חדשנות מסוג חדש: שלוש החברות שמשנות את עולם העבודה

המהפכה הדיגיטלית: נושא לוהט באמריקה התאגידית של ימינו. בתכיפות הולכת וגוברת שומעים המנהלים שהם צריכים אסטרטגיה ל"מהפכה דיגיטלית" – אחת שתשלב בינה מלאכותית (AI) ולמידת מכונה – או שיישארו מאחור. פטרישה טוריני, סמנכ"לית משאבי אנוש בכירה ב־Magellan Health באריזונה, שמעה את ההנחיה הזאת, אבל לא ידעה בדיוק איך לתרגם אותה לעולם משאבי האנוש. היתה לה בעיה דחופה יותר: בזמן שחברת ה־Fortune 1000 צמחה לגודל של מעל 10,000 עובדים, המחלקה שלה הוצפה בבקשות העובדים למידע – החל במשכורות, דרך תנאי העסקה ועד פיצויי פיטורים. לטוריני היה צוות שכל תפקידו היה לענות למיילים ולטלפונים כל יום – כל היום.

הכתבה מופיעה בגיליון יולי 2018 של פורבס ישראל

לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק

אבל נפח הבקשות הוביל לכך שחלק מהעובדים המתינו למענה במשך למעלה מ־30 דקות. העובדים לא קיבלו את המידע שאותו ביקשו במהירות ובקלות, ועובדי מחלקת כוח האדם לא יכלו להתמקד במשימות שנדרשו כדי לדאוג שהחברה תשיג את היעדים האסטרטגיים שלה. כמו ברוב מחלקות משאבי האנוש, כ־70%־60% מעבודת משאבי האנוש ב־Magellan היא פעילות של תחלופת מידע פשוטה שחוזרת על עצמה.

המהפכה הדיגיטלית | צילום: shutterstock

"היינו צריכים לקחת צעד אחורה ולחשוב, אוקיי, ברור שיש לנו בעיה בשירות. איך אנחנו יכולים לשנות לגמרי את החוויה הזאת – גם מבחינת העובדים וגם מבחינת הצוות?", אומרת טוריני. "היה לנו רעיון לכבות את הטלפונים ולסגור את המייל. היינו צריכים לשנות לגמרי את האופן שבו אנחנו עובדים. והיינו זקוקים לשותף שיבין את זה. אם נודה על האמת, כשבחנו כל מיני אפשרויות לפתרונות טכנולוגיים, לרוב החברות לא היה מושג על מה אני מדברת".

היועץ הטכנולוגי של מחלקת משאבי האנוש הציג לטוריני את ServiceNow, חברת תוכנה שעוזרת לחברות להפוך משימות שגרתיות לאוטומטיות, הופכת את השירות לעובדים לחוויה צרכנית ואפילו מיישמת בינה מלאכותית לצורכי קבלת החלטות. בתוך 12 שבועות של פיתוח חזון משותף עם ServiceNow, ל־ Magellan Health היה פורטל פעיל שמספק חוויית שירות דמויית גוגל לכל העובדים. אתם רק נדרשים להקליד את השאלה שלכם, החל ב"איך אני מקבל את הטופס שלי?" ועד "איפה אפשר ללמוד על פיתוח כישורי מנהיגות?", והמערכת מובילה אתכם לתשובות.

"רצינו ליצור חוויה צרכנית עבור העובדים", אומרת טוריני. "כאילו חיפשת משהו בגוגל".
שם המערכת הוא "רשת משאבים וירטואליים לעובדים" (VERN). כפי שטוריני מציינת, הביטוי "משאבי אנוש לא מופיע בשמה". זה שם שפונה לצרכנים, ואכן, VERN, והאימוג'י שלו, הפך לשם המוכר ביותר בצוות משאבי האנוש. היום לפחות 80% משאלות העובדים נענות בצורה אוטומטית לחלוטין, בשירות עצמי – בכל שעות היום, באמצעות הטלפונים הסלולריים האישיים של העובדים. האחוז הזה הולך וגדל: שאלות מסובכות שמצריכות מענה מאנשי המקצוע המיומנים של מחלקת משאבי האנוש מצטרפות למאגר התשובות למקרה שיידרשו שוב.

