אפורבה מהטה עוצר לרגע כדי לשקול את עשרת חודשי הכאוס האחרונים. לפני שנה הוא ניהל את Instacart כשזו הייתה אפליקציה פופולרית שתופסת תאוצה. ואז באביב האחרון הגיעה עלייה עצומה בשימושים בעקבות התפרצות הקורונה. הדברים הפכו במהירות לסיוט: גלי קונים, מחסור במלאי והאתגר לעמוד בסוג הדרישה שמהטה לא ציפה לה לפחות בארבע השנים הקרובות.
כפי שמתברר, הצרות של חודש מרץ היו רק ההתחלה. אפליקציית משלוחי המכולת המובילה באמריקה מכותרת כעת על ידי מספר גדל והולך של מתחרים ממומנים היטב. מהטה עצמו נמצא בלחץ להצדיק את הערכת השווי שהוכפלה במהלך עשרת החודשים האחרונים של 2020 והגיעה ל־18 מיליארד דולר, להצליח בהנפקה שמצפים לה מאוד וליישם את האסטרטגיה שמטרתה להוכיח כי היא טובה יותר מאמזון – לפחות כאשר מדובר בסופרמרקטים. מהטה מצדו, מסתיר כל רמז לדחיפות.
“אני משחק במשחק של 20 שנה”, הוא אומר, לבוש בחולצת טריקו, יושב במשרד הביתי שטוף השמש שלו, צפונית לסן פרנסיסקו. הוא מתייחס להנפקה של Instacart ולסמנכ”ל הכספים ששכר כדי לעזור לו בכך, שהיה בתפקיד מקביל בגולדמן זאקס במשך 20 שנה. הוא מעביר את השיחה בשמחה לדיון בטווח הארוך. “מכולת היא קטגוריית הקמעונאות הגדולה בעולם, ובכל זאת היא עדיין לא עוברת דיגיטציה. אנחנו נרגשים מאיך שהעתיד נראה”.
בגלל או בזכות
העתיד הוא כזה שבו סופרמרקטים מסורתיים סולדים מטכנולוגיה הופכים ליחידות אריזה דיגיטליות שאוגרות מלאי, משווקות אותו ואורזות מצרכים לאיסוף או למשלוח. עבור לקוחות המזמינים במחיר 35 דולר ומעלה, Instacart גובה עד 9 דולר למשלוח – או משלוח חינם במינוי שנתי של 99 דולר. גם המכולת משלמת, מעל 10% בממוצע להזמנה, הצעה כואבת בענף שבו שולי הרווח נטו עמדו בממוצע על 2% או פחות.
מהטה אומר כי העמלות הגבוהות נחוצות בכדי לממן את מאות המהנדסים, המעצבים והטכנאים של Instacart, העמלים בכדי להפוך עסקה פיזית גרידא לווירטואלית כמעט לחלוטין. עד כה הוא חתם עם 600 קמעונאים כולל Costco ,Wegmans ו־Eataly.
הם זקוקים לעזרה הזו. שנים של ירידה ברווחים הניעו שורת מיזוגים ופשיטות רגל. שולי הרווח הדקיקים של המגזר לא מכסים בקלות את שכר הטרחה של Instacart, מה שמאלץ הרבה מכולות לנפח את מחיריהן באפליקציה. יחד עם זאת, איש אינו יכול להתעלם מהשינוי הפתאומי שמזין את עלייתה של Instacart: רכישות מצרכים מקוונות זינקו ל־10% מתוך התעשייה שמוערכת בכטריליון דולר, יותר מפי שלוש ממה שהיו בסוף 2019. כמובן, צמיחת יתר זו מדגישה את אחד הסיכונים הגדולים מכולם: שנתח משמעותי מלקוחות Instacart יחזרו לבחור את המצרכים שלהם במכולות פיזיות ברגע שהמגפה תחלוף.
“ראינו צמיחה של חמש שנים בתוך חמישה שבועות”, אומר מהטה, לשעבר מהנדס בשרשרת האספקה של אמזון ובוגר Forbes 30Under30 לשנת 2015. “והצמיחה נמשכה. צמחנו ביותר מ־300% משנה לשנה”.
