שעת התה: כך הביס ילד משכונת עוני את ענקית המשקאות סנאפל

שעת ארוחת הצהריים במשקאות אריזונה. דון וולטג'יו וכחצי תריסר מסגניו, בעלי עמדות מפתח בחברה, זורמים במסדרונות האקסצנטריים של משרדי החברה בלונג איילנד. שולחן קבלה מעוצב בצורת פחית שתייה, קירות מרוצפים בגולגולות שוורים, לאונג' מעוצב בהשראת תחנת רכבת תחתית ניו־יורקית – הכל תוכנן ונבנה על ידי צוות נגרים, שמועסקים בחברה וקיבלו את המשימה ליצור עיצוב פנימי תיאטרלי למשרדיה. "זה לא מזכיר לך את המפעל של ווילי וונקה?", שאל אותי עובר אורח, שיצא בדיוק מקפיטריה מעוצבת כדיינר משנות ה־50, פוסע מתחת לשעון תקרה ענקי שמורכב מגלגלי שיניים.

היעד שלהם: המשרד של וולטג'יו – קודש הקודשים של וונקה – הכולל סלון מפואר, שולחנות אוכל גדולי ממדים ומטבח מצויד במלואו. בכל אחר צהריים וולטג'יו, המתנשא לגבהים (קרוב ל־2 מטרים), הופך את המקום למסעדת חמישה כוכבים ומקיים בו פגישות עסקים על ארוחה בת מספר מנות – ארוחת עבודה בסגנון משפחתי שמכין השף שלו, ארמנדו. "יום אחד אירחתי כאן בחור שהגיע מחברה גדולה, ששאל אותי, 'כמה גדולה מחלקת השיווק שלך?'", מספר לי וולטג'יו בחיוך מעושה, כשהוא צולל לתוך מרק ברוקולי וצ'דר ופותח פחית של משקה אריזונה. "שני מטרים ושלושה סנטימטרים", אמרתי.

משקאות אריזונה | צילום: Shutterstock

תשכחו מפרסומות בטלוויזיה בעלויות גבוהות ומשלטי חוצות יקרים – דון וולטג'יו יודע מה צריך לעשות כדי לבלוט. בימי נעוריו בברוקלין תמיד היה גבוה לפחות בראש בהשוואה לבני גילו; בגיל 12 כבר נעל נעליים במידה 46. כשהתחיל לבשל בירה בשנות ה־80, משך תשומת לב בעזרת כרזות עסיסיות־פרובוקטיביות וגם בזכות משקה המאלט שלו, שלו הוא קרא על שם הלוחם האינדיאני הנודע משבטי ה־סוּ, Crazy Horse (סוס משוגע). בסופו של דבר, אסר הקונגרס האמריקאי על מכירתו של המותג, בעקבות מחאות מצד קבוצות של ילידים אמריקאים. בשלב הבא הוא כבר קפץ אל תוך תעשיית התה המוכן, בראשית שנות ה־90.

הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק

החדשנות שלו – פחית מוארכת וגבוהה בנפח של 710 מיליליטר, צבועה בצבעי פסטל ראוותניים ומתומחרת ב־99 סנט בלבד – היתה ללא ספק גדולה יותר ונועזת יותר והיתה בגדר עסקה טובה יותר ביחס למתחרים. זה היה להיט, והוא בקושי הוציא דולר אחד על שיווק. "כבשנו את השוק בסערה, ממש משום מקום", אומר וולטג'יו בן ה־65, כשהוא יושב, מוקף בשורות של פחיות אריזונה מהעבר ומההווה שהוא אוסף, שתוחמות את המשרד שלו, כמו תמונות של אהובים.

בשנה שעברה אריזונה מכרה יותר מ־3 מיליארד מכולות – בשווי מצטבר של כ־1.2 מיליארד דולר – של תה לימון, תה ירוק, תה ארנולד־פאלמר חצי־חצי, משקאות מים ובירות. סוג כזה של קנה מידה הופך את אריזונה למותג התה הקר השני בגודלו באמריקה, כשלפניה ניצבת רק ליפטון. זה גם הופך את וולטג'יו עצמו – שבבעלותו 100% ממניות החברה – יחד עם שני ילדיו, למיליארדר ששוויו מוערך בכ־3 מיליארד דולר: מה שהספיק לו כדי להיכנס אל המקום ה־264 ברשימת 400 העשירים השנתית של פורבס.
"זוהי אחת מכמה חברות משקאות בודדות, שהחלו את דרכן משום דבר במהלך 20 השנים האחרונות", אומר מייקל בלאס, יו"ר חברת הייעוץ והמחקר Beverage Marketing Corp., המבוססת במנהטן. "זה אחד מסיפורי ההצלחה הגדולים שישנם".

