דניאל כהנמן, פרופסור אמריטוס לפסיכולוגיה ומדיניות ציבורית באוניברסיטת פרינסטון, מוכר בזכות עבודתו עם עמוס טברסקי בנושא קבלת החלטות ושיפוט סובייקטיבי בתנאים של אי ודאות, עליה קיבל את פרס הנובל לכלכלה בשנת 2002.
כהנמן הוא גם סופר פורה: ספרו "לחשוב מהר, לחשוב לאט", אשר יצא לאור בשנת 2010, נמכר ביותר משבעה מיליון עותקים בעולם כולו, ובשנה האחרונה פרסם את ספרו "Noise: A flaw in human judgement" יחד עם אוליבייר סיבוני וקאס ר.סאנסטין.
"אני עובד על בעיות בהבנת ההוכחה של ההשתקפות הקוגניטיבית", מסביר כהנמן. "זו השאלה המפורסמת של המחבט והכדור. אם שניהם יחד עולים 1.10 דולר, והמחבט עולה דולר יותר מהכדור – כמה עולה הכדור?", הוא מדגים, "מסתבר שהרבה אנשים נבונים מאוד טועים בתשובה לשאלה הלכאורה פשוטה הזאת. אנחנו חוקרים את הסיבה לטעויות כאלה".
מה גורם לטעויות כאלו אצל אנשים אינטליגנטים?
"מתברר שיש דבר נפרד מהאינטליגנציה, כמו החשיבה האימפולסיבית, שהיא הנטייה להאמין בדברים בלתי צפויים. בשאלת המחבט והכדור הנטייה הראשונה היא להגיד '10 סנטים'. זו כמובן טעות, התשובה הנכונה היא 5 סנטים. האנשים שמשיבים '10 סנטים' הם סקפטיים יותר לגבי המדע. יש להם אמונה חזקה יותר באינטואיציה שלהם והם יותר חסרי סבלנות, הם מוכנים לשלם יותר בשביל להשיג משהו מיד".
איך נוצרים תהליכים כדי להפחית את הרעש ואת ההטיה בקבלת החלטות בתאגידים גדולים, שלפעמים דומים למשרדי ממשלה?
"צריך לבסס תהליך. הדבר הראשון שיש לעשות הוא להגן על המהות של התאגיד, כלומר, להגן על אנשים בעלי דעות שונות ועל הפסימיים, כי לעיתים קרובות הקבוצה מתלהבת, במיוחד אם המנהיג תומך ברעיון מסוים. הפסימיים ואלו שנוטעים ספקות צריכים הגנה כחלק מהתרבות הארגונית.
כמו כן, יש נהלים לגבי קבלת החלטות ואילו צעדים יש לנקוט, את אלה פיתחנו בספר האחרון שלי, 'Noise'. בהתייחס לקשר בין פוליטיקה וקבלת החלטות אינדיבידואלית, אחד המאפיינים שראינו הוא פילוג גדול.
הכתבה המלאה פורסמה במגזין פורבס. לרכישת מנוי מודפס או דיגיטלי
"האם ניתן לקשר בין החלטות על, לדוגמה, השקעות או התחסנות, שהם נושאים משמעותיים?", תוהה כהנמן. "לדוגמה, במדינות מסוימות בהן יש תמיכה בנשיא לשעבר דונלד טראמפ, יותר תושבים לא מעוניינים להתחסן. האם יש קשר בין הדברים או שזהו צירוף מקרים בלבד?
"השאלה הכללית היא: מהיכן מגיעות האמונות שלנו? למה אנחנו מאמינים במה שאנחנו מאמינים? אם תשאל אנשים במה הם מאמינים, לדוגמה, בנושא הפוליטי, הם יסבירו את עצמם, ויידעו לפרט את הסיבות למה הם מאמינים במה שהם מאמינים. אבל במציאות, הסיבות האלה אינן הסיבות האמיתיות לאמונות שלהם.