להודות לנגיף הקורונה
הוא יכול להפנות את האשמה – ולהודות – לנגיף הקורונה. במהלך החודשיים הראשונים של קניות הפאניקה, Instacart סיפקה יותר מזון מ־Walmart, רשת המכולות הגדולה ביותר באמריקה, על פי חברת הנתונים Second Meas. באותו זמן, היחידה שעקפה אותה הייתה אמזון. מספר הרשתות שמהטה משרת גדל ב־60%. יש כיום חצי מיליון קונים ב־Instacart שמשוטטים באופן וירטואלי ביותר מ־45 אלף חנויות ברחבי ארה”ב וקנדה; ההכנסות הגיעו ל־1.5 מיליארד דולר.
גם כל רכישה הופכת להיות יקרה יותר. על פי מצגת משקיעים שהשיג פורבס, Instacart גרפה יותר מ־3 דולר להזמנה עד אמצע 2020, לעומת הפסד של יותר מ־2 דולר להזמנה בתחילת 2019. מאז שהמגפה החלה, מהטה סיפק שלושה רבעונים רצופים של תזרים EBITA חיובי. זה חדש עבור החברה, שאיבדה סכום עתק של 15 דולר להזמנה בשנת 2015.
כמובן, קל יותר להשיג רווח כשעושים מיקור חוץ לטביעת הרגל הנדל”נית הנדרשת בדרך כלל להפעלת עסק מזון. ל־ Instacart אין מחסנים, אין חנויות, אין מקפיאים, אין משאיות משלוח – כמעט ללא נכסים פיזיים. מה שיש לה זה הקניין הרוחני שמפעיל את האפליקציה שלה ואת האנשים שמתחזקים אותה.
כל התשתית הפיזית הקיימת (והיקרה) משולמת על ידי סופרמרקטים, בעוד השליחים השעתיים של Instacart הם עובדי קבלן שמשלמים עבור הנסיעות ושירותי הבריאות שלהם. מערך זה סייע למהטה לגייס 2.5 מיליארד דולר בשמונה שנים ממשקיעים חזקים הכוללים את אנדריסן הורוביץ, Sequoia ו־Khosla Ventures. מהטה מחזיק בכ־10% ממניות החברה, מה שהופך אותו למיליארדר.
“אפורבה הצליח לפרוץ באחת מהתעשיות המורכבות ביותר מבחינה תפעולית שעברו לאון־ליין אי פעם”, אומר המיליארדר מארק אנדריסן, שקרן הון הסיכון שלו הימרה עליו לראשונה במסגרת סבב השקעות של 44 מיליון דולר בשנת 2014. “במקום שאחרים נכשלו, הוא יצר מודל בר קיימא של משלוחים באותו היום המאפשר ללקוחות לקנות מאותן מכולות מקומית שאהבו במשך דורות”.
זה לא קרה מבלי שהמתחרה תשים לב. אמזון, שגנבה את השותפה היקרה ביותר של Instacart לפני שלוש שנים כששילמה 13.7 מיליארד דולר עבור
Whole Foods, מספקת כעת מצרכים ב־18 ערים. ביולי 2020 הוציאה אובר 2.7 מיליארד דולר לרכישת Postmates, חברת משלוחי המסעדות שבמהלך המגפה החלה באיסוף בקבוקי יין ושקיות מצרכים. המתחרה שלה,DoorDash, החלה לספק כמה מצרכים עבור Walmart בשנת 2018 וכעת היא מתחרה ב־Instacart, כשהיא שופעת מזומנים ושוויה מוערך ב־61 מיליארד דולר בעקבות הנפקה מוצלחת בדצמבר האחרון.
כל זה גורם למהטה להגן על היתרון המוקדם שלו במאמץ חדש לבנות ולהפעיל אתרי רשת למכולת ולהריץ פרסומות למוצרי מזון. “הם הכניסו את השועל אל הלול”, אומר ג’ואל ווראדי, לשעבר בכיר במותג Mondelez. “ככל שיותר [מכולות] ישתפו פעולה עם Instacart, כך הן עלולות להיות פגיעות יותר. אם הייתי קמעונאי, זה באמת היה מפחיד אותי”.
הלם בסופר
העובדה שמהטה עלול להפחיד את הקמעונאים האמריקאים היא מפתיעה, בהתחשב במסלול חייו. עשרים יום לאחר שנולד בשנת 1986, עברו הוריו מהודו ללוב, שם היה אביו מנהל כללי של חברת קווי העברה חשמלית תחת שלטונו של מועמר קדאפי.
