צלצול הפעמון: על התפיסה העסקית שמתמרצת עובדים טובים שלא להשתפר, ומה אפשר לעשות בעניין?

האמונה המקובלת בעולם העסקים היא שביצועיהם של אנשים בחברה, תמיד מתפלגים על פי "עקומת הפעמון", שנקראת גם "התפלגות נורמלית". האמונה הזו התקבעה בפרקטיקות עסקיות רבות כגון הערכות ביצועים, מודלים של פיצויים ואפילו הציונים שלנו, בבדיקה הפסיכומטרית למשל.

אולם, מחקר חדש מוכיח כי המודל המדובר, בעוד שהוא ללא ספק פשוט וקל להבנה, לא משקף במדויק את הדרך שבה אנשים מבצעים את עבודתם. כתוצאה מכך, מחלקות משאבי אנוש ומנכ"לים גורמים, בהיסח הדעת, לבעיות תסכול רבות אצל עובדיהם ורמות אושר נמוכות.

למשל, לאחרונה הכריזו במיקרוסופט כי הם משנים הליך בחינת הביצועים של העובדים, וזאת לאחר עשורים רבים, משום שהחברה הבינה כי היא מעודדת רבים מאנשיה הטובים לעזוב.

התפלגות הפעמון אינה מתאימה לחקר ביצועים

עקומת הפעמון מייצגת מה שנקרא על ידי הסטטיסטיקאים "התפלגות נורמלית". התפלגות נורמלית היא דוגמא לממוצע חשבונאי, כאשר החלק שמעל הממוצע שווה לחלק שמתחת לו. המודל מניח שיש לנו מספר שווה של אנשים שהם מעל ומתחת לממוצע, ושיהיו מעט מאוד אנשים שביצועיהם גבוהים מאוד או נמוכים מאוד.

עקומת פעמון – כך על פי התפיסה הישנה מתפלגים ביצועי העובדים | צילום: shutterstock

כפי שניתן להבין, בכל מה שקשור לביצועים של עובדים, המודל בהכרח אומר שישנו מספר שווה של עובדים מוצלחים מאוד ומספר שווה של עובדים גרועים מאוד, כאשר רוב האנשים ממוקמים סביב הממוצע. לדוגמא – אם ממוצע המכירות פר אדם של עסק מסוים היה של מיליון דולר בשנה, אם תחלק את כוח העבודה שלך על פי הנתונים שלהם בפועל, תקבל תמונה זהה לעקומת הפעמון.

בתחום של ניהול ביצועים, מה שגורמת ההנחה הזו היא שחברות משתמשות במודל הזה, ולמעשה ממקמות עליו את הביצועים של העובדים שלהם, במקום להשיג עקומה אמיתית שמשקפת את הנתונים בפועל. על מנת להימנע מ"אינפלציה של ביצועים", חברות כופות על מנהליהן לדווח על אחוז מסוים בראש הרשימה, אחוז דומה בתחתית, ואת מרבית העובדים בטווח שבאמצע.

התוצאות המעשיות של כך היא שאם עושים שימוש בדירוג שהוא 1 עד 5, ועל פי הנחיות החברה כ-10% אמורים לקבל את הציון 1 ו-10% בלבד אמורים לקבל את הציון 5. בכך, אנחנו למעשה מכריחים את כל 10% שממוקמים בתחתית מנעד הביצועים לקבל את הציון 1, מה שיוצר קבוצת "מפסידים" בתוך כוח העבודה. במקרה כזה, גם אם קבוצת העובדים שלך היא חזקה במיוחד, עדיין מישהו ימצא את עצמו בתחתית (הרציונל מאחורי דירוג כזה, הוא שאותם אנשים ישאפו להשתפר ו"לצאת" מהמיקום הזה).

האם כך באמת נראה העולם?

התשובה היא בוודאות לא.

מחקר שבוצע בין השנים 2011 ל-2012 על ידי ארנסט אובויל ג'ויניור והרמן אגוויניס, וכלל 633,263 חוקרים, בדרנים, פוליטיקאים, ואתלטים המחולקים לכ-198 קבוצות – מצא שב-94% מהקבוצות שנבדקו, ביצועיהם לא התפלגו על פי עקומת הפעמון, ולמעשה התאימו יותר לעקומה מוכרת אחרת, העונה לשם "התפלגות הזנב הארוך".