כמו חשמל או אש

ברוכים הבאים למהפכה הדיגיטלית 1.0 – מוקד העניין העיקרי של שלוש החברות המככבות השנה בראש רשימת החברות החדשניות של פורבס – במקום הראשון, ServiceNow, במקום השני, Workday ובמקום השלישי – Salesforce (שהיתה במקום הראשון בשנה שעברה). לדברי ג'ון דונהו, נשיא ומנכ"ל ServiceNow, לשלוש האלה יש יתרון בסיסי שיחזיק אותן גם בסערות הצפויות בשנים הקרובות, מכיוון ש"אנחנו שלוש חברות שנולדו כבר לתוך הענן".

מה כל זה אומר? בואו נפרק את זה קצת לחלקים. קודם כל, שלוש החברות האלה, עם "פרמיית החדשנות" המובנית בתוך מחירי המניות שלהן, מתמקדות באותה מטרה: לסייע לחברות בשינויים דיגיטליים באמצעות אוטומטיזציה של משימות והפיכת חוויית המשתמש של העובד לחוויה צרכנית בעיקרה. הן גם מתחילות לקדם את המהפכה הדיגיטלית 2.0 – בינה מלאכותית ולמידת מכונה – בקרב הלקוחות שלהן. בזכות שני כיווני הפעולה האלה, הן זוכות לאמון רב מהמשקיעים שלהן. ואכן, צוות חשיבה של חברת הייעוץ McKinsey Global Institute מעריך, שיישום כלים של בינה מלאכותית ולמידת מכונה בחברות ייצור ערך כלכלי, כולל רווחים ויעילות, בשווי של 2.7 טריליון דולר בעשרים השנים הבאות.

סונדאר פיצ'אי, מנכ"ל גוגל, הגדיל ואמר שלבינה מלאכותית ולמהפכה הדיגיטלית תהיה "השפעה מהותית" יותר על האנושות מאשר חשמל או אש (כפי שצוטט במאמר באקונומיסט ב־2016). כדי להדגים את הערך של היועצים הווירטואליים שמספקות חברות, כמו ServiceNow, Workday או Salesforce, קחו לדוגמה את המקרה של China Merchants Bank, בנק מסחרי שמשתמש בבוטים (תומכים וירטואליים) באפליקציה הסינית הפופולרית WeChat כדי להתמודד עם פניות מלקוחות. הבוט מטפל בכ־2־1.5 מיליון פניות מדי יום, היקף עבודה שהיה מעסיק כ־7,000 עובדים אנושיים.

עולמות שונים

Salesforce, Workday ו־ ServiceNow הגיעו למהפכה הדיגיטלית משלוש זוויות שונות. ServiceNow התחילה כחברה לניהול שירותי תמיכה טכנית. דמיינו את העובד האבוד – אולי אפילו את עצמכם – שמגיע לעבודה ומגלה שהוא לא יכול להיכנס למחשב שלו. אולי תוקף הסיסמה פג, אולי דרוש עדכון תוכנה. בעבר העובד היה צריך להתקשר למחלקת התמיכה הטכנית ולדבר עם מישהו כדי לשחזר את הגישה שלו למחשב.

מבחינת העובד, זאת חוויה מתסכלת ולא יעילה. מבחינת העובד במחלקת התמיכה הטכנית, השיחה הזאת מייצגת משימה סתמית נוספת שהוא צריך לבצע היום, אחת ממיליון. היום, באמצעות אפליקציה בטלפון הסלולרי שלו, העובד יכול לפתור את הבעיה באופן מיידי עם כלי התמיכה האוטומטי, מהסוג שמספקת ServiceNow. אבל לפלטפורמה של ServiceNow יש יישומים רחבים יותר, שמאפשרים להפוך משימות לאוטומטיות בפונקציות שונות בארגון. חלק מהחברות משתמשות בהן בתור "מערכת העצבים המרכזית" של המהפכה הדיגיטלית בארגון.

