״קניון, בהגדרה, הוא בלוף״: מה חושב נכדו של מקים הקניון הראשון בארץ על תרבות הצריכה הישראלית

פילץ, דור שלישי בסנטר, הוא לא מנהל קניון טיפוסי. על אף שאינו משדר סמכותיות מרתיעה, הוא מנהל את הסנטר, עם אחיו הגדול אלון פילץ ושמואל פלאטו שרון, מאז 1994.

הסבא, אריה פילץ, החל הכל. "הייתי בצרפת וקיבלתי טלפון מפילץ הסבא", נזכר פלאטו שרון בשיחה עם פורבס. "הוא אמר לי פלאטו, אתה חייב להגיע לכאן, יש לי את הביזנס הכי טוב שאתה יכול לעשות. שאלתי אותו במה מדובר, רציתי רק שייתן רמז, אבל הוא אמר תגיע ותראה. אז העפתי הכל ויום אחר כך כבר הייתי על המטוס בדרך לפה. עמדנו פילץ ואני והסתכלנו על בתים ישנים. הוא אמר לי פה יהיה מרכז קניות. פה יהיה בית קפה, פה חנות בגדים ופה קולנוע, והתוצאה הסופית היתה דומה מאוד למה שהוא תיאר".

פלאטו שרון ופילץ פינו את תושבי הבתים הישנים ("שילמנו לכולם פיצויים") והחלו את הבנייה ב־1970. "הגרעין של הפעילות בכיוון הזה החלה כבר בשנות ה־30 על ידי סבא שלי", מספר פילץ הנכד. "היו לו גם עסקי בנייה וגם בתי קפה. זו היתה תשוקה אמיתית שלו. הוא עשה את שני הפסאז'ים הראשונים – פסאז' דיזנגוף ופסאז' אלנבי".

פילץ ובנו, אברהם, גם התחילו לעבוד על התחנה המרכזית החדשה בתל אביב, אך הבנייה נעצרה ביום בו פרצה מלחמת יום כיפור. "הם הפסידו שם הרבה מאוד כסף ופשטו את הרגל", מספר פילץ. "מיד לאחר מכן הם התחילו לעבוד על הסנטר".

דן פילץ, דור שלישי של בעלי הסנטר | צילום: מערכת פורבס

הסנטר נפתח ב־1977, מבנה מפותח ומפותל. "אני יודע להגיע למשרד שלי בלי להתבלבל בדרך", אומר פילץ בחיוך כשהוא יושב במשרדו הקטן והפונקציונלי – שולחן כתיבה מעץ, שתי ספות קטנטנות ותמונה על הקיר. מצדו השמאלי ניצבת סלסלת קש ובה תשע שקופיות מתאר. כל שקופית היא תוכנית המתאר של מפלס אחר בסנטר. "עם כל האהבה לטכנולוגיה, אנחנו לפעמים שמים את השקופיות אחת על השנייה ומקבלים את התמונה הכי טובה", הוא מסביר.

הקונה הממוצע יכול בקלות ללכת לאיבוד בין המפלסים. המתחם מחולק לשני חלקים, המחוברים ביניהם בגשרים ובמעברים תת קרקעיים. יש לו שמונה כניסות מהרחובות שמקיפים אותו, חמש כניסות מהחניונים ושתי כניסות נוספות מהמגדלים. פילץ מאמין שדווקא המבנה המפוזר של הסנטר הוא גם מה שעושה אותו שונה. "החזון של סבא היה עיר תחת גג", אומר פילץ הנכד. "זה למעשה הקניון הראשון של ישראל, עד אז לא ידעו כל כך מה זה הקונספט הזה. היו לזה המון אספקטים ראשונים, מאספקטים של תכנון ואדריכלות וצדדים הנדסיים בעייתיים, ועד לאספקטים מימוניים, הרי אז לא היה היקף המימון שיש היום".

ואכן, המימון של הקמת הקניון דרש יצירתיות: חנויות נמכרו ללקוחות, ולא הושכרו לבעלי החנויות, כמו שנהוג היום. "זה יוצר די.אן.איי אחר, לטוב ולרע", מסביר פילץ. "יש כאן עכשיו עשרות בני אדם שיש להם אינטרס אמיתי משותף לקדם פרויקט, כי זה הנכס שלהם וזה יוצר כוח חיובי. מספיק להסתכל על פירמות שהתחילו את דרכן בסנטר ואיך הן התפתחו. כלי זמר הם הבעלים של הנדל"ן ויש להם חנות יפה. המטייל קנה שורת חנויות, ככה גם ד"ר גב. גבי רוטר קנה את הנדל"ן שבו הוא פתח את קסטרו תל אביב. כל זה יוצר מערכת שונה מהדיקטטורה של ניהול הקניונים האחרים, זה יוצר אווירה ששווה להקשיב, ששווה לשמוע. יש פה אנשי עסקים ממולחים ושווה להקשיב להם".

