Contributors
אם תחום המכירות התפתח מהיום הראשון בו האדם למד לסחור במוצרים, עמלות המכירה נולדו מעט לאחר מכן והפכו במהרה לשיטה הנפוצה והמקובלת לתגמל אנשי מכירות טובים במטרה לתמרץ אותם. מאז, הקשר בין עמלות למכירות הפך לעמוק כל כך, עד שכל ניסיון להפר אותו נתפס כחוסר הבנה מוחלט בתחום.
עדות ברורה לכך היא היקף התגמולים, בעיקר עמלות, הניתנים בשוק האמריקאי. ממחקר עדכני בנושא עולה כי מדי שנה מוציאים ארגונים עסקיים יותר מ-800 מיליארד דולר על תפעול ניהול כוח המכירות שלהם, 200 מיליארד דולר מתוכם מוזרמים ישירות למערכות תגמול ועמלות. לשם השוואה, היקף זה כמעט שווה ערך להוצאות הפרסום הכוללות של המגזר העסקי, הנאמדות ב-208 מיליארד דולר.
מערך ההשקעות האדיר מדרבן את הארגונים להביא לשיפור מתמיד ביעילות מערכות התגמול. כמעט 80% מהעסקים בארה"ב בוחנים מחדש את מבנה התגמולים מדי כשנתיים, במטרה לשפר את מנגנוני התמריצים עבור צוותי המכירות ולהתאים את התנהגותם לסביבה המתפתחת של עולם המכירות.
בחברת מאנדיי למשל, נחשפתי לאסטרטגיית תגמולים המבוססת על שכר פיקס, כלומר שכר בסיס ללא עמלות. למרות שאסטרטגיה זו הייתה שונה בנוף, הפכתי במהרה לתומך גדול של השיטה.
היום, ממרחק של שנים, קל להסביר מדוע כשבונים מערך מכירות יעיל, רצוי לא להתקבע על מודל אחד של תמרוץ באמצעות עמלות, מוכר ושגור ככל שיהיה. ראשית, בניגוד לתדמית שנוצרה לאיש המכירות המאופיין ברעב תמידי, גם עמלות לא יצליחו להזיז את מי שהחליט שהוא מסתפק בהכנסה המתאימה לו. שנית, אנשי המכירות לעולם יעדיפו את המוצרים בעלי העמלה הגבוהה יותר. גרוע מכך – הם יעדיפו את את הלקוחות עם הפוטנציאל הגבוה ביותר לגרוף את העמלה.
כשבונים מערך מכירות יעיל – רצוי לא להתקבע על מודל אחד של תמרוץ באמצעות עמלות, מוכר ושגור ככל שיהיה
בנוסף, במהלך העבודה הבחנו שמערך תגמולים המבוסס על עמלות אולי מעלה את שביעות הרצון של חלק מהמוכרים, אך לא מוסיף להזדהות הכוללת של אנשי המכירות עם הארגון בתוכו הם פועלים. לא בכדי חברות רבות כל כך הפועלות על בסיס עמלות משקיעות זמן ואנרגיה בעדכון מערך התגמולים כדי לעודד את אנשי המכירות להישאר בחברה. למרות כלל המאמצים, החברות הללו נמצאות לעתים קרובות במצב גיוס תמידיים נוכח אחוזי נטישה גבוהים.
כלל הסיבות הללו גרמו למאנדיי למשל להחליט על אפיק אחר בפיתוח מערכת היחסים עם המוכרים שלה – טיפוח תרבות ארגונית פתוחה וסובלנית המקדמת מצוינות קבוצתית על פני מצוינות אישית. במערכת שמתגמלת על בסיס השפעת היחיד על ביצועי הקבוצה ניתן לראות תופעות כמו פרגון בתוך צוותי המכירות ותחושת חיבור עמוק יותר בין העובדים לארגון.
יחד עם זאת, האתגר לשכנע את מי שמגיע מעולם המכירות ומצפה לעמלות – היה ונותר גבוה. לשם כך, במאנדיי נבנה מערך מקביל המבוסס על אופציות ובונוסים, מה שהופך את איש המכירות לבעל עניין אמתי בהצלחת הארגון ולאו דווקא בהצלחתו האישית. בנוסף, הקפדנו לייצר מערכת תגמולים הכוללת תוספות עבור מוכרים מצטיינים לשם הכשרה של מוכרים מתחילים, בניית מסלולי קריירה, קידומים ועוד.
במבחן התוצאה, החשיבה מחוץ לקופסה על האופן בו ניתן וכדאי לתמרץ אנשי מכירות הצליחה להוכיח את עצמה תוך זמן קצר. המקרה מלמד כי בכל הקשור למכירות, קיבעון הוא לא אופציה, בעיקר כשהדבר קשור בטיפוח מערכת היחסים שבין הארגון לאיש המכירות.
ניר גולדשטיין, סמנכ"ל מכירות גלובלי ב- monday.com, המפתחת מערכת הפעלה (Work OS) באמצעותה ארגונים בסדרי גודל שונים מייצרים כלים לניהול העבודה. ניר אחראי על מערך המכירות של החברה תוך פתיחת שווקים חדשים באזורים שונים.
ה-Contributors של פורבס ישראל הם כותבים עצמאיים שנבחרו על ידי מערכת פורבס, מומחים בתחומם, המספקים פרשנות וסקירת תופעות עכשוויות בתחום התמחותם. התוכן הוא מטעמם ובאחריותם והוא אינו תוכן ממומן.