רק כשעברו לקנדה בשנת 2000, כשמהטה היה בן 14, הוא ראה לראשונה חנות מכולת מערבית. כשנכנס לאחת באונטריו, הוא היה המום. “מעולם לא ראיתי כל כך הרבה חטיפי קיט־קט”, הוא נזכר. “זה היה פשוט הלם תרבות מסיבי”, הוא מוסיף. “הייתי משקר אם הייתי אומר שההתחלה של Instacart לא היתה תוצאה ישירה של זה.”
לאחר שסיים את לימודיו באוניברסיטת Waterloo, הוא עבד ארבעה חודשים ב־BlackBerry לפני שהצטרף לאמזון ב־2008, שם עבד כמהנדס שרשרת אספקה בניהול מלאי מחסן ואיחוד משלוחים בכדי לצמצם עלויות.
אבל הוא חלם להקים חברה משלו, ובילה את ערביו בקריאת ספרי עסקים וסיעור מוחות. הוא עזב את החברה ועבר לסן פרנסיסקו ב־2010, נחוש להיות יזם מצליח. התוצאה הייתה מצב של מאניה. במהלך תקופה של שנתיים מהטה השיק 20 סטארט־אפים, כולל Groupon למזון, אפליקציית דירוג למסעדות, ורשת חברתית לעורכי דין. כולם כשלו.
“לריד הייסטינגס היתה את החברה הארגונית הזו לפני Netflix. לאילון מאסק היתה חברה מסווגת לפני PayPal”, אומר מהטה. “לצפות שהחברה הראשונה שלי תצליח ללא מכשולים לא הייתה ציפייה שהייתה לי. הכישלון היה צפוי”.
רעיון יומיומי
הרעיון ל־ Instacart נחת עליו יום אחד כשפתח את המקרר שלו בסן פרנסיסקו והבחין שהוא ריק למעט בקבוק סריראצ’ה. בתוך חודשים הוא בנה אפליקציית אב־טיפוס. ההצלחה הראשונה שלו הגיעה כאשר גייס 150 אלף דולר לאחר שהתקבל לתכנית Y Combinator בשנת 2012 – הוא החמיץ את המועד האחרון להגשת הבקשה, אך נכנס אליה לאחר ששלח לראש תוכנית המאיץ העסקי שש חבילות בירה דרך האפליקציה שלו. באמצעות Y Combinator פגש מהטה שני יזמים אותם הביא כמייסדים שותפים ל־Instacart. שניהם עדיין בחברה ומחזיקים בפחות מ־5% ממנה: ברנדון לאונרדו מוביל צוות הנדסי המוקדש לצמיחת לקוחות; מקס מולן תומך בחוויה ובתרבות העובדים.
במטרה להעביר את החוויה שיש בתוך סופרמרקט מצויד היטב, מהטה פרסם באפליקציה תמונות של פריטים זמינים שבהן הלקוחות יוכלו לעיין. בימים הראשונים הוא עשה את רוב הקניות בעצמו, וביצע משלוחים באמצעות Uber. מה שהוא לא עשה היה לבנות מחסנים. או להעסיק יותר מדי עובדים. באמצעות שימוש בעובדי קבלן כקונים, הוא פתר את בעיית השכר שפקדה את חברת המכולת האינטרנטית Webvan.
במקום זאת, מהטה עמד בפני בעיה אחרת: הוא נדחה על ידי התעשייה. “רוב הקמעונאים בימים הראשונים ממש לא רצו שום קשר איתנו”, הוא אומר. “לקח לנו הרבה שנים שבהן פשוט הצגנו מולם. הכל קשור לאמון”.
ההתמדה שלו הובילה לעסקה ב־2014 עם Whole Foods, שהפכה במהרה לחלק הגדול ביותר בעסקי Instacart. שלוש שנים מאוחר יותר, מהטה שוב עמד מול קושי אחרי שאמזון הודיעה שהיא קונה את הרשת – ובעטה את Instacart החוצה.
Instacart” ללא Whole Foods היה כמו Pizza Hut בלי פיצה. זה היה גדול באותה המידה”, אומר מהטה. “אבל תראה, בכנות, זה לא היה הסטארט־אפ ה־21 בשבילי. לא היה שום סיכוי שאאפשר זאת .”