כל זה נכון כל עוד כולם מסתדרים שם זה עם זה. מלבד הפחיות הצבעוניות שלה, החברה כנראה ידועה יותר מכל בסכסוך המשפטי שניהלו בידיים חשופות, במשך כמעט עשור שלם, וולטג'יו וג'ון פרוליטו, חברו ושותפו בהחזקת 50% מהחברה במשך כ־40 שנה. כמקרה מבחן טוב לאופן שבו סכסוך פנימי יכול לחנוק אפילו את מובילי השוק, לקרב הזה לקח שנים כדי להגיע ליישור ההדורים, מה שנגמר באחד ממקרי פירוק השותפויות הגדולים בהיסטוריה של ניו־יורק. ב־2015 הגיעה הפרשה לסיום עם חתימת הסדר חסוי בין הצדדים. האבק שוקע רק כעת. בינתיים מתחרים, כמו Gold Peak ו־Pure Leaf, מרפקו את דרכם אל תוך השוק וחטפו לעצמם נתח ממנו, בעוד שבאריזונה ניסו לעשות סדר מבית.

"חזרנו למשקל הלחימה שלנו", אומר וולטג'יו במבטא ברוקלינאי כבד. כעת, כשהוא בשליטה מלאה על העסק, הוא מקדם את אריזונה לכיוון של משקאות תה ומוצרי מזון חדשים ולשווקים בינלאומיים, כשהמטרה בין הכוונות שלו היא הכפלת גודל החברה בתוך חמש שנים. "אנחנו מוכנים לכבוש את העולם".

סוסים ודרקונים

וולטג'יו תמיד ידע שהוא יעשה את זה בגדול. "נהגתי לחלום בהקיץ שיום אחד אני אעצור את הרכב מול המפעל הגדול הזה", הוא אומר, לוקח לעצמו צלחת של סלמון ישר מהגריל של ארמנדו. "השומר מכיר אותי. הוא מברך אותי לשלום ופותח את השער למפעל שלי".
שאיפות גבוהות בשביל ילד שגדל בשנות ה־60 בפלטבוש, שכונה של מעמד הפועלים בקצה הקשה של ברוקלין. הוא בילה את ימיו באריזת מצרכים בחנות מקומית לאחר שעות הלימודים. אביו ניהל סופרמרקט של רשת A&P ולפעמים הוא היה שולף את בנו מהמיטה כדי שיפקח על זירת הפשע, לאחר שהחנות היתה נשדדת. כשהוא משוכנע שתעודת בגרות תתרום מעט מאוד להפיכתם של חלומותיו בהקיץ למציאות, וולטג'יו ניסה לנשור מהלימודים במהלך שנת הלימודים הראשונה שלו בתיכון. הוא החזיק מעמד בסופו של דבר, בשביל אמו, ולאחר מכן מצא עבודה בהתקנת מתקני תצוגה פנימיים של בירה בחנויות שונות עבור המותג Piels, מבשלה מקומית שניהל אחד מחברי המלחמה הוותיקים של אביו.

כשהמבשלה נסגרה, ב־1973, וולטג'יו עבר לעסקי ההפצה, כשהוא מציע למעשה את כל המותגים הפופולאריים באופן שאִפשר לחנויות הקטנות בפינות השכונה לצרף יחד את ההזמנות שלהן, כך שהן תגענה לסכום המינימום שהמבשלות דרשו. את השותף המושלם הוא מצא בדמותו של ג'ון פרוליטו, מפיץ צעיר של בירה שהוא פגש במסלול החלוקה שלו, אשר חלק איתו "רעיונות גרנדיוזיים על עסקים".

העסק שהם ייסדו היה הכל חוץ מגרנדיוזי – שני ילדים עם משרד מעופש בברוקלין, שמשתמשים ב־ואן ישן כדי להוביל בירה ומשקאות קלים לשכונות, שהיו אפילו יותר בלתי צפויות ומסוכנות מהשכונה שלהם. "היינו כמו במסע בין כוכבים", אומר וולטג'יו בצחקוק מאופק, כשהוא מצטט את המשפט המפורסם של זיכיון סרטי המדע הבדיוני: "עבדנו במקום שבו לא היה איש מעולם".

