Sans-serif

Aa

Serif

Aa

Font size

+ -

Line height

+ -
Light
Dark
Sepia

ההיפך מ-WeWork: הכירו את חברת חללי העבודה שגם יודעת לייצר רווחים

מארק דיקסון בנה את אחת מחברות חללי עבודה משותפים הוותיקות והגדולות בעולם. אחרי ששרדה את התפוצצות בועת הדוט.קום, משבר הקורונה הוא רק מהמורה קלה בדרך
צ'ייס פטרסון ווית'ורן

הזמן הוא תחילת חודש מרץ, ומארק דיקסון פוסע בתוך חלל משרדים אופנתי ברובע הפיננסים של לונדון, נעצר לרגע, מיישר פאנל עץ שסטה מעט ממקומו, ואז פונה לחדר ישיבות סמוך, שמשקיף על נוף מהמם של קו הרקיע העירוני. “זה בניין ברוקפילד החדש”, הוא אומר, כשהוא משקיף מהחלון על קבוצה של גורדי שחקים. “אנחנו בבניין הזה”. עיניו פונות שמאלה – “אנחנו בגרקין”, הוא אומר, מצביע אל הבניין המפורסם בצורת פוטבול – ואז ימינה: “אנחנו במגדל נטווסט, שנמצא ממש שם”.

הכתבה מופיעה בגיליון מאי 2020 של פורבס ישראל. לרכישת הגיליון לחצו כאן

דיקסון נמצא כמעט בכל מקום, יחסית למישהו שמעולם לא שמעתם עליו. IWG (International Workplace Group) , החברה שלו שבסיסה בשווייץ, (שנקראה קודם לכן Regus), שוכרת, מפתחת ומשכירה לדיירי משנה חללי עבודה גמישים – חדרי ישיבות, משרדים ואזורי עבודה משותפים – בלמעלה מ־3,300 מיקומים ב־1,200 ערים וב־110 מדינות.

דריסת הרגל הגלובלית הזו הופכת אותה למפעילת חללי העבודה הגמישים הגדולה ביותר בעולם. גדולה הרבה יותר מהמתחרה המפורסמת (ומרובת הצרות) WeWork, שמחזיקה 739 חללים ב־140 ערים.
היא גם מציבה את דיקסון – מייסד IWG ובעל המניות הגדול ביותר בה – בעין הסערה בעידן הבידודים והעבודה מהבית.

סערה חד-פעמית

כששוק המניות רשם שיאים בפברואר האחרון, דיקסון היה עשיר מתמיד. שוויו עמד אז על 2 מיליארד דולר. ואז הגיע וירוס הקורונה, שלח עדרים של עובדים הביתה והפיל את מניית IWG ב־75%, בדומה למניות חברות השיט והתעופה של ענף הנופש והפנאי.

באמצע מרץ, כשפורבס סגר את רשימת עשירי העולם, דיקסון, שמחזיק בכ־30% מ־IWG, כבר לא עבר את סף הכניסה. שוויו היה אז קרוב ל־800 מיליון דולר, לאחר שהפסיד מיליארד דולר בחודש אחד. היום הוא כבר שווה פחות מ־600 מיליון דולר.
“זאת סערה של פעם במאה שנה”, אומר דיקסון מהבידוד בדירתו שבמונקו, שבועיים לאחר הסיור המתרברב שלו ברחבי לונדון.

דיקסון: “11 בספטמבר, סארס, שפעת החזירים, הרי געש, רעידות אדמה, ציקלונים, אירועי ירי. לא חשוב באיזה אירוע תבחר, היה לנו אותו באחד מהמתחמים שלנו”

המדיניות של חברות לעבור לעבודה מהבית והסגר שכפו הממשלות הכו קשה בביקוש לחללי משרדים משותפים. IWG נאלצה לסגור באופן זמני מוקדי פעילות לצורך ניקוי, 90 מהם בסין (בינתיים כל המתחמים נפתחו מחדש).

באמצע מרץ פורסמו דיווחים שחשפו כי בעל הבית דיקסון שלח מכתב לבעלי הנכסים שלו בבריטניה, וביקש מהם הקפאה של שלושה חודשים בדמי השכירות, תמורת הארכה של שלושה חודשים בחוזי השכירות. ימים אחדים לאחר מכן הודיע כי הוא מבטל את חלוקת הדיבידנד הבאה שלו, ועוצר את הרכישות העצמיות של מניות החברה, במסגרת מאמצים “לקצץ בעלויות התפעוליות, להגביל את ההוצאות על צמיחה ועל שימור הנכסים – ולבצע אופטימיזציה של תזרימי המזומנים”.

עסק רגיש

כל הצעדים הללו הם חלק מתוכנית שנועדה להבטיח כי החברה שלו, השמרנית מבחינה פיננסית, לא רק תעמוד במגפה, אלא גם תצא ממנה מחוזקת. זה בהחלט עשוי לעבוד, משתי סיבות פשוטות: ראשית, הוא כבר היה במצב הזה, ושרד את התרסקות הדוט.קום המקורית שכמעט חיסלה את עסקיו. שנית, הוא מחזיק קצר את המושכות בחברה.