בעוד ServiceNow התחילה את דרכה כחברה שמסייעת לחברות אחרות לנהל את התמיכה הטכנית שלהן (היא הוקמה על ידי פרד לאדי ב־2004), Workday עשתה אותו דבר בעולם של משאבי האנוש. Workday מספקת תוכנה מבוססת ענן שמאחדת מנעד רחב של פונקציות במשאבי אנוש – משכורות, תנאים, שעוני נוכחות, גיוס – לתוך מערכת אחת. אבל Workday מספקת גם כלים מתקדמים יותר לסייע בניהול משאבי אנוש וניהול של ביצועים פיננסיים. לדוגמה, Workday מספקת כלים כדי להפחית את התחלופה בארגון.

התוכנה שלה מנתחת כ־60 גורמים, כמו תגמול, פרק הזמן בין ימי חופש ותחלופת המנהלים שאליהם כפוף העובד – ומסמנת עובדים שעלולים לעזוב, כדי שהחברה תוכל להתאמץ להשאיר אותם בארגון. אחרונה חביבה, Salesforce הענקית, הגיעה למעמדה באמצעות מחלקות המכירות בארגונים, שאנשיהן רצו לקבל מידע מיידי על מערכות יחסים עם לקוחות והאופן שבו מתקדמים הלידים שאספו במורד שרשרת המכירות. Salesforce סיפקה לחברות כלים שאיפשרו להן לנהל את הלקוחות האלו בצורה יעילה, אבל גם לזהות פלחי שוק עם פוטנציאל גבוה.

שלוש החברות מייצרות פונקציונליות פנים ארגונית שמציבה ממשק אינטואיטיבי ושימושי בין העובד למערכת הארגונית הסבוכה, שמורכבת מתהליכים אינסופיים וממקורות שונים ומשונים של ידע. הנוסח המועדף על כולם הוא הפיכת שירות הלקוחות של העובדים ל"חוויה צרכנית". דונהו, למשל, משווה את זה לאיביי, החברה שאותה ניהל במשך עשור לפני שהגיע ל־ServiceNow לפני כשנה. מבחינת הצרכנים, האתרים האלה קלים לשימוש בצורה מופלאה. אין להם מושג, והם גם לא רוצים לדעת, לגבי המורכבות העצומה של כל מה שמתרחש מאחורי הקלעים. "הרבה חברות אומרות, 'בואו נעצב את חוויית המשתמש המושלמת. איך נגרום לזה לקרות?'", אומר דונהו. "אנחנו שואלים אותו דבר, בעצם. איך אתה מעצב את חוויית העובד המושלמת, ואיך אתה גורם לזה לקרות?".

יותר ראשי מקלחת

כשדונהו מתייחס למהפכה דיגיטלית, הוא מנופף בטרנד משמעותי נוסף של B2B. אלפי חברות פועלות עדיין בדרכים שתוכננו והיו הגיוניות בעולם בלי אינטרנט ובלי אמצעי התקשורת שיש לנו היום. רוב המנהלים והמשקיעים מבינים שהיכולות הדיגיטליות של היום גורמות לשיטות העבודה הישנות להיראות מיותרות וארכאיות. אבל קיים פער עצום בין הידיעה שחייבים ליצור שינוי ובין הידע איך עושים את זה בפועל. בזמן שחברות עושות את הצעדים הראשונים שלהן במסע הזה, רבות מהן נשענות על ספקים עם פתרונות נקודתיים שמאפשרים ניצחונות מהירים ורווח מיידי. ההטעמה של VERN ב־ Magellan, למשל, ארכה רק 12 שבועות.

