ניהול לקוי וחוסר תכנון לטווח ארוך: ארבע חולשות נפוצות של צוותי הנהלה

Contributors

זכיתי לעבוד עם עשרות צוותי הנהלה בכירה, ממגוון רחב של חברות ותעשיות, ברחבי העולם. אני אומר ״זכיתי״ היות ומדובר לרוב באנשים עם כישרון, ניסיון, השכלה וחדות – כך שהעבודה וההכרות עמם העשירו מאוד את חיי ואפשרו לי לצמוח כיועץ ניהולי-אסטרטגי.

ובכל זאת, על אף מקבץ התכונות הנפלאות הללו, שוב ושוב אני נפגש בתופעות וכשלים שלא מונעים מצוותים בכירים אלה לממש את הפוטנציאל האדיר שלהם ושל החברות שהם מובילים. במאמר זה, אנסה לחלוק כמה דפוסים מעניינים ששמתי לב אליהם, שחוזרים על עצמם בחברות קטנות כגדולות וללא לקשר לתחום העיסוק שלהן:

• אתגר הזהות כפולה
• אין מספיק זמן לחשוב
• חשיבה לא רציונאלית
• ניהול לקוי של ישיבות הנהלה

אם אחת או יותר מנקודות אלה מקפיצות לכם את האוזניים – הישארו איתי והמשיכו לקרוא.

1. אתגר הזהות הכפולה של חברי ההנהלה

חברי הנהלה נושאים כמעט תמיד שתי זהויות מקצועיות. הראשונה, התפקיד הישיר שלהם כראשי יחידות (כספים, משאבי אנוש, שיווק, מוצר, מו״פ וכו׳); השנייה, חברי/חברות הנהלה. בפועל, הזהות הראשונה צורכת כמעט 95% מזמן העבודה היומיומית שלהם וגם זו שעל פיה הם נמדדים מול המנכ״ל –  מה שגורם להם ״לשכוח״ רוב הזמן את הזהות השנייה ולהיכנס לישיבות הנהלה כראשי יחידות ולא כחברי הנהלה. גם אם לא היו "שוכחים" – העובדה היא שישנו הקושי המצוי בניגודיות בין שתי הזהויות, כפי שמוצג בטבלה שלהלן:

תוצר לוואי ישיר של חוסר האיזון בין שתי הזהויות הללו הוא שכאשר מתכנסים לישיבות הנהלה, הדיונים נשארים ברמת נושאים תפעוליים בלבד (שלרוב מעניינים רק חלק מחברי ההנהלה) ונפוץ לראות דינמיקה של ״משיכת חבל״ בין חברי ההנהלה, הרואים את עצמם שם כנציגי הארגונים שלהם ולא כשותפים אסטרטגיים של שאר החברים בהובלת החברה (לעומת הובלת היחידות שלהם).

2. אין מספיק זמן לחשוב

בהמשך ישיר לחולשה הקודמת, מתן דגש לניהול משימות טקטיות מוביל למציאות של כיבוי שריפות ולא משאיר מרחב חשיבה לתכנון לטווח ארוך. בהינתן שהתפקיד החשוב ביותר של צוות ההנהלה הוא להתכונן לעתיד שמעבר לארבעת הרבעונים הבאים באמצעות מחקר, דיון וקבלת החלטות, העדר זמן מספק לחשיבה הוא דבר הרסני. ואז, כאשר עולה לדיון נושא אסטרטגי, אין עבודת הכנה מקדימה לפגישה (מחקר), המאפשרת דיון מלומד ובסופו קבלת החלטות. כל אלה מפחיתים את ערך ישיבות ההנהלה בעיני חברי ההנהלה באופן שיוצר מעגל קסמים הרסני.