אנו מאמינים בדברים מסוימים משום שאנו סומכים על האדם שמאמין באותם הדברים. כך אנו מפתחים את האמונות הדתיות והפוליטיות שלנו. לכן, כאשר אנו מאמינים במשהו, אנו מפתחים לאחר מכן את הרציונל – הוא מגיע בדיעבד. הדבר הראשון שעולה הוא: על מי אתה סומך? האם אתה סומך על נשיא ברזיל, טראמפ או על המדענים? ישנם כוחות תרבותיים ופוליטיים אשר נמצאים במשחק, אך הם כמעט ולא קשורים להגיון ולהוכחות".
כיצד נושא האמון קשור לקבלת החלטות? הרי בדרך כלל אנו רציונליים. אני אדם רציונלי, אך אז אני סומך אולי על מישהו מסיבות אחרות.
"זו שאלה קשה מאוד. אין תשובה פשוטה אחת. לדוגמה, כמה אמון צריך לתת במנהיגים שלנו? זה ברור שצריך אמון מסוים במנהיגים, משום שזה מה שמאפשר את תפקוד הארגון, זה מה שמניע אנשים. מצד שני, כשיש יותר מדי אמון, או כשאין מחלוקות כלל, אז יש בעיות של חוסר יציבות וטעויות.
עלינו לעודד את הכוח הנובע ממנהיגות שניתן לחלוק עליה, ולגייס את האופטימיות הדרושה לבצע משימות, יחד עם נכונות להטיל ספק בהחלטות. דברים אלה הם חלק מתרבות קבלת החלטות טובה. לארגונים מסוימים יש תרבות קבלת החלטות טובה, לאחרים אין – ואלה שאין להם מסתמכים יותר מהנדרש על איכות המנהיג שלהם.
"בארגון כזה יש מנהיגים שבוטחים ומאמינים בהם, אבל אלה מנהיגים שמאפשרים חילוקי דעות, שניתן להפריך את דבריהם – והם יודעים גם להודות כשהם טועים. הם פועלים בהתאם לנהלים בתהליך קבלת ההחלטות, כלומר יש כללים ברורים בנושא.
"בארגון עם תרבות קבלת החלטות טובה יש חלוקת אחריות בין בעלי התפקידים השונים, וכל אחד יודע מה תפקידו בנושאי קבלת החלטות. צריכה להיות תרבות שבה, עד גבול מסוים, אנשים יכולים לא להסכים ולהחזיק בדעות שונות.
כאשר יש מחלוקת בארגון, בשלב מסוים מתקבלת החלטה, וצריך לבצע אותה. לכן צריך שילוב של משמעת וחירות מחשבתית. לחלק מהארגונים יש שילוב כזה ולחלק לא".
עד כמה זה קשור לסובלנות לטעויות ולהימנעות מענישה במקרה של טעויות?
"זה קשור מאוד. רואים את זה בבירור בארגונים כמו קרנות הון סיכון או חברות השקעות. בדרך כלל יש אדם אחד שאחראי על ההחלטה. חשוב ביותר להגן על אנשים כאלה כשמאשימים אותם בקבלת החלטה לא טובה. צריך להבין שכל החלטה היא הימור, ואין ביטוח להצלחה. ההחלטה שנראית הטובה ביותר יכולה להוביל לכישלון ולעלות הרבה. לכן חשוב ביותר להגן על האנשים שמקבלים את ההחלטות.
המשמעות היא שגם אם אדם יחיד קיבל את ההחלטה, האחריות צריכה להיות של הקבוצה או של המנהיג, ולא של אותו פרט יחיד. אחרת, האנשים בארגון יהיו שמרנים מדי ולא יקחו סיכונים. כדי לקחת מידה נכונה של סיכונים, יש צורך בהגנה על הפרטים בארגון למול הטעויות שלהם".
