Contributors
באמצע שנת 2020, העולם השתנה. נגיף אחד חולל גלים משבריים בלא פחות מ-213 מדינות, גרם למותם של יותר מ-260 מיליון בני אדם, פגע בחברות גדולות והותיר מיליונים מחוסרי עבודה. מגפת הקורונה לימדה אותנו שאף אחד אינו חסין, אדם או חברה, בשום מקום על פני הגלובוס.
האופוריה של מציאת החיסון התחלפה מהר מאוד בהבנה שהנגיף לא הולך להיעלם ושכל חיסון דורש בוסטר. אחרי שהתגברנו על זן האלפא, התקדמנו מהר מאוד לזן הדלתא ולאחרונה גם לאומיקרון, וריאנט שכולל לא פחות מ-52 מוטציות.
עבור חברות תעופה, סוכני נסיעות, מורי דרך ורשתות בתי המלון, ההגבלות החדשות בעקבות התפרצות הזן החדש הן מכה נוספת בסדרת משברים שרבים לא הצליחו לשרוד. בענף המלונאות מעריכים את ההפסדים בכחצי מיליארד שקל בחודש, בעוד בתחום התיירות הנכנסת מתריעים שעוד התקבלו הפיצויים שהובטחו להם כבר לפני מספר חודשים.
הסגירה ההרמטית הזו משפיעה גם על תחומי התרבות והספורט. אמנים מובילים ושחקנים זרים לא יוכלו לקחת חלק באירועים מקצועיים שנקבעו זמן רב מראש למרות שבשלב זה אין הגבלה על התכנסויות, הרי שכנסים ואירועי תרבות וספורט צפויים לחוות פגיעה מידית.
השפעת הקורונה על "בנות היענה"
בתקופה זו למדנו עוד שיעור חשוב מאד. אפשר וצריך להתחסן והכוונה היא לא רק לבוסטר שמגן מפני הנגיף, אלא גם מפני משברים. משבר הוא מצב דינמי שכולל מרכיבים רבים שיש בהם סכנה והזדמנות. מצב כזה עלול לפגוע בחברה או בארגון, במוניטין שלו או במניות שלו.
למעשה אי אפשר למנוע משברים, אבל אפשר להתכונן אליהם מראש כדי למזער נזקים ולהעניק הגנה לחברה. מי שיצליח להתגבר על אשליית "לי זה לא יקרה", יוכל להציל את החברה שלו. ההשקעה הנדרשת למניעת משבר היא כאין וכאפס לעומת ההשקעה שתידרש כדי לבלום אותו כשיתפרץ.
סקר בינלאומי מקיף מראה שחברות שנערכו מראש לקראת משבר, שיפרו פי ארבע את הסיכוי שלהם לצאת ממנו כשידם על העליונה
הדרך הטובה ביותר 'להתחסן' מפני משבר עתידי היא לבצע תחקיר חולשות בארגון בהדרכת יועץ לניהול משברים. לצורך ניתוח כזה דרושה נקודת מבט מקצועית וחיצונית להנהלה שתבחן את הדברים באובייקטיביות הנדרשת. הניסיון במשברים רבים ושונים יאפשר ליועץ לסמן מראש את הנקודות שדורשות תיקון היום כדי למנוע את המשבר של מחר.
בצה"ל נוהגים לבצע תרגול מלחמה שבו לוקחים חלק מכוחות השטח, מערך הפיקוד והדרג המדיני, וכולם ביחד מדמים מצבי מלחמה שונים במגוון תרחישים באוויר, בים וביבשה. זה נכון גם לארגונים ציבוריים ולחברות גדולות, בפרפרזה על האמירה הלטינית המפורסמת – הרוצה בשגרה – ייכון למשבר.
סקר בינלאומי מקיף שערכה חברת PwC בהשתתפות יותר מ-2000 מנהלי חברות ב-43 מדינות, העלה כי 95% מהמשיבים העריכו בשנת 2019 שהם עלולים להיקלע למשבר בשנתיים הקרובות. על פי הסקר, חברות שנערכו מראש לקראת משבר, שיפרו פי ארבעה את הסיכוי שלהם לצאת ממנו כשידם על העליונה.
איך ניתן להתחסן מפני המשבר?
תוכנית החיסון מפני משברים מבטיחה מניעה של חלק מהמשברים העתידיים, קיצור זמן התגובה ושיפור התפקוד של המערכת ביחס למשברים שיבואו, דבר שיוכל להבטיח מזעור של הנזקים הפוטנציאליים שלהם.