זה ודאי מציב גם אתגרים.
"אין ספק שהביזור הזה גם יוצר קושי ניהולי גדול. אם באה פירמה ורוצה לפתוח חנות בגודל 2,000 מטר, קשה לי מאוד למצוא שטח כזה".

הבריחה אל הקניון

פילץ הסב, היזם שהתחיל את הכל ושותפו של פלאטו שרון, נפטר ב־1992 והותיר את השליטה בידי בנו, אברהם, שנפטר שנתיים אחריו. מותו של אברהם העביר את הקבוצה כולה לידי הדור השלישי. "אנחנו שישה אחים, אך סביב העסק המשפחתי זה אלון ואני", אומר פילץ. "פתאום זה הרבה מאוד אחריות והרבה מאוד דברים להתמודד איתם".

אברהם פילץ ופלטו שרון עם דגם הקניון ב-1977 

ראשית דרכם של בני הדור השלישי לא היתה קלה. ב־4 במארס 1996 פוצץ את עצמו מחבל מתאבד במעבר החציה מחוץ לסנטר, גבה את חייהם של 13 אנשים ופצע 125 נוספים. הפיגוע נחרת עמוק בתודעה הישראלית והפך לאחד מסמלי התקופה המפחידה, שהחלה בעקבות חיסולו של יחיא עייאש, ובה מיעטו אזרחי ישראל להתקהל. אך לא רק המצב הביטחוני נשף בעורפם של האחים. "באותן שנים גם נפתחו הקניונים החדשים, רמת אביב ועזריאלי", הוא מסביר. "זו היתה התמודדות עם פרויקטים חדשים והתמודדות עם מתחרים חזקים מאוד עסקית, מאוד עשירים, מאוד נחושים ואגרסיביים".

אגרסיביים?
"תקציבי שיווק שעד אז לא הכרנו כמוהם, התנהלות שלא הכרנו. הרגשנו צורך פתאום לבדל את עצמנו. היו לזה גם צדדים חיוביים כי אתה חייב לחדש, למצוא דברים אחרים ולהיות קשוב יותר, כי עד אז עיקר התחרות היתה מול הרחובות המסחריים".

גם היום נושבת בסנטר הרוח החדשנית פילץ ופלאטו שרון הקימו את DCV (Dizengoff Center Venture), חברה בת של הסנטר, "כלי שנועד לקדם יוזמות ורעיונות גם אל מחוץ לסנטר", לדברי פילץ. במסגרת DCV משקיעים בעלי הקבוצה ברעיונות סטארט־אפ שמתקשרים לקניון. "אנחנו לא משקיעים בדברים שיכולים לקרות רק בסנטר, אבל כן מתבססים על החשיבה שהסנטר הוא שדה הניסויים שלנו", מסביר פילץ, שעדיין לא הוציא אף יוזמה אל מחוץ לגבולות הקניון.

בחודשים האחרונים, למשל, מפעיל הקניון את ה"פופ אפ סטור", חנות שמאפשרת לקמעונאים שמבצעים את מרב המכירות שלהם און־ליין לשכור חלל לפרק זמן קצר מאוד, עד ימים בודדים, כדי לקדם מוצר מסוים או ליין חדש, ולפגוש את הקהל בעולם האמיתי.
חידוש נוסף שהוא מתגאה בו הוא תאי השירותים לילדים שהוקמו כאן לא מזמן. "מעכשיו אין רק שירותי נשים או גברים אלא גם שירותי ילדים. עכשיו אני, בתור אבא, יכול להיכנס עם הילדה שלי לשם ולא למסור אותה לזרה מוחלטת שתלווה אותה פנימה".

הצלחה מסחרית מרשימה בגבולות הניסויים היא רשת העיצוב סוהו, שהתקשתה להמריא בתחילה, אך היום מפעילה בהצלחה שמונה חנויות ברחבי הארץ. "אלון ניסה בהתחלה להגדיר את החנות בתור אוסף חנויות מוזיאון מהעולם", נזכר פילץ. "הוא אמר, בוא ננסה להשיג כמה זיכיונות ממוזיאונים ונאגד את זה פה. זה התגלגל, ובסוף הרעיון לא התגבש סביב ההגדרה הראשונית, אבל חיזקנו אותו לכיוון אחר שכן תפס".

דיזינגוף סנטר כיום

והיו גם כישלונות, כמו "לינק TV", שנסגר. הרעיון היה טלוויזיה אינטרנטית שמשדרת מהסנטר באמצעות הפייסבוק ללא רגולציה. ("זה לא התרומם, אז סגרנו את הפרויקט והמשכנו הלאה").