בעוד ש־WeWork פעלה לפי ספר ההוראות של עמק הסיליקון, צמיחה בכל מחיר – ורק בתשעת החודשים הראשונים של 2019 הפסידה כ־2.2 מיליארד דולר על הכנסות של 2.5 מיליארד דולר – דיקסון, בן ה־60, בנה את IWG בדרך הרבה פחות נוצצת: צמיחה יציבה, מיקוד חסר פשרות בתשואה על ההשקעה – ורווח ממשי. אפילו שעל הדרך הוא רכש יותר מ־30 מתחרים במהלך העשור האחרון.

חללי עבודה משותפים של IWG בפריז. צילום: IWG
חללי עבודה משותפים של IWG בפריז. צילום: IWG

בשנה שעברה הציגה IWG רווח תפעולי שוטף של 180 מיליון דולר, על מחזור הכנסות של 3.5 מיליארד דולר. היא השקיעה במיקומים חדשים הון בהיקף של 515 מיליון דולר, ביצעה רכישה עצמית של מניותיה בהיקף של 65 מיליון דולר ושילמה לבעלי המניות דיבידנדים בהיקף של 20 מיליון דולר. מאזן החברה כולל 90 מיליון דולר במזומן וחוב נטו נמוך – בערך בסכום שהיא מוציאה מדי שנה בתזרים המזומנים. כל זה מעניק לדיקסון יציבות בזמנים שבהם הוא זקוק לה יותר מכל.

“אני אדם פרנואיד”, הוא אומר. “אני חושב שזו הדרך היחידה לנהל עסק. אתה צריך ללכת על הזדמנויות, אבל לשמור על מידה בריאה של פרנויה בנוגע לכל מה שמשתבש”.
את השיעור הזה הוא למד בדרך הקשה. דיקסון, בנו של מהנדס אנגלי שעבד בפורד, נשר מבית הספר בגיל 16 כדי להקים עסק למשלוחי כריכים. לאחר מכן עסק במגוון עבודות, לרבות מוכר אנציקלופדיות וחוטב עצים, בטרם יצר את חלל המשרדים השיתופי הראשון שלו בבריסל ב־1989, קצת לפני יום הולדתו ה־30. “ראיתי אנשים עובדים בחוסר יעילות בכל מיני מקומות, וידעתי שאם אתה חברה, מבחינתך נדל”ן הוא הדבר המסובך ביותר להתמודדות”, אומר דיקסון. “אמרתי, ‘חייבת להיות דרך טובה יותר'”.

ההימור השתלם

הוא הימר שחברות יהיו מוכנות לשלם פרמיה עבור גישה לחללי עבודה ברחבי העולם, אם מישהו אחר ישבור על זה את הראש בשבילן. ההימור הזה השתלם. אבל העסק הזה מושפע במיוחד מזעזועים גלובליים גדולים – “11 בספטמבר, סארס, שפעת החזירים, הרי געש, רעידות אדמה, ציקלונים, אירועי ירי. לא חשוב באיזה אירוע תבחר, היה לנו אותו באחד מהמתחמים שלנו”, הוא אומר.

הזעזוע הגדול ביותר היה התרסקות הדוט.קום. דיקסון בדיוק הנפיק את IWG בבורסה בלונדון והחל בצעדי ענק של התרחבות בארה”ב כשבועת ההייטק החלה להתפוצץ, וגררה איתה מטה את הביקוש לחללי משרדים. IWG הפסידה 4 מיליון דולר בחודש בזמן שהלקוחות נטשו בזה אחר זה. המניות התרסקו ושווי השוק של החברה צלל מ־3.1 מיליארד דולר ל־55 מיליון דולר. “הבטנו אל תוך התהום”, הוא נזכר.

דיקסון הגיש בקשה להגנה מפני פירוק בארה”ב כדי שיוכל לנהל משא ומתן מחודש עם בעלי הנכסים שלו ומכר לקרן השקעות פרטית נתח ממניות השליטה שלו בפעילות הרווחית של החברה בבריטניה. ב־2004, לאחר שיישר את המאזן, רכש דיקסון את המתחרה הגדולה ביותר, HQ Global, שבעצמה היתה לאחר פשיטת רגל כואבת. זמן קצר לאחר מכן קנה בחזרה גם את פעילותו בבריטניה. “למעשה נזרקנו החוצה”, אומר דיקסון. “אבל מהנקודה הזו ואילך, אימצנו השקפה סופר־זהירה בנוגע לצמיחה”.

