מדינת ישראל היא המעבדה הגדולה בעולם לניהול משברים, יש יגידו גם לייצורם. בקיץ 2006, מלחמת לבנון ה-2, מטח של 4,000 רקטות חשף את מחדל המיגון של העורף הישראלי, שם לראשונה נעשה שימוש לאומי ב"חיסון משברים: למערכת הלאומית נוגדנים בדמות תרגילי עורף, הקמת רשות חירום לאומית (רח"ל) וחוסן תשתיות. למדנו את הלקח, בנינו את המבצר, והתכוננו לסיבוב הבא מול לבנון.
אבל בשבעה באוקטובר 2023, המציאות הוכיחה לנו שוב שחיסון הוא לא מוצר מדף, גם ובעיקר לא חיסון משברים. מדובר בתהליך דינמי שחייב לעבור מוטציה בכל רגע. למרות כל המוכנות בצפון, מצאנו את עצמנו כידוע, מופתעים לחלוטין מכיוון דרום. הטרגדיה התרחשה כי נערכנו למלחמה הנכונה, אבל בזירה הלא נכונה. חשבנו שהחיסון של 2006 תקף לנצח, ושכחנו שהנגיף תמיד משנה צורה.
הלקח הזה אינו צבאי בלבד. הוא קיומי – לכל מנכ"ל או איש ציבור. בעידן של "ואקום תודעתי", חוסר מוכנות אינו רק תקלה – הוא הזמנה לקריסה.
האסטרטגיה של סודהסטרים: האמת כחומת מגן
מקבלי החלטות שואלים אותי לעיתים קרובות: "איך מייצרים חסינות אמיתית?". התשובה מתחילה בנרטיב אסטרטגי שנבנה בשגרה. דניאל בירנבאום, מנכ"ל סודהסטרים לשעבר, עמד מול אחד המאבקים הציבוריים הקשים בעולם – קמפיין ה-BDS.
בירנבאום לא הסתפק בדוברות מגננתית. הוא בנה חומת מגן תודעתית מבוססת מציאות. הוא הפך את המפעל שלו ברהט – מקום שבו יהודים ופלסטינים עובדים שכם אל שכם – לכלי הדיפלומטי הכי חזק שלו. כשהשחקנית סקרלט ג'והנסון הותקפה על השתתפותה בפרסומת, סודהסטרים לא התנצלה. הם תקפו בחזרה עם האמת: "אנחנו בונים גשרים, אתם הורסים אותם". בירנבאום ניהל את האירוע ולא נתן לו לנהל אותו, כי הוא הזריק לארגון את ה"חיסון" הנכון שנים מראש.
הנרטיב כמגן: כשהתרנגולת נעלמה מהסניפים
חברה אחרת, בינלאומית, שטיפלה במשבר דרך שינוי נרטיב היא KFC. עקב שינוי במערכת האספקה, ביום בהיר אחד, מאות סניפי KFC בבריטניה נותרו ללא המרכיב הכי חשוב בפעילותם – העוף. במקום להוציא הודעת התנצלות יבשה והסבר על "קשיים בשרשרת האספקה", הם יזמו מהלך מבריק: הם שינו את הנרטיב.
הם פרסמו מודעה על עמוד שלם עם דלי ריק והאותיות FCK (שיכול של שם המותג). הם הודו בטעות בצורה אנושית, ישירה ומלאת הומור. הם מילאו את הוואקום התודעתי בנרטיב של "אנחנו יודעים שזה מביך, אנחנו עובדים על זה". הם הפכו משבר פוטנציאלי לשיעור עולמי בניהול נרטיב.
הצד האפל של השאננות: לקח מחברת בואינג
מנגד, יש את מי ששילם ביוקר על הזנחת ה"חיסון". משבר מטוסי ה-737 MAX של חברת בואינג הוא מקרה בוחן טרגי של "עיוורון ניהולי". בואינג נערכה לתחרות מול איירבוס, אבל כשלה בניהול החוסן הפנימי שלה. כשהתרחשו האסונות, החברה הגיבה באיטיות, בהתנשאות טכנית ובניסיון להסתיר כשלים.