במודל הסטטיסטי של "הזנב הארוך" ישנו מספר קטן של אנשים שביצועיהם מוגדרים כ"טובים במיוחד", כ-10-15% מהעובדים שביצועיהם מעל הממוצע, ועוד יריעה רחבה מאוד של אנשים שביצועים מוגדרים כ"טובים", והם ממוקמים מתחת לממוצע. קבוצה קטנה בהרבה מה"טובים" היא קבוצת ה"ביצועים הנמוכים", ועל כן ניתן לראות סתירה של ממש בין ממצאי המחקר לעקומת הפעמון.

למעשה, התגלית שביצועים של עובדים מתפלגים בצורת "הזנב הארוך" מייתרת לחלוטין את עצם השימוש בממוצע. מדוע? מכיוון שהקבוצה הקטנה של אלו שנשווה אותם לממוצע, ונמצא שהם מעליו, אחראים למעשה לאחוז גבוה מאוד מהתוצר העסקי, הרבה יותר מהקבוצה שסובבת את הממוצע, ונתפסה בעבר כזו שאחראית למרבית התוצר. לכן, אם בעבר להיות עובד ממוצע נחשב לדבר טוב, מפני שאתה חלק מן הקבוצה הגדולה, הרי שכעת אין לכך משמעות, ישנם מעט מאוד עובדים שעוברים את הרף הזה.

מי הם אותם 10-15% מובילי הביצועים?

נחשוב לרגע על אנשים שעובדים בתחומי הקריאטיב, שירותים והקניין הרוחני – שלושה תחומים מרכזיים שחברות לא יכולות בלעדיהם כיום, וישנם כוכבים בכל קבוצה – ישנם מהנדסי תוכנה שהפרודוקטיביות שלהם היא פי 10 מהממוצע; חלק מאנשי המכירות מסוגלים למכור פי 2 עד 3 מעמיתיהם למקצוע, חלק מהאתלטים מתבלטים במיוחד מעל מתחריהם, וכך גם מוסיקאים ואמנים רבים.

אותם "מבצעי על" הם האנשים שבעלי חברות ירצו למשוך, לשמר ולהעצים. אם מתמזל מזלנו, נצליח למשוך אלינו רבים מהחבר'ה יוצאי הדופן הללו, וכדאי גם שנשלם להם יפה כדי שלא יעזבו, ניתן להם חופש פעולה, נעודד אותם לעזור לאחרים ונמקסם את יכולתם הפנומנלית. וכן – זו הסיבה שיש אנשים שמרוויחים פי 10 מאחרים.

ומה לגבי שאר העובדים?

עקומת הזנב הארוך מראה שישנו מדרג ברור גם בתוך קבוצת "מבצעי העל" והאוכלוסיה שנמצאת מתחת לממוצע, קרי המבצעים ה"רגילים", נעים בין אלו שהם כמעט "מבצעי על" ואלו שהם מבצעים נמוכים. למעשה, המנעד הוא כה רחב, עד כי ישנה קבוצה לא קטנה של אנשים שיהוו פוטנציאל להתפתח למבצעי-על וקבוצה קטנה של אנשים שכלל לא יתאימו לתחום שבו הם עוסקים.

חברות שמבינות את המודל הזה מתמקדות בשיתופי פעולה בין העובדים, פיתוח מקצועי שלהם, קואצ'ינג והעצמה כדי להגיע להישגים גדולים. בתחום הקמעונאות למשל, קוסקו האמריקאית החלטה לתת לעובדיה מעין "זמן חופשי" (שמשלמים להם עליו) לנקות קצת את האזור שלהם, לסדר אותו – הכל על מנת לשפר את חווית הקניה.

האם עקומת הפעמון גם פוגעת בביצועים?

כיום חברות רבות מעוניינות לשפר את חקר הביצועים של העובדים, ורבים מהעובדים המדורגים בשיטה הישנה הצביעו על כך שהם חווים לרוב תסכול מהערכותיהם. הנה כמה סיבות למה:

1. אף אחד לא רוצה שידרגו אותו לפי סולם של 1-5 – ראשית, צמצום שנים של עבודה וצבירת ניסיון לספרה, אחת מתוך 5, אינה יוצרת מוטיבציה להשתפר ומביאה למצב של תסכול. באופן אידיאלי, הערכות ביצועים צריכות שיהיו "נמשכות" באופן כזה שתמיד יתאפשר שיפור. למעשה, מחקר נוסף שבוצע על ידי דיוויד רוק, מצביע על כך שכאשר מדרגים אותנו המוח שלנו עובר למצב שבו הוא חש מאוים, יוצא ממצב של למידה או יצירה, ונכנס למצב של התגוננות. אם כן, עצם ההערכה מביאה דה פקטו לביצועים נמוכים יותר.