הקניון כקופסה שחורה

פילץ, נשוי ואב לשניים, הלך בכלל ללמוד רפואה סינית אחרי השירות הצבאי. בצניעות של איש עבודה שמעדיף להתרחק מאור זרקורים, הוא מחובר מאוד לקרקע. בכל התהלכות במתחם הוא בוחן, מסתכל, בודק. על פי הערכות של חברת ריס (RIS), כל מטר מרובע בסנטר מגלגל כ־80 שקל ביום. אם מכפילים את הסכום הזה ב־40 אלף המטרים הרבועים של הקניון, המחזור היומי של הסנטר עולה על 3 מיליון שקל, 100 מיליון בחודש. כל זה מתוך כ־50 אלף מבקרים ביום חול, על פי דיווחי הקניון עצמו.

אולם אף שהוא בעליו של מוסד שמושתת ומשתית את רוח הצרכנות הקפיטליסטית, הוא מחזיק באג'נדה מפתיעה. לדבריו, חייבים להתבונן ברווחים תוך הסתכלות על הסביבה, תרומה לחברה וניהול שונה. בחייו האישיים, כבר שנים ארוכות הוא מתנדב בעמותת "אפשר אחרת", הפועלת לקידום חינוך לרב תרבותיות דרך מפגשים של ישראלים וערבים, ובמהלך השנים אף הפך ליושב הראש שלה. אך את המסרים החברתיים, לפי השקפתו, יש להעביר גם לניהול היומיומי. "אין ספק שמודל הקניונים נבנה כמו קופסה סגורה ונעולה כי זה יעיל יותר", הוא אומר. "זה אסקפיזם מושלם שנועד לנתק אותך מהמציאות ולהשאיר אותך בתוך הקניון. קניון, בהגדרה, הוא בלוף. באמריקה מודדים כמה זמן אנשים נשארים וכל הזמן עסוקים שם באיך להשאיר את הצרכן עוד רבע שעה בקניון, מתוך מחשבה שעוד רבע שעה זה עוד כסף".

אז איך עושים את זה אחרת?
"אנחנו בוחנים את הפעולות שלנו כל הזמן, לא רק בהיבט העסקי אלא גם בהיבט החברתי. כל עובדי הניקיון והביטחון מועסקים פה בהעסקה ישירה. אנחנו חושבים שזה הדבר נכון, ולא עובדי קבלן. מי שמנקה את הסנטר ביום ובלילה הוא עובד של הסנטר לכל דבר.

"העלויות לא יותר גבוהות, כי אין את העמלה שלוקח המתווך. זה קשה מאוד ניהולית וזה לא היה מעבר טריוויאלי. אנחנו משלמים 10% מעל שכר המינימום, וזכויות סוציאליות מלאות, אבל אני משוכנע שעובדי ניקיון קבועים יודעים את העבודה שלהם טוב יותר כי הם פה מדי יום ומרגישים חלק מהמערכת. אני יודע שזה לא תואם את רוח ניהול הקניונים המודרניים ואת העולם הסופר קפיטליסטי של היום. אבל אנחנו באמת חושבים שלשם העולם הולך, לכיוון של סחר הוגן, לכיוון הקיימות. אנחנו לומדים כבר לא מעט שנים איך לחסוך חשמל, אנרגיה ומים. אנחנו לומדים את זה כי אנחנו יודעים שזה חייב לקרות, לא כמשהו רגולטורי אלא בכיוון של העולם העסקי כולו".

זאת לא תקופה טובה מבחינה כלכלית, ולא בהכרח תקופה טובה לשינויים וניסויים.
"אנחנו רואים שלעסקים יותר קשה. הסביבה העסקית קשה יותר. העלויות של הרבה דברים עלו: חשמל, מים, דלק, חוקי הפנסיה החדשים, דמי שכירות, דמי ניהול, ארנונה. יש עומס מאוד כבד על העסקים. גם בלי להיות קורא קבוע של האתרים הכלכליים, מובן שזו לא תקופה קלה. הרוח הציבורית של קיצוצים וגזירות ושל חוסר ודאות כלכלית נוגסת בהכנסה הפנויה של האזרחים, ועל פי התיאוריה זה אמור להוריד את ההוצאות על מותרות, כמו בגדים ואוכל בחוץ. אבל אנחנו לא רואים ירידה בפדיונות. יש אמנם רשתות שנחלשות, אבל באופן כללי אין היחלשות מגמתית".

בתוך הסביבה העסקית הקשה ישנה גם ההתמודדות עם הצרכן החדש? המודע?
"לחלוטין. אתה רואה את השמחה לאיד של הלקוחות מול הענקים, כמו למשל התחרות ברשתות השיווק ובסלולר. רוב האנשים שמחים, אבל זה לאו דווקא בא לידי ביטוי בצרכנות. יש דיסוננס בין עולם מדומיין ורצוי לבין עולם המעשה. אני אמנם מדבר מתחושות ולא מתוך מידע, אבל נראה שעדיין אין התאמה בין הרוח הצרכנית לבין הפרקטיקה. אנשים יכולים להגיד שהם לא אוהבים את תנובה, אבל אני לא מאמין שתנובה באמת נחלשה במכירות".