Contributors
בשנתיים האחרונות אנחנו פוגשים יותר ויותר עדויות למהפך בתחומי הגיוס ושימור העובדים; התפטרויות מסיביות, זינוקים בדרישות השכר, התנגדות עזה של רבים לחזור לעבודה פיזית מהמשרדים ועוד – כל אלה מעוררים את הרצון להבין לעומק את המהומה האדירה שמתחוללת מתחת ועל פני השטח ולשאול מונח בסיסי מתחום הפסיכולוגיה, שנראה כי משותף לכל השינויים וההיבטים בתחום: "פוסט טראומה".
בעשורים האחרונים אנו חווים רעידות אדמה בכל הקשור לעולם התעסוקה, בחסות המהפכה הדיגיטלית. עם זאת, למרות אופייה המקיף והגלובלי, נראה כי היא לא סדקה את הדינמיקה הבסיסית של שוק העבודה.
אם בעבר התלוננו מדי פעם על שעות עבודה ארוכות, האתגרים בניהול צוותים באזורי זמן ותרבויות שונים ונטל החדשנות המתמשכת – זה כאין וכאפס לעומת השינויים הטקטוניים שהביא עמו משבר הקורונה העולמי (10 בסולם ריכטר!) בכל אספקט של החיים.
וירוס הקורונה הוא בלתי נראה, מסוגל להזיק לנו בכל מקום ובכל זמן, ומשמש תזכורת חיה וקבועה לקיומנו החולף והשברירי. הוא מכריח אותנו להישאר מרותקים לבית ולפחד ממגע גם של הקרובים אלינו ומחזק עבורנו את חרדת המוות.
המגפה הביאה איתה סדרה של הגבלות ותקנות שפלשו בברוטליות לחיינו ופגעו בכמה מזכויותינו הבסיסיות והקריטיות ביותר, כמעט בן לילה; מה שגרם ועודנו גורם לתחושות חוסר אונים וחוויה תמידית של אי צדק.
ומעל לכל – אין בינתיים סוף ברור באופק וישנה ואין ודאות אמיתית לגבי היעילות של כל אחד מהאמצעים שננקטו ברחבי העולם כדי לצלוח את האתגר ולחזור לחיים "רגילים", גם בעידן החיסונים.
אם נבחן כל אחת מהתמורות הנ"ל, וודאי שהיא חזקה דיה בכדי להוביל למשבר בחיים, לא כל שכן שילוב של כל אלו ביחד, אשר הוביל מאות מיליונים ברחבי העולם לחרדה ולפחד קיומי.
אין זה פלא, כי גם בכל הקשור לתעסוקה שלנו, יש לכך השפעה מכרעת: יש צורך גובר והולך של העובד לדאוג ליציבות ולהבטיח את תעסוקתו.
לאחרונה מתחדדת ההבנה שלהיות שכיר לא בהכרח אומר להיות בטוח – שכירים מתחילים להרהר ולשקול מחדש אלמנטים שהיו פחות נעים ומספקים במשרה, כמו חוסר איזון בין קריירה למשפחה, רמת האתגר והסיפוק מהתפקיד, קשר עם מנהל ישיר לא נעים או שאינו מעורר השראה, תרבות ארגונית רעילה וזמן נסיעות מבוזבז.
בהתבסס על ההנחה שהקורונה עוררה, כאמור, חרדת מוות, חוויה של חוסר אונים ואי וודאות, נראה שהרגרסיה העולמית שאנו מזהים בכוח העבודה, שבאה ביתר שאת, למשל, במה שמכונה "ההתפטרות הגדולה" (כאשר 4 מיליון אמריקאים עזבו את עבודתם בחודש אחד), עלולה למעשה לנבוע מטראומה קולקטיבית.
כדאי לחברות גלובליות ומקומיות לשקול להתייחס לאירועים הנוכחיים כאל צונאמי עולמי שחיסל לחלוטין את דינמיקת שוק התעסוקה של לפני הקורונה
אריאל הלוי
הקורונה הזכירה לנו בבירור ששליטה היא אשליה וש"לשחק סולידי" ו"להעביר את הזמן" ממשכורת למשכורת כדרך להבטיח יציבות ולהמתין לפנסיה כדי לחיות את החיים ה"אמיתיים" – הינו מסלול לא בטוח, ובעיקר – לא מספק תכלית שהפכה לאקוטית בעידן שברירי זה.
לכן, כדאי לחברות גלובליות ומקומיות לשקול להתייחס לאירועים הנוכחיים כאל צונאמי עולמי שחיסל לחלוטין את דינמיקת שוק התעסוקה של לפני הקורונה. אנחנו רואים כל כך הרבה אנשים שעוזבים את מקום עבודתם כדי לחפש הזדמנויות חדשות בלי שיש להם אלטרנטיבה או כיוון. אלה אנשים שלפתע מוכנים ונכונים לחקור דרכים מסוכנות, שעשויות לכלול ריק לזמן מה, ללא כל תובנה מוצקה לגבי העתיד.