זה לא היה קל. לפי הספירה של וולטג'יו הם נשדדו בכ־100 מקרים שונים – סיפורי קרבות ישנים שהוא יותר משמח לשחזר עבור אורחיו לארוחת הצהריים, כשהם ישובים סביב שולחנו הענק. היתה הפעם שבה מישהו התפרץ אל המשרד והורה לוולטג'יו להיכנס לארון באיומי אקדח. והפעם ההיא שבה הם הצליחו לגרד יחד מספיק כסף כדי לקנות מחשבים, רק כדי שהם ייגנבו עוד לפני שסיימו להתקין אותם במלואם. היתה גם הפעם שעובד עבר ממורמר שלהם הוציא משאית ממגרש החנייה באמצע הלילה; וולטג'יו מצא אותו מוכר בירה גנובה מתא המטען של המשאית שישה רחובות משם. פעמים תכופות קרה שהוא ופרוליטו היו יוצאים לתפוס את החשודים בעצמם, כי למשטרה היו דברים חשובים יותר לעשות. "זה היה ממש כמו המערב הפרוע בימים ההם", נזכרת איילין וולטג'יו, אשתו של דון ב־41 השנים האחרונות. "בכל לילה האזעקות היו נדלקות".

ב־1985 עברו השותפים לעסקי המבשלות ופיתחו בירה מאלט באריזת 1,183 מיליליטר (40 oz), שקראו לה Midnight Dragon (דרקון של חצות). הם קידמו אותה באמצעות פוסטר של אישה צעירה, לבושה בלבני נשים אדומים, מחזיקה בקבוק של הבירה ביד ובפיה קשית. הכיתוב: "אני יכולה למצוץ! את זה כל הלילה". סליזי? ברור; יעיל? מאוד. בתוך מספר שנים הם זנחו את המותגים האחרים ומכרו את Midnight Dragon באופן בלעדי.

הם בחנו את הגבולות אפילו יותר והשיקו בירת מאלט שנייה, Crazy Horse, ב־1992. חמושה באריזה בהשראת מערבונים ישנים, גם היא הוכיחה את עצמה עד מהרה כלהיט – אך רק למספר חודשים, עד שהמחאה של קבוצות האינדיאנים, שמצאו את השם הזה פוגעני והובילו את הקונגרס לאסור על "שימוש בשם Crazy Horse על כל משקה מזוקק, יין או בירה". האתגרים המשפטיים נמשכו שנים; וולטג'יו התפשר בסופו של דבר עם קבוצות המוחים ב־2004 ונתן למשקה שם חדש: Crazy Stallion. אבל עד אז הוא כבר המשיך הלאה.

נועז יותר, טוב יותר

התה הקר של אריזונה נולד ביום משמים של חודש פברואר ב־1991. וולטג'יו בדיוק מכר Midnight Dragon למרכול במנהטן, כשמשאית של Snapple עצרה בצד והתחילה לפרוק ארגז אחרי ארגז. "תה קר בחורף?", הוא חשב לעצמו. "אני נכנס לעסקי התה".
הוא ופרוליטו נסעו למפעל בדרום ג'רזי כדי לקבל הצעת מחיר עבור בקבוק בנפח 473 מיליליטר עם פקק לחץ מתברג ותווית נייר – ממש כמו Snapple. "בדרך הביתה אני אומר לעצמי, 'למה שהלקוחות יקנו אותי? נוח להם עם Snapple'", אומר וולטג'יו. "עד שהחנינו את הרכב במגרש החנייה בברוקלין, דיברנו בינינו והחלטנו לצאת מעסקי התה".
אז הרעיון בילה חודשיים על אש קטנה וכמעט מת לחלוטין, עד שהשותפים נתקלו בחנות כלשהי בפחית בנפח 710 מיליליטר של חברת Gatorade. הם זיהו את סוג הפחית – המותג Schlitz השתמש בה עבור בירות בנפח כזה – עוד מימיהם בתחום ההפצה. "אמרתי, 'זה המוצר!'", וולטג'יו נזכר. "תמכור את זה באותו מחיר כמו Snapple – 710 מיליליטר מול 473".