ברגע שהכלים האלה ממוקמים ומוטמעים בתוך הארגון, טבעם הוא להמשיך ולהתרחב, ומכאן מגיעה התחזית של דונהו, שלפיה צרכנים עסקיים ימשיכו לאמץ "מספר מצומצם של פלטפורמות אסטרטגיות" (כלומר, ימשיכו עם החברה שאיתה כבר החלו לעבוד). אם נשווה אותן שוב לאיביי, או לצורך העניין, לטלפונים החכמים, האופן שבו פתרונות כמו VERN עובדים הוא באמצעות יצירת אפליקציות פשוטות, ידידותיות למשתמש, שיושבות על פלטפורמות תשתיתיות מורכבות של הארגון כולו.

תחשבו על הפלטפורמה כעל הניקוז הביתי, כשמסך המחשב שפונה לעובד הוא ראש מקלחת בודד, מעוצב לעילא ומותאם לגובהו. החברות רוצות לראות הרבה יותר ראשי מקלחת מאשר בורות ניקוז או מערכת ביוב. אז ברגע שהן ממקמות אלמנטים של תשתית, יש להן תמריץ להמשיך ולהשתמש בהם. לא פלא, אם כך, שכששאלנו את טוריני למה בחרה ב־ ServiceNow לקראת המהפכה במחלקת משאבי האנוש, היא ענתה שהעובדה שמחלקת התמיכה הטכנית כבר השתמשה במוצרי החברה היתה פלוס משמעותי.

כך בדיוק מתאר דונהו את ההתפתחות של ServiceNow כספק – הם התחילו במכירת אפליקציה לניהול שירותי תמיכה טכנית, אבל לקוחות רבים התחילו להשתמש בהם כפלטפורמה אסטרטגית. למעשה, הוא טוען שהתמריץ מאחורי היישומים הנוספים שהחברה משווקת היום (החל בשירותים למשאבי אנוש, דרך אבטחה ועד ניהול לקוחות) תמיד היו הצרכים הקיימים של הלקוחות, להביא את אותה רמה של פונקציונליות שירותית לתחומים נוספים בתפעול הארגוני.

"תמיד הלכנו אחרי הלקוחות שלנו", הוא אומר. "בכל אחד מהיישומים האלה, הלקוחות התחילו לבנות חוויות על הפלטפורמה שלנו, כמו ניהול מקרים במשאבי אנוש, דוח של תקריות ועניינים שקשורים לאבטחה, לשירות לקוחות. ואז הם פנו אלינו וביקשו שנבנה את האפליקציה הזאת כך שהם יוכלו להוציא אותה מהקופסה ולהתחיל להשתמש בה".

הבנה עמוקה עמוקה עמוקה

היכולת לזהות את הגל הגדול הנכון ולדהור עליו היא נקודת מפתח בהצלחתן של שלוש החברות המובילות השנה. אבל כמובן, זה לא הכל. היכולת לספק את פרמיית החדשנות תלויה גם בצוות ניהול מצוין שמצליח לנווט את הספינה על הגל. דונהו מדבר על "הבנה עמוקה, עמוקה, עמוקה של צורכי הלקוח", ועל כך שהטכנולוגיה חייבת לעמוד לשירות העובד. ודונהו יודע שלשאול את השאלות הנכונות בדרך כלל מוביל לתשובות הנכונות, בכל הנוגע למהפכה הדיגיטלית. זה לא מפתיע, אם כך, שבשנה הראשונה של דונהו בתפקיד הוא נפגש עם למעלה מ־500 לקוחות, ובאופן מאוד מודע התחיל את כל השיחות באותה רשימה של שאלות: מה הדבר הראשון בסדר העדיפויות שלך? מה משאיר אותך ערה בלילה? ובכל הנוגע ל־ ServiceNow, מה אנחנו עושים טוב? וחשוב מזה, במה אנחנו יכולים להשתפר?.