אז מה אנחנו כמעסיקים יכולים לעשות בנידון?
אם ברצוננו להחזיר לעצמנו יציבות מסוימת, ולשדר, לפחות למראית עין ועבור עובדינו, ביטחון והמשכיות, יהיה נבון ונכון לחקור יותר את הרגשות שמערערים את קיומנו, ולטפל בהם. בתור התחלה, כדאי להתייחס לעצמנו, באופן קולקטיבי ואינדיווידואלי, כסובלים מפוסט טראומה. או אם תרצו, הפרעת דחק תעסוקתית לאחר הקורונה (PCED).
חברה המחפשת דרכים לגייס ולצוד כישרונות, כמו גם לשמר את אלה שכבר מועסקים אצלה, צפויה להפיק תועלת מפתרונות חדשניים, כולל כאלו שמנוגדים לאינטואיציה, מעולמות הטיפול בפוסט-טראומה. הדרכים המסורתיות מדינמיקת שוק העבודה שלפני הקורונה – לא יפעלו יותר; סרטוני מיתוג, קמפיינים ראוותניים על שלטי חוצות ומשכורות מופרכות לא יוכלו לעבוד לנצח וסביר להניח שיהיו להם תשואות פחותות בעולם משתנה זה.
כיצד תוכלו להציע לעובדים שלכם מסגרת תמיכה
1. שקלו ליישם סיוע פסיכולוגי למנהלים ולעובדים כאחד, כדי להיענות לצורכיהם הרגשיים בתקופה בה אנו נמצאים. כיום, חברות מסוימות מרחיקות לכת ומעניקות לעובדיהן שכר נוסף המיועד במיוחד לטיפולים נפשיים.
2. שקלו לשלב הדרכה פילוסופית למנהלים ולעובדים. באופן אישי, אני חולם על תפקיד ניהולי חדש בשם 'מנהל פילוסופי ראשי' (CPO, Chief philosophy officer) שתפקידו העיקרי הוא לתמוך באנשי החברה על ידי הצעת הקשר גדול ורחב יותר שיוכל לשמש עוגן להבנה קוגניטיבית ורגשית שלמה של היום-יום הכאוטי.
3. שקלו להוסיף לסדנאות המנהיגות ופיתוח המנהלים היכרות עם ההשפעות והסימנים של מתח נפשי – ועם כלים טיפוליים יישומיים כגון מדיטציה, מיינדפולנס, פסיכולוגיה חיובית ואפילו טיפול קוגניטיבי התנהגותי (CBT).
4. השקיעו יותר זמן בשיח כולל על מטרת העל של החברה שלכם, שאני מגדיר אותה כהשפעה החיובית על האנושות או על הפלנטה, מעל ומעבר למטרות העסקיות והתפעוליות היומיומיות.
5. השקיעו זמן רב יותר בהרהור, דיון משותף והתאמת ערכי הליבה והתרבות הארגונית של החברה למציאות המשתנה.
ובעיקר, לא משנה באיזה מסלול ופתרון תבחרו, תהיו בטוחים שהוא לוקח בחשבון את הרבדים העמוקים ביותר של הטבע האנושי. נצלו את המקורות הבין-תחומיים המציעים תובנות רחבות יותר על מערכת ההפעלה הפנימית שלנו; המניעים, האינטרסים והפחדים.
השקיעו בלמידה ובשילוב מקורות ידע מתחומים כמו היסטוריה, פילוסופיה, מדעי המוח וכלכלה התנהגותית כדי להבין טוב יותר ולהתחבר למה שגורם לאנשים – העובדים הנוכחיים והפוטנציאליים שלכם – רווחה נפשית, שבתורה משפרת את תפוקתם. ובקיצור – תפסיקו לחשוב איך לנהל 'חברה' ותתחילו לחשוב איך לנהל את הטבע האנושי.
אריאל הלוי הוא שותף מייסד ומנכ"ל חברת VAYOMAR המתמחה בשיפור ביצועים וקבלת החלטות של צוותי הנהלות בכירות, אנשי מכירות ומנהלי דרג ביניים. מחבר הספר "אתה לא זז מספיק לאט" (2016) המתמקד בקשר שבין האינטליגנציה הרגשית (EQ) לבין היכולת שלנו להשפיע על אחרים, ללא סמכות.
ה-Contributers של פורבס ישראל הם כותבים עצמאיים שנבחרו על ידי מערכת פורבס, מומחים בתחומם, המספקים פרשנות וסקירת תופעות עכשוויות בתחום התמחותם. התוכן הוא מטעמם ובאחריותם והוא אינו תוכן ממומן.