מקנאים ברובוט
כשכהנמן נשאל על האופן שבו בינה מלאכותית מסייעת בהפחתת הרעשים בקבלת החלטות, הוא מבקש להקדים: "הדבר המפתיע ביותר שמתרחש בבינה המלאכותית הוא המהירות שבה היא מתפתחת. מה שאנחנו רואים היום שונה בתכלית ממה שנראה בעוד חמש שנים.
רוב ההחלטות מתקבלות על ידי בני אדם, וזה יימשך כך לאורך זמן מסוים, אבל מספר ההחלטות שמתקבלות בצורה טובה יותר על ידי בינה מלאכותית גדל כל שנה. כל שנה יותר ויותר פסיקות והחלטות שבני אדם היו מקבלים, מתקבלות טוב יותר על ידי מכונות. זה קורה בנחיתת מטוסים, במסע לחלל, בזיהוי בעיות בקרנית או בסרטן השד. מספר ההחלטות האמיתיות שבינה מלאכותית טובה יותר בהן מבני האדם גדל כל שנה.
"כאשר הבינה המלאכותית תהיה טובה מספיק, יהיה מעניין לראות כיצד היא תקבל החלטות שכיום מתקבלות על ידי מנהיגים, ותהיה טובה בזה כמעט כמו בני האדם. זה תלוי בגודל בסיסי הנתונים ואיכות הניתוח של בסיסי הנתונים הללו. אז, בעוד זמן קצר, בינה מלאכותית תהיה טובה יותר מבני האדם. האופן בו המנהיגים יעמדו מול בינה מלאכותית שמקבלת החלטות עסקיות טובות יותר מהם יהיה מאוד מעניין. מעניין יהיה לראות מה יקרה בנושא בעשורים הבאים".
אז תכונות כמו כריזמה יהיו הרבה פחות חשובות ממה שהן היום.
"אני לא יודע איך יגיבו המנהיגים. כיום, חלק מהמנהיגות הוא לבטוח באינטואיציה שלך וביכולת שלך לראות את העתיד. אבל אנו מגזימים באמון שאנו נותנים במנהיגים שלנו ובשיפוט שלהם. כשהתחרות מול הבינה המלאכותית תתעצם והיא תוכל לקבל החלטות עסקיות באותה איכות, אני לא יודע כיצד יתמודדו עם זה המנהיגים והארגונים.
זה לא יהיה קל, וזה דבר טוב. ברור שהאינטליגנציה הרגשית היא אחד מהדברים בהם הבינה המלאכותית תתעלה על בני האדם, ומהר. זה כך משום שאם לדוגמה יש לנו רובוט בבית שעוקב אחרי הבעות הפנים וטון הדיבור של בני המשפחה ואולי מבין מה הם אומרים, הוא יוכל לחזות מה יקרה למצב הרגשי של משפחה או קבוצה.
כל האינטליגנציה הרגשית תעבור למאגר מידע משותף, וכל דבר שרובוט אחד ילמד, מיד ילמדו כולם. המהירות בה בינה מלאכותית תלמד את כל הרגשות עדיפה יותר ממה שבני אדם מסוגלים להשיג".
אתה חושב שהפוליטיקה מפגרת אחרי החברות המסחריות בתהליך ההסתגלות לבינה מלאכותית?
"בהחלט. הארגונים שנדחפים לרווח הזה, על ידי בעלי מניות ודירקטורים, ינסו לייעל את התהליכים שלהם הרבה יותר מממשלות. יש לצפות שהכנסת הבינה המלאכותית לתחום קבלת ההחלטות בארגונים מסחריים וחברות, תהיה מהירה יותר מאשר הממשלות, היכן שהפוליטיקה תשחק תפקיד חשוב לאורך זמן".
זה אומר שיש א־סימטריה של כוחות. יש צד אחד חכם יותר מהשני, נכון?
