Contributors
הרגע בו ממציא המיקרוסקופ, אן לוונהוק, הביט דרך העדשה וראה לראשונה את כל מה שעד לאותה העת היה שקוף לעין – אפשר לנו לראות כל כך הרבה מאבני היסוד של המציאות סביבנו, שתמיד היו שם, רק שלא יכולנו לראות אותן – ועל כן גם לנהל אותן. סוג של "דבק שקוף" ממנו עשויה המציאות סביבנו, כזה שלא רואים – אבל שכל כך משפיע על חיינו.
גם בתוך ארגונים ישנו "דבק שקוף" שמשפיע על מידת הסיכוי להוציא לפועל בהצלחה תוכניות עבודה ולהגשים את החזון. אותו דבק שקוף הוא גם זה שקובע את מידת החוסן של הארגון, ׳המערכת החיסונית׳, אל מול משברים.
בדיוק בשיאם של משברים, כמו למשל משבר הקורונה, חוסנו של הדבק השקוף נמדד. בארגונים בריאים, משברים לא יובילו למחלה קשה ולעיתים אף יחזקו את הארגון, בעוד שבארגונים חולים, עם דבק שקוף רופף ומתפורר, התוצאה תהיה ככל הנראה קשה מאוד.
מה באמת נראה כאשר נביט על הארגון מבעד לעדשת המיקרוסקופ? אילו אבני יסוד, מהן עשוי הדבק השקוף של הארגון, נזהה? אלו שישפיעו על איכות הניהול, שביעות רצון העובדות והעובדים, כוח המשיכה של הארגון כלפי מועמדים ומועמדות בשוק ויכולת שיתוף פעולה חוצה-ארגונית ורמת התפוקה:
- תכלית הארגון (Purpose) – תרומתו החיובית של הארגון לעולם סביבו. הרבה מעבר להישגים מסחריים, התכלית מהווה מעין מטרה נעלה אליה מתחברים כלל עובדי ומנהלי הארגון ואף שאר שחקנים בסביבת החברה (ספקים, מפיצים, לקוחות ועוד). עד כמה עובדי הארגון שלך מכירים את, ומתחברים אל, המטרה הנעלה של החברה שלך? ככל שתכלית זו מזוקקת יותר, וככל שיותר אנשים מתחברים אליה ושואבים ממנה השראה, כך ייהנה הארגון מאחוזי שימור עובדים גבוהים יותר, כוח משיכה חזק יותר למחפשי עבודה מוכשרים – ומתפוקה מצרפית גבוהה של כלל העושים במלאכה.
- הקשר אסטרטגי (Strategic Context) – לכל ארגון יש מטרות עתידיות אליו הוא חותר וחסמים העומדים בדרכו ומקשים עליו להשיגן. ביחד, סך המטרות וכלל החסמים, מהווים את ההקשר האסטרטגי בו פועל הארגון. כאשר הוא מוגדר היטב ומתוקשר לכלל עובדי ועובדות הארגון, הוא מהווה בסיס לביזור תהליכי קבלת החלטות באופן שמעצים את העובדים מצד אחד, ומזרז את מהירות התגובה של הארגון לתנאי שוק משתנים (למשל, עבודה מרחוק).
- ערכי ליבה (Core Values) – לא רק לבני אדם יש ערכים על פיהם הם חיים וקודים התנהגותיים הקובעים מה מקובל ומה לא. כפי שערכי ליבה משפיעים על חוסנה של חברה, כך גם לארגונים יש ערכים, בין אם אלה הוגדרו והוטמעו בכוונת תחילה או לא. האם בארגון שלך הוגדרו ערכים? מי היה מעורב בתהליך זה? האם ערכים אלה תוקשרו לכלל העובדים והאם יש שמירה עליהם גם במחירים עסקיים קצרי טווח? מתי לאחרונה הם עודכנו? ערכים נכונים לארגון, המקובלים על עובדיו, מהווים מנוע צמיחה אדיר, לא פחות מטכנולוגיה פורצת דרך, ושומרים על לכידות ארגונית וערבות הדדית בזמנים קשים.
- אינטראקציה בלתי-פונקציונאלית (Non-functional Interactions) – האם כלל יחסי הגומלין בין עובדי ועובדות החברה סובבים סביב, או נובעים מ- משימות וצרכים מקצועיים. האם המציאות הארגונית מבוססת על ״אנחנו מדברים רק כשאנחנו צריכים משהו זה מזה?" נסו לחשוב על מערכות היחסים הטובות והבריאות מחוץ לעבודה. האם תרגישו נוח לבקש עזרה מידיד/ה עמם לא שוחחתם שנים? ככל שיתקיים איזון בין יחסי גומלין מקצועיים ויחסי גומלין בינאישיים בקרב עובדי ועובדות הארגון, כך תתחזק תחושת הזהות הקבוצתית המשותפת, השייכות והערבות ההדדית.
ה'קורונה הארגונית' משפיעה באופנים שונים: ירידה בתפוקה, חוסר שיתוף פעולה של העובדים, ירידה בתמיכה בגיוס עובדים – חבר כבר לא מביא חבר, עלייה באחוזי נטישה וקושי מתגבר לגייס עובדים חדשים. אם נניח שהקורונה היא המחלה, הדבק השקוף יהיה המערכת החיסונית.
ארגונים חסונים לקו רק בסימפטומים קלים והתאוששו במהירות. אבל אצל הדוקטור, כמו אצל הדוקטור – אפשר לקבל מרשם ולאפשר החלמה. לסיכום: עלינו להפסיק לנהל חברות, ולהתחיל לנהל את הטבע האנושי של האנשים מהן הן בנויות.
אריאל הלוי הינו שותף מייסד ומנכ"ל חברת VAYOMAR המתמחה בשיפור ביצועים וקבלת החלטות של צוותי הנהלות בכירות, אנשי מכירות ומנהלי דרג ביניים. מחבר הספר "אתה לא זז מספיק לאט" (2016) המתמקד בקשר שבין האינטליגנציה הרגשית (EQ) לבין היכולת שלנו להשפיע על אחרים, ללא סמכות.
ה- Contributors של פורבס ישראל הם כותבים עצמאיים שנבחרו על ידי מערכת פורבס, מומחים בתחומם, המספקים פרשנות וסקירת תופעות עכשוויות בתחום התמחותם. התוכן הוא מטעמם ובאחריותם והוא אינו תוכן ממומן.