גדול יותר זה טוב יותר, הוא הניח. ההצלחה שלו בתחום בירות המאלט לימדה אותו גם שנועז יותר הוא טוב יותר, ובשביל זה הוא לא היה צריך להסתכל רחוק. הוא כבר הפך את הבית שלו באזור רוקוויי בקווינס למבנה שכאילו נלקח ישירות מסנטה פה: טיח בצבעי לבן וטורקיז בהתזה, נחשים ורודים מנוקדים ממוסמרים לחנייה, גינת קקטוסים מלפנים. המקום בלט כמו טביעת אצבע בצבעי פסטל בתוך שורה של חזיתות בתים חד־גוניות – התוכנית המושלמת כדי לערער תעשייה שמנצחים או מפסידים בה את נתח השוק בתוך שתי השניות שבהן לוקח ללקוח לסרוק את מקרר המשקאות במרכול.

וולטג'יו עם ארנולד פאלמר והמשקה שנושא את שמו | צילום: אריזונה

הוא ופרוליטו שאלו את הסגנון הדרום־מערבי הזה – והסכימו ביניהם על השם אריזונה, כי מהדהד ממנו דימוי של אוויר יבש וחיים בריאים – והתחילו להפוך את האריזה ללוכדת עין בדיוק כמו הבית של וולטג'יו. "מעולם לא נעשה שימוש בצבעי פסטל עד לאותה נקודת זמן", אומר וולטג'יו. "זה היה אטרקטיבי, אבל חשוב מכך – זה היה שונה".

הפחיות הראשונות, תה בטעם לימון ותה בטעם פטל עם תוויות בצבעי ורוד וטורקיז בהירים, יצאו מפס הייצור במאי 1992. הם הפכו ללהיט בן לילה. המכירות של אריזונה תפחו ל־18 מיליון מארזים בתוך שלוש שנים בלבד. השותפים השקיעו מחדש את הרווחים שלהם והוסיפו במהירות טעמים נוספים, בהם אפרסק ב־1994, מנגו ב־1995 ותה ירוק עם תמצית ג'ינסנג ודבש ב־1996 – מוצר שנשאר רב המכר המוביל של החברה עד היום. עד לתחילת שנות ה־2000 אריזונה כבר הוציאה לשוק יותר תה קר מ־Snapple.
ב־2002 וולטג'יו חתם על עסקה, שבה הוסכם להפיק את המשקה שנושא את שמו של אגדת הגולף ארנולד פאלמר – תבשיל של חצי תה וחצי לימונדה. הוא ציפה שהמשקה יימכר טוב על מסלולי גולף, אבל הוא המריא גם בחנויות הנוחות ובסופרמרקטים. זה עדיין נחשב לאחד מרבי המכר שלו: בשנה שעברה מכרה אריזונה חצי מיליארד יחידות שהפנים של פאלמר מתנוססות עליהן.

צעד לפני הטרנד

כיום רעיונות חדשים למוצרים נרקחים לעתים קרובות במהלך ארוחות הצהריים היומיות שהוא עורך עם מנהלים בעמדות מפתח ועם שני בניו, ווסלי (36) וספנסר (33), שמכהנים כסמנכ"ל קריאייטיב וכסמנכ"ל שיווק, בהתאמה. לרוב הם נוהגים לסרוק את מנהטן ולדווח בחזרה אילו משקאות ממריאים ואילו מתמסמסים. זה עוזר להשאיר את אריזונה צעד אחד לפני המגמות – דבר קריטי כשהמתחרים הגדולים שלך הם ענקיות בינלאומיות, כמו קוקה־קולה (FuzeTea ו־Honest Tea), יוניליבר/פפסי (ליפטון) וד"ר פפר (Snapple). כדי להתמודד עם יתרון הגודל שלהן, וולטג'יו נשאר זריז יותר, כשהוא מוציא מוצרים אל השוק בתוך פחות מ־90 יום, בהשוואה למשל לפרקי הזמן של שנה ומעלה הדרושים ליריביו.
הוא גם נשאר רזה יותר. "אנחנו יכולים לעבוד על הרבה פחות, משום שכל מבנה החברה שלנו הוא 'פחות'", אומר וולטג'יו. הוא עדיין חותם בעצמו כמעט על כל צ'ק שהחברה מוציאה, מתשאל על כל הוצאה, ממש כפי שעשה כשהיה עובד ברחובות ברוקלין, נאבק לשרוד. בין היתר, זה עוזר לאריזונה לשמור על שולי רווח נקיים של כ־15%. על מנת להשאיר את בקבוקי המתכת הגבוהים זמינים במחיר המוכר של 99 סנט, וולטג'יו עובד עם היצרנים על כיווצם בכ־50% וגם התחיל לגדר חוזים עתידיים על אלומיניום. כדי לשמור על עלויות המשלוח נמוכות, הוא מפעיל משאיות קלות משקל בשעות הלילה, כדי להימנע מפקקי התנועה בערים, ומשכלל את מודל ההפצה ההיברידי שלו, שבו אריזונה מספקת חלק מהסחורות בעצמה, בזמן שסחורות אחרות הולכות למפיצים אחרים או אפילו ישירות למחסנים של רשתות גדולות, כמו Walmart ו־Costco.