בואינג לא תרגלה "חשיבה של עורך" ולא הפעילה Red Teaming (צוות אדום) שיאתגר את מקבלי ההחלטות בתוך הבית. התוצאה הייתה קריסת אמון עולמית, קרקוע של מאות מטוסים ונזק של מיליארדי דולרים. בואינג התכוננה לזירה הכלכלית, אבל הופתעה בזירת הבטיחות והיושרה. היא לא הייתה מחוסנת.
מקבלי ההחלטות בחברה כשלו למרות שהיו להם כל המשאבים הכלכליים, מה שמחדד את העובדה שחיסון משברים הוא עניין של DNA ניהולי ולא של תקציב.
הפתרון: Chief Immunity Officer(מנהל חסינות ראשי)
כדי לשרוד ב-2026, ארגונים חייבים לעבור מניהול משברים פסיבי לניהול חוסן אקטיבי. זהו לא תפקידו של הדובר בלבד, אלא ה-DNA של המנכ"ל. המתודולוגיה שפיתחנו ב"מעבדה לניהול משברים", מבוססת על שלושה עמודי תווך מקצועיים:
סימולציית "צוות אדום": אל תחכו שהעיתונות או היריבים יתקפו אתכם. תמנו צוות שיחשוב כמוהם (ולא כמוכם). איפה חומרי הנפץ שלכם? מהי הכותרת המפחידה ביותר שתראו מחר בבוקר? רק מי שמתרגל "תחת אש" בשגרה, לא קופא ברגע האמת.
מילוי הואקום התודעתי: בניהול מאבקים, שתיקה היא הודאה באשמה. עליכם להכתיב את הנרטיב מבוסס האמת תוך דקות מרגע פרוץ האירוע. אם לא תמלאו את הואקום – היריב שלכם יעשה זאת.
לפעמים, הפתרון למשבר נמצא בתוך הארגון, אצל אלו שפועלים אחרת. מחקר מעניין מנפאל בזמן הקורונה הראה איך עובדי בריאות בקהילות עניות הצליחו להוריד את רמת התחלואה בניגוד לכל התחזיות. הם היו ה-Positive Deviants (חריגים חיוביים).
מנכ"ל חכם לא רק מביא יועצים מבחוץ, הוא מחפש את ה"נוגדנים" שכבר קיימים בארגון שלו. אלו העובדים או המנהלים שמצליחים לשמור על נרטיב חזק ואמון לקוחות גם בתוך הכאוס. אנחנו חייבים לדוג את ההצלחות האלו ולהפוך אותן לפרוטוקול עבודה לכלל החברה. זהו חיסון שצומח מתוך ה-DNA שלכם.
הלקח מהשבעה באוקטובר ומהאסונות התאגידיים הגדולים בעולם הוא אחד: המוכנות היא לא מצב סטטי. ההבדל התהומי בין "כיבוי שריפות" לבין חיסון משברים (Crisis Vaccine) הוא עומק התחקיר. זהו תהליך מתמיד של תחקיר עומק, עדכון גרסה ותרגול בלתי פוסק.
מקבלי החלטות, השאלה שצריכה להעסיק אתכם היום היא לא "כמה יח"צ קיבלנו השבוע?", אלא "האם נערכנו לזירה הלא נכונה?". כי ברגע שהאירוע יתחיל, האסטרטגיה שלכם היא הדבר היחיד שיעמוד ביניכם לבין הקריסה.
נהלו את האירוע, לפני שהאירוע ינהל אתכם.
אבי מוסקל, לשעבר עורך מהדורות חדשות מרכזיות בערוצי הטלוויזיה, הוא מייסד ומנכ"ל 'מוסקל מדיה', המתמחה באסטרטגיה וניהול משברים למקבלי החלטות.