2. מבצעי העל מתומרצים לעזוב – עקומת הפעמון מגבילה את כמות האנשים שיכולים להיות בפסגה, ואף מפחיתה את התמריצים להתקדם ולמצב את עצמך כחלק מקבוצה זו. בהינתן כי חלוקת ההערכות היא על פי הסולם השרירותי של 1-5, הרי שמרבית תקציב התגמול ינווט לקבוצות 2-4 (שם לפי המודל נמצאת מרבית ההכנסה).

עובד שביצועיו מעולים, אבל מדורג באופן עקבי באחת מקבוצות 2 או 3, קרוב לוודאי שירגיש מוערך בחסר. התגמול עבור עבודתו עשוי שלא להיות כה גבוה, וסבירות גבוהה שיסיק מכך כי המדורגים הגבוהים הם בהכרח מי שמקושרים לדרגים הבכירים בחברה. מאחר שמספרי ה-1 הם מוגבלים, יכול להיות שאותו עובד גם יאמר לעצמו שעדיף להתחיל לעבוד במקום אחר, שם אולי יוכל להתקדם באמת.

3. מבצעים "בינוניים" אינם מתומרצים כראוי להשתפר – על פי עקומת הפעמון ישנו מספר רב של אנשים שמדורגים 2-4, והאנשים הללו הם או אנשים שמתוסכלים מכך שהם רוצים להשתפר ולא מצליחים, או שמדובר באנשים ששמחים על מקומם באמצע.

אם אתם מאותם אנשים ששמחים על מקומם, בטח גם תהיו מרוצים שהשיטה הישנה תישאר. במצב שבו ישנו מספר מצומצם של אנשים שנופלים לקטגוריה 1, אין כל סיבה להתאמץ להתקדם לשם, וכך למעשה מקדם המודל בינוניות.

4. התמורה מחולקת באופן שאינו יעיל – אנשים מאמינים לרוב כי עקומת הפעמון היא "הוגנת", בעיקר משום שישנו מספר דומה של אנשים מעל ומתחת לממוצע. הוגנות היא כמובן חשובה, אבל היא אינה בהכרח אומרת שוויון. למרבית החברות גדולות יש מנגנוני תגמול מגוונים, המשקפים את העובדה שישנם הלכה למעשה אנשים שדוחפים קדימה יותר מאחרים.

עובדים בעלי פוטנציאל מתוסכלים מחוסר יכולתם להשתפר | צילום: shutterstock

5. תמריצים לגדול ולהתפתח מופחתים – במודלים שמבוססים על עקומת הפעמון הנטיה היא לתגמל וליצור קבוצה של אנשים "באמצע". האנשים הללו לא מתומרצים להצטיין בעבודתם, פשוט כי תידרש עבודה רבה במיוחד על מנת לחצות לקבוצת "המובחרים" הקטנה, בעוד ההבדל בתגמול שיקבלו אינו תואם את ההשקעה.

הגיע הזמן לארגן מחדש את האופן שבו אנו מעריכים את העובדים שלנו

משיחות שערכתי עם בכירים מתחום משאבי האנוש, עולה בבירור כי כמעט בכל החברות הגדולות מעוניינים לבחון מחדש את גישתם הנוכחית. הם רוצים לעשותה פשוטה יותר, מבוססת יותר על משוב אמיתי, ושתאפשר יותר התפתחות לעובדים.

הבעיה היא שחייבים גם לבחון את הפילוסופיה שמאחורי העניין. אם המעסיק ממשיך להאמין בנכונות עקומת הפעמון, והשינוי היחידי שיעשה יהיה בפישוט התהליכים, כך שאופן חלוקת התמריצים ישמר – לא יושגו התוצאות אליהם הם מכוונים.

הכי פשוט להסתכל על האופן שבו קבוצות ספורט מנהלות – הן מייצרות כוכבים ענקיים מדי יום, והן משלמות להם בהתאם. אם רק יכולנו לבנות מערכת תגמולים מהסוג הזה, היינו בוודאי רואים תוצאות מדהימות.

השורה התחתונה של המחקר הזה, היא לא שישנם מעט "מבצעי על", אותם יש לתגמל, וכל יתר העובדים הם בעלי ביצועי נמוכים, להיפך – המשמעות של שינוי נקודת המבט, מעקומת הפעמון ל"זנב הארוך", היא שמנעד היכולות הוא הרבה יותר גדול, המוביליות בין הרמות הינה הרבה יותר זמינה ממה שהיה מקובל לחשוב על פי הפילוסופיה הישנה, ולמעשה אין כל "תקרת זכוכית" שמגבילה את הכמות של אותם "מבצעי-על" – כל אחד יכול להיות "מבצע על", אם רק יהיו לו התמריצים הנכונים להגיע לשם.