הפגישות האלה חשפו שהלקוחות "משתמשים בפלטפורמה כדי להפוך את העבודה לאוטומטית ולחבר בין תהליכים בדרכים שאנחנו לא העלינו בדעתנו", אומר דונהו. הן חיזקו את התחושה שלו, שלפיה ServiceNow צריכה להמשיך לעקוב אחרי האופן שבו מנהלים ועובדים בתוך הארגונים מתנסים עם המערכת. "זה היופי של החדשנות שלנו", הוא מצהיר. "אנחנו עוקבים אחרי הלקוחות שלנו. זאת באמת חדשנות מבוססת לקוח".

זה לא אומר שהלקוחות הם אלה שקובעים את החשיבה האסטרטגית לטווח הארוך של ServiceNow עצמה. את זה עושה דונהו. הוא מתאר את המודל הפשוט שבו השתמש במשך השנים, מתוך הבנה שחדשנות היא לא אתגר אחד, אלא דבר שנובע משלושה כיווני פעילות – מיקוד בבסיס פעילות החברה, מיקוד בהזדמנויות שכנות והשקעה בתחומים חדשים, שרק חלקם יניבו ערך בעתיד. "אתה צריך את כל השלושה", הוא מתעקש. "ודווקא לקטגוריה הראשונה יש תפקיד גדול מאוד בכל הנוגע ליצירת ערך".

האמונה הזאת מנחה את הקצאת המשאבים שלו, לפי מסגרת של 70/20/10. מהתקציב שהוא מקדיש לחדשנות, הוא משקיע 70% בהשקעות ליבה שאמורות להחזיר את עצמן במהירות, כי הן מגיבות לצרכים המיידיים של הלקוחות – "כמו לוודא שמכונות ליבה הן חלק מהפלטפורמה, לוודא את הפונקציונליות של הצ'אט־בוטים ולהבטיח שהיכולות הסלולריות שלנו יוצאות דופן".

20 האחוזים הבאים מושקעים בפרויקטים יומרניים יותר, כמו בינה מלאכותית מתקדמת יותר, איסוף מידע ו"חוויית משתמש של הדור הבא", שיחלפו שלוש שנים לפני שהם יישאו תוצאות. את עשרת האחוזים הנותרים הוא משקיע ב"זרעים". "אלה המקרים שאתה משקיע בחמישה דברים, ואתה יודע שתהרוג שניים או שלושה מהם בהמשך הדרך".

אלה רעיונות ניסיוניים יותר, שמתוכננים ללמידה, וכוללים טכנולוגיות כמו אלו שמאפשרות ל־ServiceNow להשתמש בפקודות קוליות. "מערך הכישורים הנדרשים והתפיסות מאוד שונים בכל אחד מהאופקים האלה", טוען דונהו, כשהוא דן בניהול חדשנות. "סוג האנשים שמצוינים בהשקעות בזרעים שונה מזה של האנשים שמניעים את החדשנות בפלטפורמת הליבה שלנו, וחייבים לספק את המוצר בזמן, באמינות של 99.9%".

דונהו היה בצד השני של השולחן, כשקלט את הפוטנציאל של חברות כמו ServiceNow. "כשהייתי באיביי, הכנסנו את Salesforce, Workday ו־ ServiceNowבשנים האחרונות שלי", הוא נזכר. "התחלנו ביצירת חוויות עובדים פנימיות שהתאימו לסוג חוויית המשתמש שסיפקנו ללקוחות שלנו. אנחנו בסך הכל אותם אנשים כשאנחנו בבית או בעבודה", הוא מציין. "הרגשתי שאם העשור האחרון היה העידן של המהפכה הדיגיטלית בבית, או בחיים שלנו כצרכנים, העשור הבא יהיה העידן של המהפכה הדיגיטלית במקומות העבודה. אנחנו נבנה אותה חוויה נעימה בעבודה כמו זו שיש לנו בבית".

הכתבה מופיעה בגיליון יולי 2018 של פורבס ישראל

לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק