שקונים רואים כקניות לטווח ארוך יותר, או "השקעות", שפחות נוטות לצאת מהאופנה. תמהיל המוצרים לא ישתנה הרבה מעבר לזה, אומר דובר של החברה.
בעוד הלקוחות עדיין נמשכים למותג בזכות הסנדלים הצבעוניים ותיקי היד הזעירים שלו, “Tory Sport”, קולקציית בגדי הספורט היוקרתיים שהושקה בשנת 2015, התגלתה כנקודת אור. החברה העניקה לקו מיקום בולט יותר בדף הבית שלה, הוסיפה לאתר חנות בגדי נוחות והגדילה את תדירות המיילים בנושא. המכירות המקוונות של Tory Sport צמחו ב"יותר מ־30%" מאז תחילת המגפה, אומרים בחברה.
כדי לסיים את הקולקציה החדשה והקטנה יותר, ברץ' שכרה משאית שתעביר את השמלות שבתהליכי יצירה לביתה בהמפטונס, והעבירה את משרדה מהספרייה לחדר האוכל המרווח יותר. השטיחים והריהוט הוצאו החוצה והוחלפו בדוגמיות בד מבריקות ובמתלים לבגדים. אייקון האופנה הגמישה מדדה את העיצובים החדשים שלה על שתי עובדות שלדבריה היו "קצת יותר מתאימות לשמש כדוגמניות" ממנה.
בהשוואה לעולם שהכירה רק כמה חודשים קודם לכן, זה היה תהליך סוריאליסטי, מחריד, שהחמיר כאשר חברה ועמיתה לעבודה במשך 14 שנים נפטרה מקורונה (ברץ' לא שיתפה פרטים נוספים, תוך ציון פרטיות חברתה). "זה היה נורא", היא אומרת. "זה היה קשה מאוד, זה עדיין קשה, וזה יהיה כך הרבה מאוד זמן".
המגפה הוכיחה את עצמה כאחד מן הזרזים הטובים ביותר בהיסטוריה העסקית. כשקמעונאים – הן מותגי ענק והן חנויות קטנות – נאלצים להמציא את עצמם מחדש תוך כדי תנועה, מי שמבינים כיצד ליישם אסטרטגיות מסחר אלקטרוני (שהיו אולי בתכנון לעוד חמש שנים) הם המנצחים.
כך גם בטורי ברץ'. עם המעבר מחנויות פיזיות, החזיר רוסל חלק גדול מההוצאות הללו לתשתיות מסחר אלקטרוני וקמפיינים מקוונים, תחילה בסין, במזרח התיכון וביפן. לפני המגפה, במיוחד בשוק היוקרה של יפן (של 31 מיליארד דולר), רכישות מקוונות היו במידה רבה עניין לא מעשי. לקוחות יוקרה רצו לראות, לגעת, להריח את הרכישות המפנקות שלהם לפני שהעבירו את כרטיס האשראי.
מכיוון שנגיף הקורונה גרם לשינוי הרגלים, החל רוסל למכור כמה פריטים באתר Tmall, אתר הקמעונאות של Alibaba. בסגר, הוא חידש והרחיב את רשת האתרים הגלובלית של ברץ'. ביוני הוא השיק אתרים בערבית ובאנגלית המשרתים את כווית, ערב הסעודית ואיחוד האמירויות. היו שיפורים והתאמות שוטפות, כמו גם גיוסים חדשים בחודשים יולי ואוגוסט. כל אתרי טורי ברץ', כיום 12 במספר, עברו אופטימיזציה לניידים תוך שילוב של בינה מלאכותית ליצירת המלצות מותאמות אישית למוצרים.
ברץ' הציגה גם שירות סטיילינג וירטואלי, המאפשר ללקוחות לקבוע פגישות וידאו פרטיות כדי לראות פריטים שונים בחנות. לקוחות מובילים זוכים לרמת שירות גבוהה אף יותר. בסוף אוגוסט, ברץ' – שהיתה פעילה מול מעריצי טורי ברץ' באינסטגרם (היא מבקשת מהם לשלוח לה הודעות עם רעיונות) – הצטרפה לשיחות זום עם 35 לקוחות ושוחחה איתם על הסיבה שהם אוהבים את המותג. החברה מציעה פגישות פרטיות נוספות, גם מחוץ לשעות הפעילות הרגילות, ושירות סטיילינג קונסיירז' ששולח לרוכשים חבילה אישית של פריטים להתנסות בבית.
המהלכים האלה היו חייבים להגיע. כאשר סגר למיניהם שוררים ברחבי העולם, החלו ברץ' ורוסל לפתוח מחדש את החנויות, והחזירו את רוב העובדים, אך לא את כולם. בתחילת יוני כמעט כל 315 הסניפים חזרו לשגרה – אבל הלקוחות לא. תנועת הקונים נותרה בירידה של 45%, אומרת ברץ'. באחד מצהרי שבת האחרונים, שעה שאחד העובדים קובע שהיתה מהעמוסות ביום, פקדו את חנות טורי ברץ' ברובע המיט־פאקינג של מנהטן שלושה לקוחות בלבד, שסקרו את נעלי הספורט של טורי במחיר 225 דולר ותיקים חדשים במחיר 700 דולר. עם זאת, כאשר לקוחות אכן מופיעים, ברץ' אומרת שהם צעירים יותר והסבירות שיבצעו רכישה גבוהה יותר.