3. חשיבה לא רציונאלית

גם כאשר מופנה זמן לחשיבה, העדר מיומנות, יחד עם הסחות דעת פנימיות וחיצוניות, מונעים ניהול תהליך חשיבה בדרך רציונלית, ובכך, אופטימלית. גם מנהלות ומנהלים ותיקים ומוכשרים ביותר אינם חסינים מפני תופעה זו. לעתים קרובות מנהלים אינם מגדירים כראוי את התוצאות הרצויות ואת מדדי ההצלחה ("מחשבה מוכוונת ערך"), ובמקום זאת עסוקים באתגר העדר משאבים ("מחשבה מוכוונת משאבים") ובמועדים הדוחקים שלגביהם יש להשלים משימות ("מחשבה מוכוונת פתרון"). יש נוסחה לניהול תהליכי קבלת החלטות רציונליות. לא משנה באיזו תעשייה החברה שלך פועלת או מה יש לה להציע, מדובר באותה הנוסחה המחייבת שנפעל לפי רצף לוגי מאוד מובנה ומדויק:

תוצאה רצויה: "מהו המצב העתידי הרצוי (רווחי) שאנו רוצים להשיג?";
מכשולים: "מה צפוי למנוע מאיתנו להגיע לתוצאה הרצויה?";
פתרונות: "אילו דרכים ישנן להתגבר על המכשולים האלה?";
משאבים: "מה נדרש על מנת לממש את דרכי הפעולה הנבחרות?".

שאלות אלו אולי נראות פשוטות, אך מדהים לראות כמה קל ונפוץ לטעות בתשובות, לרוב לאור בלבול בין המשתנים השונים (למשל, הגדרת דרך פעולה כתוצאה רצויה או הגדרת מחסור במשאבים כחסם).

4. ניהול ישיבות הנהלה

כשצוות ההנהלה מתכנס, אני רואה בזה את הזמן היקר ביותר שמושקע על ידי החברה. אלו הם האנשים הבכירים ביותר המייצגים ראיית 360 מעלות של החברה והאמונים על כלל משאבי הייצור של החברה. ולמרות כל זאת, ניכר כי מדובר בישיבות שנחוות כבזבוז זמן, שעמום, וחוסר תוחלת.

הנה כמה סיבות לכך:

• פריטי סדר היום נבחרים משבוע לשבוע ומתפרסמים ימים (אם לא שעות) מראש.
• לא נקבעים יעדים לנושאים המדוברים (או לישיבה בכללותה).
• כל מפגש עומד בפני עצמו, ללא המשכיות בין הישיבה הקודמת לבאה.
• הנושאים הנבחרים הם טקטיים ועל כן לא מעניינים את כלל המשתתפים.
• אין הכנה מקדימה של נושאים אסטרטגיים, מה שמונע דיונים פורים או קבלת החלטות בסופם.

לסיכום, חשוב להבהיר כי ישנם צוותי הנהלה הפועלים בצורה מיטבית. מאמר זה מהווה מדריך מקוצר לשאלה "מה צריך לחפש", אם וכאשר אתם מרגישים שנדרש שיפור בצורת הפעילות של צוות ההנהלה. כגודל הנזק של תופעות אלה, כך קלות הטיפול בהן – בתוך זמן קצר יחסית (3-6 חודשים) באמצעות יועץ-מנחה שיכולים לסייע בהנחת תשתיות לניהול נכון של פגישות הנהלה.

אריאל הלוי הינו שותף מייסד ומנכ"ל חברת VAYOMAR המתמחה בשיפור ביצועים וקבלת החלטות של צוותי הנהלות בכירות, אנשי מכירות ומנהלי דרג ביניים; מחבר הספר "אתה לא זז מספיק לאט" (2016) המתמקד בקשר שבין האינטליגנציה הרגשית (EQ) לבין היכולת שלנו להשפיע על אחרים, ללא סמכות.

ה-Contributors של פורבס ישראל הם כותבים עצמאיים שנבחרו על ידי מערכת פורבס, מומחים בתחומם, המספקים פרשנות וסקירת תופעות עכשוויות בתחום התמחותם. התוכן הוא מטעמם ובאחריותם והוא אינו תוכן ממומן.