תכנית ל'חיסון' מפני משברים יכולה לכלול בין היתר:
- ניתוח חולשות ארגוניות שמהוות פוטנציאל משברי והצעות לתיקון
- בניית תרחישי משבר אפשריים ותגובות רצויות
- ניסוח מסרים ביחס למקרים ותגובות בתוך החברה וכלפי חוץ
- בניית צוות ניהול משברים פנימי בארגון או בחברה
- תרגול צוות הניהול הבכיר בהתמודדות עם מצבי משבר
- ניתוח חולשות בתחום הדיגיטלי שעשויות לאפשר פגיעה במוניטין
גם כאן זקוקים ל-'בוסטר'
בעולם של רשתות חברתיות, צריך לנטר פוטנציאל משברי באופן שוטף כשהוא עוד קטן ולפני שהפך לסיפור שער באחד העיתונים או מהדורות החדשות בטלוויזיה. לכן, גם לאחר ניתוח ותיקון של נקודות התורפה בתחום הדיגיטל, יש צורך להמשיך במעקב וניטור שוטפים של עמודי הארגון או החברה ברשתות החברתיות על מנת לזהות שם ניצני משבר בשלב מוקדם.
מפעם לפעם, כדאי לחזור לבחון ולתרגל את מערך הניהול הבכיר של החברה ואת המוכנות שלה למצבי משבר. בדיוק כמו שבצה"ל לא מסתפקים בתרגיל גדול חד פעמי, גם בארגונים ובחברות גדולות – צריך לשמור על כושר בתחום ניהול המשברים.
גילוי מוקדם: כשהמשבר עוד בשלב הדגירה
המשברים משתנים מאוד, באופיים, בעוצמתם אבל גם בדינמיקה שלהם: יש משברי פתע שמתפרצים ומגיעים מאפס למאה במהירות, כשאנחנו נדרשים להתערב מידית בשלב האקוטי. כך למשל במקרים של משבר בעקבות מתקפת סייבר על חברה מסוימת או משבר בעקבות תקלה הרת אסון בחברה אחרת.
אבל יש מקרים רבים שבהם השלב הראשון של המשבר מקנן בשקט זמן מה לפני התפרצותו. למשל במקרה של גל מחאה שצובר תאוצה נגד התייקרות מוצרים בחברה מסיימת, או תלונות שחושפות כשל מתמשך במענה ללקוחות החברה או בטיפול בהם. אפשר לכנות את השלב הזה 'שלב הדגירה' או 'השלב המקדים' כמו בעולם ברפואה.
הגילוי המוקדם מאתגר כי יש מעט סימנים ותופעות לוואי, אבל דווקא טיפול בשלב הזה יכול למזער את ההתפרצות בשלב האקוטי ואף לבטל אותה. זו יכולה להיות תקלה חמורה שעובדי החברה לא דיווחו עליה ויכולות להיות לה השלכות גורליות, או תלונה חמורה של לקוח עם פוטנציאל משברי שיעורר גל מחאה ברשתות חברתיות ויקבל ביטוי לבסוף גם בכלי התקשורת המרכזיים. ניטור הסימנים המוקדמים מחייב אבחנה בין איומים בודדים שוטפים לשילוב של מקרים.
אם לא נזהה את ניצני המשבר בשלב המקדים, נדע שאנחנו במשבר כשיתפרץ השלב האקוטי. בשלב האקוטי של המשבר, המטרה היא להוריד למינימום את הפגיעה האפשרית בחברה, בשגרת העבודה, באנשים וברכוש. במקביל, צריך להתנהל בחזית ציבורית מול לקוחות החברה ומול התקשורת ולעתים קרובות – גם מול רגולציה או מערכות פיקוח שונות.
לצד השמירה על המשך תפקוד הארגון או החברה והניסיון למזער את הפגיעה במוניטין, נחוצה גם הכנת הציבור ויידוע שלו ביחס למשבר והשלכותיו. גם כאן, יש משקל רב לפעולות הכנה שנערכו מראש: צוות בכיר לניהול המשבר, תוכנית פעולה ודפי מסרים מתוכננים ליום פקודה.
זה לא נגמר עד שזה לא נגמר
בדרך כלל, אחרי השלב האקוטי שיכול להימשך כמה ימים או יותר, יבוא שלב ממושך יותר שבו תתנהל למשל מערכה משפטית, יתפרסמו תחקירים עיתונאיים או כתבות מגזין נרחבות. השלב הזה דורש ליווי צמוד של יועצי תקשורת לניהול משברים, כדי להיצמד לתוכנית ולמסרים שהוגדרו. כל זאת נעשה על מנת להבטיח שטעות בשלב הזה לא תחזיר אותנו לשלב האקוטי של המשבר. לרוב, סיום המשבר יהיה כרוך במהלך של שיקום תדמית או תיקונה, על רקע המשבר שהארגון או החברה עברו.
אבי מוסקל הוא בעל משרד לייעוץ אסטרטגי וניהול משברים "מוסקל.מדיה", בעבר היה עיתונאי ועורך חדשות בערוצי הטלוויזיה המרכזיים. במסגרת עבודתו, מוסקל יעץ בניהול משברים ותקשורת לרשויות מקומיות, מנכ"לי חברות, ארגונים ציבוריים ועמותות.
ה-Contributors של פורבס ישראל הם כותבים עצמאיים שנבחרו על ידי מערכת פורבס, מומחים בתחומם, המספקים פרשנות וסקירת תופעות עכשוויות בתחום התמחותם. התוכן הוא מטעמם ובאחריותם והוא אינו תוכן ממומן.