"אנחנו עושים עסקים עם רבים מהמתחרים שלו", אומר ג'ון וקארו, נשיא חברת הלוגיסטיקה Bettaway, שמנהלת כ־90% מהמשלוחים של אריזונה. "בדרך כלל שנתיים, שלוש או ארבע שנים אחרי שאנחנו עושים משהו עם דון, מישהו אחר עושה משהו דומה".
לדוגמה, וולטג'יו הזדרז להוציא את המחסנים שלו מאזורים עירוניים, שמתאפיינים בשכירות גבוהה, והעביר אותם לפרברים, כשמשלוחים ליליים עושים את דרכם אל העיר. הוא גם חשב קדימה על כל מה שקשור לניהול צי הרכב שלו, כשהחליט לקנות את הרכבים בעצמו ולשלם לאחרים כדי שיפעילו אותם, מה שביטל את כל תוספות המחיר לחשבונות השילוח שלו.

ולא כמו כמה מהיריבים הגדולים ביותר שלו, שנושאים על כתפיהם את עלויות התפעול של מאות מפעלים מסביב לעולם, וולטג'יו מחזיק בבעלותו רק מפעל אחד, במייפלווד, ניו ג'רזי, שמתמודד עם רוב העסקים של החברה בצפון־מזרח ארצות הברית. יתר המשקאות שלו מבושלים ברחבי העולם על ידי כ־70 יצרני משקאות עצמאיים. "החשבון הפשוט אומר, שאם אתה מגיע למחיר שגורם לצרכן לרצות לקנות את זה ולקנות את זה שוב, והמתחרים לא נראים טוב כמוך ולא טעימים יותר ממך, אז יש לך עסק", וולטג'יו אומר.

מכה קטנה בכנף

כל זה כמעט התמוטט במהלך העשור האחרון, כשסכסוך בין פרוליטו לוולטג'יו עיכב את אריזונה בחריקת בלמים. כמו ברוב הגירושים, גם לאלו היו שורשים עמוקים וסבוכים. נראה כי הבעיות התחילו כשהשותפים עברו מהמשרדים הצפופים שלהם בברוקלין ללונג איילנד, עוד ב־1994, מה שהאריך את המסע של פרוליטו אל המשרד מביתו שבניו ג'רזי. במסמכים משפטיים שהגיש פרוליטו, הוא טוען שעוד לפני המעבר וולטג'יו הגביל את עצמו בעיקר לפיקוח על המחסן, אבל לאחריו התחיל לערב את עצמו יותר בענייני החברה הרחבים. מבחינת פרוליטו, השניים התנגחו ביניהם על סגנונות ניהוליים ועל קבלת ההחלטות, ו־וולטג'יו התחיל להתנהג אליו "באופן לא ראוי", כשהוא "מסרב להיפגש איתו או לענות לשיחות ממנו ומתחמק ממנו במשרד בכוונה". וולטג'יו חולק על הטענות הללו ואומר, שעד לזמן שהם עברו למשרד החדש הוא כבר היה זה שניהל את המקום, ופרוליטו נסוג מהפעילות היומיומית.

בסופו של דבר חתמו השותפים על הסכם ב־1998: וולטג'יו יטפל בנושאים היומיומיים, ופרוליטו יישאר שותף של 50%, עם זכאות לחצי מהרווחים ולחצי מהקולות בהחלטות משמעותיות. וולטג'יו המשיך להרחיב את אריזונה; פרוליטו בילה יותר זמן בלשחק גולף ולפקח על ההשקעות הפרטיות שלו, שביניהן גם מסלול הגולף בעיירה Colts Neck שבניו ג'רזי. "ואז יום אחד הוא אמר, 'אני רוצה למכור את העסק שלנו'", אומר וולטג'יו. "ניסיתי לשכנע אותו לרדת מזה".