"אני עובדת שעות די קשות במשך 15 השנים האחרונות כדי לבנות חברה ולעשות זאת בצורה שבאמת חושבת על הטווח הארוך", אומרת ברץ'. "רצינו להיות חזקים, שתהיה לנו יכולת להתנהל בצורה קלילה תחת לחץ, לשנות כיוון ולעשות כל מה שיכולנו כדי להציל את העסק שלנו, ועשינו".
זה בהחלט עזר שהיא התנהלה בצורה מאוד ממושמעת תקציבית בעבר. "[ברץ'] היתה מאוד מודעת לעלויות", נזכרת בריג'יט קליין, נשיאת טורי ברץ' משנת 2005 עד 2016. "כשאתה מתחיל בדרך הזו ושומר על זה כחלק מהתרבות שלך, זה משלם דיבידנדים – פשוטו כמשמעו".
ככה יוצאים ממשבר
המספרים מציעים קצת תקווה. נתונים של חברת Second Measure, המנתחת עסקאות אנונימיות בכרטיסי אשראי מחנויות קמעונאיות ומקוונות, חושפים עד כמה הדברים היו קשים באביב, כאשר מכירותיה הישירות של טורי ברץ' בארה"ב צנחו ב־67% באפריל, לעומת השנה שעברה, ואז בעוד 41% במאי.
אך אותם נתונים מצביעים גם על כך שברץ' ורוסל עמדו בסערה: באוגוסט הירידה לעומת השנה שעברה היתה 4% בלבד. (דובר החברה אומר כי המספרים נכונים באופן כללי, אך אינם כוללים רכישות באמצעות מזומן, PayPal או Apple Pay). בסך הכל, ברץ' ורוסל צופים שההכנסות של טורי ברץ' ירדו בכ־20% השנה, בסביבות 1.2 מיליארד דולר. "בהחלט, אנחנו לא איפה שהיינו", מודה ברץ'.
אף אחד מהם לא יגיד אם החברה עדיין רווחית – או כמה הפסד נגרם לה. לדברי רוסל, החברה נושאת "חוב סביר". הפחתת המכירות, יחד עם הערכות שווי נמוכות יותר בקרב מתחרות בבורסה, הורידו את ההערכה של פורבס ל־28.3% מהחברה שבהם מחזיקה ברץ' ל־500 מיליון דולר, לעומת 800 מיליון דולר בשנת 2019. שווי הנכסים, כולל מזומנים ונדל"ן, עומד על 750 מיליון דולר, מצב טוב למדורגת במקום ה־26 ברשימת הנשים העשירות באמריקה שעשו את הון בעצמן. פורבס החשיב את ברץ' מיליארדרית מ־2013 עד 2015, לפני שאיבדה את התואר הזה עם ירידות ערכם של מותגי אופנה בבורסה.
אבל היא עדיין בעסקים, והמהלכים שלה ושל רוסל הביאו לשינוי חיובי לטווח הארוך. רוסל אומר כי החברה מוכנה יותר להשבתות עתידיות ותמשיך להתאים את שרשרת האספקה שלה לפי הצורך.
בעוד שהמגפה האיצה מגמות רחבות יותר ללבוש יותר קז'ואלי, ברץ' אומרת שהיא עדיין רואה נשים שרוצות להתלבש יפה ולחוות שמחה בתקופות קשות. רוסל מוסיף: "יש לנו מוצרי השקעה אייקוניים, מוצרים שהם נצחיים. אתה קונה את זה, אתה יודע שאתה יכול ללבוש אותו בכל עת. [ככה] אתה יוצא מהמשבר.
"כדי להדגיש זאת, רוסל וברץ' מרחיבים את טביעת הרגל שלהם שוב, אם כי בזהירות רבה יותר, כשהם מתכננים לפתוח שלוש חנויות חדשות בקנדה, כמו גם אחת באוסטרליה ושתיים בסין, לפני סוף השנה. בתחילת שנת 2021 תשיק החברה אתר ללקוחות בסין ותעשה זאת גם עבור הונג קונג, סינגפור, אוסטרליה וברזיל במחצית השנייה של השנה הבאה.
"היית קונה מניות גולדמן סאקס ערב המשבר הפיננסי בשנת 2008 או 2009? התשובה תהיה לא, כנראה שלא, אם היה לך כדור בדולח", אומר ביירון טרוט, מייסד חברת ההשקעות והייעוץ BDT Capital Partners, בעלת מניות מיעוט בברץ'. "אבל כשמסתכלים על מה שעברנו במגפה ועל המחזורים שהתרחשו בשמונה השנים האחרונות של השקעתנו, העסק של טורי היה ממש עמיד מנקודת מבט פיננסית".
העמידות הזו, לעומת זאת, מגיעה כעת עם פרספקטיבה של בוגרי מלחמה. "אם המשבר היה נמשך זמן רב יותר, כשכל החנויות שלנו היו סגורות, זה היה סיפור אחר, בוודאות", אומר רוסל. "אנחנו עדיין באמצע, ומי יודע מה מחכה מעבר לפינה".
צילומים: Shutterstock, Jamel Toppin for Forbes, Dimitrios Kambouris Getty Images