שותפים עסקיים

תוך כדי התרחבות, דיקסון הקפיד להפוך את בעלי הנכסים שאותם שכר יותר ויותר לשותפים עסקיים, כדי שלא יהיו רק ספקים. בחלק מהמקרים שיתפה אותם IWG בנתח מההכנסות או מהרווחים שהניבו הנכסים, בתמורה לתנאי חוזה טובים יותר.

יותר מרבע מחוזי החכירה של IWG משתנים בהתאם לשיטה הזו, מה שממתן את הסיכון, כשבעלי הנכסים משתתפים בחלק מהאפסייד, אך גם מחויבים לשאת בחלק מההפסד.
בשלב מאוחר יותר החל לפנות לכיוון של זכייניות, מתוך כוונה להרחיב את דריסת הרגל הגלובלית של IWG לרמה של 50 אלף מיקומים עד 2030 – בעזרת הרבה פחות הון, והרבה פחות סיכון, בהשוואה לביצוע המהלך באופן עצמאי.

בשנה האחרונה סגר דיקסון עסקאות שהסירו מעליו את עול הפעילויות ביפן, בטייוואן ובשווייץ, והעבירו אותן לבעלי רישיונות תמורת כ־560 מיליון דולר. עד כה הוא החתים עוד 28 זכיינים כדי להרחיב את הפעילות במקומות נוספים כמו גרמניה וגויאנה.

בניין גרקין בלונדון. גם בו ל־IWG יש חללי עבודה להשכרה. צילום: unsplash
בניין גרקין בלונדון. גם בו ל־IWG יש חללי עבודה להשכרה. צילום: unsplash
המעבר החל

רוב התוכניות האלו נמצאות כעת בהמתנה, בזמן שווירוס הקורונה מטלטל את הכלכלה הגלובלית ואת מחיר מניית IWG. למזלו של דיקסון, הלקוחות שלו הם פעמים רבות חברות רב־לאומיות גדולות, כמו HSBC וחברות בינוניות בגודלן כמו Telos, שמחפשות גישה לחללי עבודה ברחבי העולם, ולא עובדים פרילנסרים או חברות סטארט־אפ זעירות.

הלקוחות כבר חתומים בממוצע על חוזים של תשעה חודשים עד שנה. רק 10% מהם חתמו על חוזים של חודש־בחודשו או פחות מזה, אומר דיקסון, וזאת בהשוואה לשיעור של 28% אצל WeWork. נוסף על כך, בעוד שמסמכי ההנפקה של WeWork מראים כי אפילו לפני הקורונה רק 30% מחללי העבודה הפתוחים שלה ייצרו תזרים מזומנים יציב – תוצאה בלתי נמנעת של אסטרטגיית ההיפר־צמיחה שלה – אצל IWG, יותר מ־70% מהחללים מהווים מקור מזומנים יציב.

עם תוכנית עתידית שכוללת כעת מיקומים חדשים, שיפוצים, דיבידנדים ורכישות עצמיות, הכסף שיזרום לחברה יסייע לה להתקיים עד שוך הסערה. נוסף על כך, גודלה של IWG והניסיון המוכח שלה יקלו על דיקסון לנהל משא ומתן מחודש על חלק מחוזי החכירה של החברה, ולקצץ עוד יותר בהוצאות. “זהו עסק שמנוהל בצורה מצוינת”, אומר קאלום באטרסבי, אנליסט בריטי שמסקר את המניה עבור בנק ברנברג מהמבורג. “הם ימתנו את ההשפעות כמה שרק ניתן”.

חשוב להיות דינמיים

זוהי נקודה בעלת חשיבות מכרעת, שכן וירוס הקורונה עלול להתגלות בסופו של דבר כברכה עבור ספקי החללים הגמישים שיצליחו לשרוד מספיק זמן כדי להרוויח מכך. כבר כעת התחזיות מדברות על צמיחה של פי ארבעה בשווי הענף עד 2027, לפי דוח של Zion Market Research. זה אולי נשמע אופטימי מדי עכשיו, אבל בסופו של דבר, המגפה עשויה להניע יותר אנשים לעבור לעבוד בחללי עבודה מסוג כזה.

“כל חברה שאינה משתמשת כרגע בחלל עבודה גמיש תהסס מאוד, אחרי מה שהיא עוברת עכשיו, לחתום על חוזה שכירות כלשהו לטווח ארוך”, אומרת לאורה קוזלוזק, שמנהלת את Quest Workspaces, רשת של מרכזי עבודה משותפים בפלורידה ובניו יורק. “הם עומדים להבין עד כמה חשוב להיות דינמיים, משום שלעולם אי אפשר לדעת מה מחכה מעבר לפינה”.

“המעבר כבר החל להתרחש. זה רק יעזור לזה יותר”, אומר דיקסון, ומיד מוסיף אזהרה אופיינית: “אבל קודם אנחנו צריכים לצלוח את המשבר הזה”.

הכתבה מופיעה בגיליון מאי 2020 של פורבס ישראל. לרכישת הגיליון לחצו כאן

צילום התמונה הראשית: IWG