החדשות הטובות: Whole Foods הסכימה להפסיק את השותפות בהדרגה במשך שנתיים. מהטה ניצל את הזמן הזה לעלות על הכביש ולבקר בכל מכולת גדולה. התברר כי עסקת אמזון הפחידה רבים מהם באותה מידה שהיא ערערה את Instacart. “כולם קראו את אותם ספרים, עם הסיפור על מה קורה כשאמזון נכנסת לתעשייה”, אומר מהטה, שנראה אז כמו איום קטן בהרבה. כש־Whole Foods עזבה, הוא הוסיף את Kroger, Costco, Albertsons, Wegmans ו־Publix.
“זה היה קשה בצורה יוצאת דופן, אבל ללא ספק זה חיזק אותנו”, הוא אומר. “עכשיו, כחברה, אנחנו נושאים את הצלקת הזו שמאפשרת לנו להתמודד עם אתגרים מאוד קשים”.
לא פייסבוק ולא אמזון
אם אי פעם היה זמן להעריך את הצלקת הזו, זה עכשיו. הצרות של Instacart עם העובדים החלו כשאלה התלוננו על מחסור באמצעי זהירות בעת עבודתם בשיא המגפה ועל כך שלא פוצו כראוי על העבודה העודפת.
עשרה עובדים בחנות במשרה חלקית ב־ Kroger באילינוי הפרברית הצטרפו לאחד מהאיגודים הגדולים במדינה ממש לפני המגפה. בינואר הודיעה Instacart כי כ־2,000 מתוך כ־10,000 מהמלקטים בחנות יסיימו את עבודתם עד חודש מרץ, מה שהאיחוד כינה “שערורייתי”. Instacart מתעקשת שהמהלך הוא חלק ממעבר מתוכנן זמן רב מהצבת עובדים בחנויות והוסיפו כי הקיצוצים מסתכמים בהרבה פחות מ־1% מכלל המלקטים של Instacart.
התכתשות שנייה נוגעת ל־Cornershop, סטארט־אפ ש־Uber קנתה את שליטת הרוב בו בשנת 2019 תמורת 459 מיליון דולר. לדברי Instacart, החברה גנבה אלפי תמונות מזון שלה המוגנות בזכויות יוצרים. בספטמבר הסטארט־אפ הסכים שלא להשתמש בתמונות, והמאבק צפוי כעת לעבור למשפט ציבורי.
המאבק הגדול ביותר – על אמון
המאבק הגדול ביותר של מהטה, לעומת זאת, הוא על אמון, במיוחד כאשר יותר מכולות חושדות בנוגע לשליטה ש־Instacart צוברת על לקוחותיהן. אחרי הכל, מערכות יחסים הן הנכס היקר ביותר שלו. סטו לאונרד ג’וניור, המנהל את רשת המכולת הפופולרית Northeast Six Store של משפחתו, אומר כי בעוד Instacart עזרה לצמיחת עסקיו, היא גם מחזיקה במינוף על הרשת באמצעות הבעלות שלה על הנתונים מההזמנות שלה.
“באמצעות האתר שלנו אני יכול ללמוד מי אתה”, אומר לאונרד, שרוצה להשתמש במידע הזה כדי לשלוח קידומי מכירות ממוקדים יותר. “יש עכשיו הרבה מתחרים, ואנחנו מדברים עם שניים מהם שיציעו את כל מה ש – Instacart מציעים, ואתה הבעלים של 100% מהנתונים”. Instacart אומרת כי לסטו לאונרד ולכל שותפיו יש כבר גישה לנתונים רבים – אם הלקוחות מסכימים לשתף אותם – וכי היא משיקה באביב הקרוב פורטל חדש שיאפשר לקמעונאים לגשת לניתוח עמוק עוד יותר.
Erewhon, מכולת אורגנית אהובה על ידוענים בדרום קליפורניה, נקטה עמדה קשה עוד יותר. “פעם היה לנו את Instacart ממש בדף הבית שלנו. אני כבר לא עושה את זה”, אומר טוני אנטוסי, הבעלים, שמחזיק בשישה סניפים בלוס אנג’לס ובסביבתה. “אנחנו מעדיפים להיות הבעלים של הלקוח שלנו, כי ברגע שהם הולכים לפלטפורמת Instacart, הם לקוחות של Instacart”.