"אני מאמין שזה יקרה. הדבר המפתיע ביותר הוא המהירות האקספוננציאלית בה זה קורה. מהירות הפיתוח גדלה כל הזמן וקשה מאוד לחזות איך הפיתוח הזה ייראה בתהליך אקספוננציאלי. ניתן להגיד בביטחון מה שבמהלך 10 או 15 השנים הבאות, שלא נדבר על ה־30 או 40 שנים הבאות, הרבה שינויים יקרו בעקבות הבינה המלאכותית".
מהכלל אל הפרט
קל יותר לדמיין שבינה מלאכותית תצליח לקבל החלטות שחוזרות על עצמן. עם זאת, כהנמן נשאל לגבי החלטות ייחודיות. "נניח שיש לך מערכת שמטיבה את איכות ההחלטות המחזורית. לדוגמה, החלטות שמתקבלות בהשקעות הון סיכון או ביטוחים. לקולגה שלי, אוליבייר סיבוני, יש אמרה יפהפייה: 'אירוע ייחודי הוא אירוע מחזורי החוזר פעם אחת בלבד'.
אין סיבה להאמין שלא ניתן להחיל את ההיגיון של האירועים המחזוריים והנהלים שמטיבים את איכות ההחלטות המחזוריות על החלטות ייחודיות. מה שאנו יכולים ללמוד בצורה האפקטיבית ביותר הם ההחלטות המחזוריות והנהלים שהובילו להחלטות אלו. אבל כל תהליך שעובד היטב עבור החלטות מחזוריות עשוי, כשהוא מותאם היטב, לסייע בהחלטות ייחודיות".
כהנמן מבקש להרחיב על המושג "היגיינת החלטות": "זהו מונח קצת צורם. הרעיון הוא הבחנה בין הטיה של החלטה ובין רעש. לכן, כשיש שגיאות שרוצים לשלוט בהן, מתייחסים אליהן כמו למחלה, ויש תרופה או חיסון ספציפי למחלה.
"בימים אלה, לשטיפת ידיים, שזוהי ההיגיינה המדוברת, יש אופי שונה לחלוטין. לא ניתן לדעת כנגד אילו שגיאות אנו נלחמים, ואם נצליח, לעולם לא נדע על אילו 'חיידקים' התגברנו. 'היגיינת ההחלטה' היא פשוט כיצד ניתן לטייב בכלליות את איכות ההחלטות, ויש לזה חוקים מסוימים.
"חוק חשוב מאוד הוא לנסות שהפסיקות יהיו סטטיסטית בלתי תלויות זו בזו. זה אומר לפרק את בעיות השיפוט ולטפל בכל תת בעיה באופן נפרד, לפני שילובן יחד. המשמעות היא להבטיח שבהחלטות קבוצתיות, פרטים בקבוצה ינסו להגיע קודם להחלטות אישיות ואז לדון בהן יחד, במקום לנסות לפתח דעה בדיון קבוצתי, הנוטה להיות רועש. יש נהלים שאם עוקבים אחריהם, הם מפחיתים את הרעש וההטיה. אנו קוראים לזה 'היגיינת ההחלטה'".
האם אתה רואה את הכלכלה מתקשרת יותר עם דיסציפלינות אחרות?
"אני לא כלכלן, אבל זה ברור שהכלכלה מתקרבת לדיסציפלינות רבות, כגון פסיכולוגיה או כלכלה התנהגותית. יש אינטראקציה רבה בין כלכלנים לבעיות סוציולוגיות, משום שטכניקות שבשימוש הכלכלנים, כמו אקונומטריה ומדידה, עדיפות כנראה על הטכניקות של מדעי החברה האחרים. האינטגרציה בין התחומים מתרחשת ברמה הזו. יש אפילו תחום שנקרא נוירו־כלכלה, שהוא הקשר בין מדעי המוח לבין קבלת החלטות כלכליות. זו דיסציפלינה צעירה, אבל עובדים בה אנשים מוכשרים מאוד".