אבל פרוליטו התעקש, והשניים בחנו אפשרויות למכור את הנתח שלו לחברה רב לאומית, שתוכל להיות שותפה אסטרטגית. הבעיה היתה שוולטג'יו ניהל את המקום כמו שלוחה של עצמו. הוא אהב להעסיק בני משפחה וחברים ולבשל בימי ההולדת שלו פנקייקים ואומלטים לכל צוות המשרד, שמנה כמעט 300 איש. קוד הלבוש המחייב באותו יום היה, אגב: פיג'מה. הוא אפילו נהג לתלות טפטים במסדרונות ולפעמים אפילו להדביק בעצמו את מדבקות המותג על נגררי המשאיות. המחזרים הגדולים אחרי החברה רצו משהו שוולטג'יו סירב להעניק להם: שליטה.

"ראיתי כבר מה חברות גדולות עשו לחברות יזמיות", וולטג'יו אומר בזלזול. "לפעמים הן עושות טוב, אבל ברוב הפעמים לא. הן לוקחות את הרוח היזמית, משליכות אותה לאשפה ומקפלות אותה אל תוך הפילוסופיה התאגידית שלהן". אין צורך לומר, אבל וולטג'יו חסם את כל העסקאות האלו.

אחר כך הגיעה מפולת של תביעות משפטיות, החל בשנת 2008: הטענות מצד פרוליטו היו שוולטג'יו ויתר המנהלים באריזונה אשמים ב־"עושק" וב־"התנהגות של מִרמה", ושהם קשרו קשר לקצץ בהעברת הרווחים שלו, כדי ללחוץ עליו שימכור את ההחזקות שלו חזרה לחברה בהנחה חדה; טענות הנגד של וולטג'יו היו שפרוליטו הציב את האינטרס האישי שלו לפני זה של החברה, מתוך "סיבות אנוכיות לחלוטין", ושהוא אפילו הביא חמישה אנשים חמושים למטה אריזונה כדי שיאיימו על הצוות. "הסיפור של התביעה המשפטית – זו טרגדיה יוונית", וולטג'יו מודה. פרוליטו לא נענה לבקשותינו החוזרות ונשנות לקבל את תגובתו לדברים.

בינתיים עורכי הדין עטו וחגו כמו נצים, שואלים ומתחקרים על כל מהלך שעשוי להשפיע על גיליונות המאזן וכך גם על מחיר המכירה הפוטנציאלי של החברה. כישרונות מובילים תפסו ממנה מרחק, מתוך חשש שלעבוד באריזונה משמעותו להיות מובטל בתוך מספר חודשים. התוכניות להרחבת החברה הושהו. וולטג'יו מצא את עצמו משקיע יותר זמן בהתמודדות מול ליטיגציה מאשר בעסק עצמו, והמתחרים שעטו קדימה.

משקה אריזונה | צילום: Shutterstock

"זה יצר עבור Gold Peak ו־ Pure Leafאת ההזדמנות להיכנס לשוק", אומר בלאס, יועץ התעשייה ששימש גם כעד מומחה מטעם פרוליטו. קוקה קולה ופפסי שפכו כסף אל תוך החברות האלו, בהתאמה, בחפשן אחר דרך להיחלץ מהמגמה של ירידה בצריכה של משקאות מוגזים. באותה תקופה עלו לגדולה גם רוכלים שעברו מדלת לדלת עם מוצרים אורגניים והצעות שתפורות לנושאי בריאות, כמו התה kombucha של מותג מוצרי הבריאות Living Foods מבית GT, שהחלו לשרך בעקביו של וולטג'יו. נתח השוק האמריקאי של אריזונה הידרדר מכ־20% ב־2011 ל־17% כיום. "זה כמו רכבת", מסביר וולטג'יו את השפעתו של הסכסוך המשפטי. "אם אתה מנתק את הקטר מן הקרונות, הרכבת תמשיך לזוז, אבל בסופו של דבר תעצור".