Antoci, שמביאה ל־ Instacart כמות עסקית “אדירה”, השיקה את שירות המשלוחים שלה בחודש הראשון למגפה לאחר שבמשך שש שנים היא הייתה בתחושה שהיא מתחרה ב־Instacart. לשם כך היא פנתה ל־ECRS, חברה מצפון קרוליינה שסיפקה את תוכנת הקופה שלה. ECRS נכנסה למשחק המסחר האלקטרוני לפני ארבע שנים וחתמה עם 355 רשתות מכולת בשנת 2020.
מנסה להרגיע את הרוחות
“אנחנו לא מנסים לקחת את הלקוחות שלהם”, מתעקש מהטה ומוסיף כי Instacart לא מתכננת אי פעם למכור מצרכים ישירות – בניגוד ל־DoorDash, שיש לה מחסנים משלה. היא גם מגייסת באופן פעיל אנליסטים ייעודיים שישובצו במטות השותפים הקמעונאיים כדי לתמוך בהם.
Instacart גייסה בשנה שעברה 625 מיליון דולר, בין השאר כדי לתמוך באסטרטגיה שתהפוך אותה לכלי האידיאלי עבור מכולות שרוצות לבנות את המסחר האלקטרוני משלהן. במבט קדימה, מהטה בונה פלטפורמת פרסום שלדבריו הופכת את Instacart לאלטרנטיבה לפייסבוק כמו גם לאמזון.
היא נולדה אחרי אינספור שעות מול הלוח הלבן עם סמנכ”ל הכספים לשעבר ראווי גופטה. גופטה, שעזב בשנת 2019 ל־Sequoia, אחת הקרנות שהשקיעה הן ב־Instacart והן ב־DoorDash, נזכר במהלך החשיבה: “אנחנו לא רוצים שלקוחות יחויבו יותר, אבל אנחנו רוצים להרוויח יותר. אנחנו לא רוצים שקמעונאים יחויבו יותר, ואנחנו רוצים להרוויח יותר. איך זה קורה? .”
המאמצים המוקדמים של הפלטפורמה, כולל חברות גדולות כמו Hormel וסטארט־אפים צומחים במהירות כמו JoJo’s Chocolate מיוטה, רואים תשואות נאות. "Instacart הפכה למקור חשוב באמת עבורנו להקצאת הוצאות שיווק, כי זה פשוט יעיל להפליא לחבר את הדולר ההוא למכירה ההיא”, אומר מייסד ומנכ”ל Eat Just, ג’וש טטריק, שמכירות הביצים הטבעוניות שלה ב־Instacart גדלו פי שישה בשנת 2020.
גם מהטה אוהב את זה: עד סוף 2020 משתמשי Instacart לחצו על יותר מודעות מדי יום מאשר במהלך כל שנת 2019 (אם כי הוא עמום בנוגע למספרים ספציפיים).
כעת עליו לדאוג כי המכולות משוכנעות שהמודעות שלו אינן רק דרך נוספת לחתוך את שולי הרווח שלהן. לחברות מזון יש סכום ספציפי להוציא על פרסום, וחלק מאותם המזומנים מגיעים לכיסים של בעלי המכולת ומשמשים לתשלום עבור מבצעים בחנות ומיקום במדפים. חלק מההוצאות השנתיות האלה של 225 מיליארד דולר מועבר כעת ל־Instacart.
אם יש מכולת אשר מפחדות ממהטה, אחרות מציעות תמיכה בצורה פומבית מלאה. ביניהם דני ווגמן, בעלים דור שלישי במשפחה ומנכ”ל חברת Wegman, רשת המונה למעלה ממאה סופרמרקטים במזרח ארה”ב.
נאמן לעצמו, מהטה מסתכל על אתגרי ההווה ושועט קדימה, כולל התרחבות מעבר לסופרמרקטים ועסקאות עם Sephora, Best Buy ו־7Eleven. “אני בטלפון עם מנכ”ל קמעונאות כמעט כל יום”, הוא מוסיף, “מסלול החברה השתנה לנצח”.
תמונת הכתבה: Christie Hamm Klok