בסופו של דבר בית המשפט הורה לוולטג'יו לשלם לפרוליטו כמיליארד דולר עבור 50 האחוזים שלו בחברה. הצדדים המשיכו לנהל ביניהם מקח וממכר על התנאים המדויקים של התשלום והגיעו להסדר חסוי באפריל 2015. אריזונה כתבה לפרוליטו צ'ק, כשהמימון שלו הגיע גם ממצבורי המזומן של חברה וגם מהלוואה בנקאית, שוולטג'יו אומר שכיום כבר כמעט הוחזרה במלואה. הרכבת חזרה לפסים.

ברומא שווק כרומאי

עכשיו מפשיל וולטג'יו את שרווליו ובוחן קווי מוצר חדשים, שהוא מקווה שישלימו את סוגי התה הקיימים של החברה ולא ינגסו בהם בקניבליות. הוא השיק את Good Brew, שמתחרה בשוק הצומח במהרה של משקאות התה העיליים לצד Pure Leaf ו־ Tazo teasשל סטארבאקס. הוא גם דוחף כדי להיכנס לתחום המים המינרליים. זאת ועוד, הוא מרחיב את קטלוג המשקאות האלכוהוליים של החברה, שעדיין כולל את Crazy Stallion הוותיק, לצד עוד שישה משקאות למבוגרים, שמייצרים כיום פחות מ־5% מנפח הפעילות של העסק. ביולי הוא הגיע לעסקה עם חברת המשקאות Molson Coors, על הוצאת גרסה עוקצנית של ה־Arnold Palmer, ובאוגוסט הוא התחיל לייבא בירת לאגר מגרמניה שנקראת WinterStern.

הוא גם מתחיל להכניס את אריזונה אל שוק החטיפים. לחברה היה כבר במשך שנים קו ייצור קטן של נאצ'ו, וכעת היא משיקה גם חטיף בשר מיובש בשם Crazy Cowboy, שנועד להמריץ את העסקים בחנויות הנוחות, כמוצר שמתאים לצריכה יחד עם התה של אריזונה. בשל כל המהלכים האלו וולטג'יו בונה כעת מפעל חדש בניו ג'רזי, שאמור להיפתח בסוף השנה הבאה. הגידול האמיתי, הוא מקווה, יתרחש בכלל מעבר לים.
"בשווקים רבים אנחנו רק מגרדים את פני השטח", אומר וולטג'יו. אריזונה פועלת בקנדה מאז 1990 והחלה למכור במקסיקו ב־2007. הבאות בתור? התרחבות אגרסיבית ברחבי אירופה. יש לנו הזדמנויות לחדור לשם באמצעותן, ולעשות את מה שעשינו באמריקה גם לגרמנים או לאיטלקים".

אבל זה לא שהתחזיות של כולם ורודות כל כך. "זה קשה מאוד מאוד עבור מותג אמריקאי להצליח לעשות את זה גם ברמה הבינלאומית", אומר טום פירקו, נשיא חברת הייעוץ Bevmark ולשעבר עד מומחה מטעם וולטג'יו במשפט. "אבל איתו תמיד יש לך משתנה אמיתי של תשוקה ומוטיבציה, ואלה הדברים שתמיד חוזרים אליהם". על מנת שאריזונה תמשיך לצמוח, אומר פירקו, היא תצטרך להגדיל את השקעותיה בשיווק מתוחכם יותר.
וולטג'יו לא מתלהב מהסיפור הזה. כשהוא נשאל האם הוא חושב שפרסום בטלוויזיה יוכל להרחיב את המותג שלו, הוא עונה: "אני לא יודע את התשובה לכך, כי הפרסום המסורתי מת". בעיניו, קמפיינים יותר מחתרתיים, כמו אלו שהוא עורך מאז תחילת הדרך, ינצחו בסוף היום.

"התוכנית השיווקית שלנו היא לגרום לזה להיראות טוב, לגרום לזה להיות טעים ולתמחר את זה בהגינות", הוא אומר. "בעולם שבו החבר'ה משדרות מדיסון רק מסבכים את הכל, עם משפטים כמו 'אתה חייב לעשות ככה, וככה וככה', ההצלחה שלנו מבוססת דווקא על להשאיר את הדברים פשוטים".

הכתבה מופיעה בגיליון נובמבר 2017 של פורבס ישראל

לרכישת גיליון חייגו 077-4304645

לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל

לכל העדכונים, הכתבות והדירוגים: עשו לנו לייק בפייסבוק