Sans-serif

Aa

Serif

Aa

Font size

+ -

Line height

+ -
Light
Dark
Sepia

כך הפכו טארגט, וולמארט והום דיפו למרוויחות הגדולות ממשבר הקורונה

הקורונה היתה בדיוק מה שהקמעונאיות הגדולות בארה"ב היו צריכות. ציבור רעב לקניות כשרוב החנויות סגורות, מעידה קלה של אמזון ואלפי סניפים שהפכו למוקדי הפצה
סטיבן ברטוני

בסוף פברואר שתה מנכ”ל טארגט, בריאן קורנל, קפה במעדנייה במנהטן – עין אחת על הנאום שהוא עתיד לשאת בכנס משקיעים, והשנייה בטלפון שלו, כאשר פוש חדשות על המוות הראשון באמריקה מקורונה קפץ על המסך.
צוותי התקשורת וקשרי המשקיעים של טארגט בילו חודשים רבים על שיוף כל פרט בנאום, שהועבר ל־200 אנליסטים ועיתונאים בוול סטריט ויכול, תוך מספר דקות, לגרום למחיר המניה לנסוק – או לקרוס. לפני שלוש שנים, קורנל (61), שמנהל את טארגט משנת 2014 לאחר שניהל את עסקי המזון של פפסי, גרם למניות החברה לצלול ב־12%. זה קרה אחרי שהאנליסטים לעגו לכוונתו להתחרות מול אמזון באמצעות השקעה של 7 מיליארד דולר בשדרוג 1,800 החנויות שהיו אז לרשת הקמעונאות ולהעלות את שכר העובדים.

הכתבה מופיעה בגיליון סוף השנה של פורבס ישראל

המהלכים האלה של קורנל השתלמו. שוויה של מניית טארגט כמעט הוכפל מאז תחילת 2017, אך החדשות על נגיף הקורונה שמרו את קורנל עירני. קורנל גנז את כנס המשקיעים ויצר כנס וירטואלי תוך 48 שעות. “תמיד אזכור איך קיבלתי רק שאלה אחת לגבי הנגיף במהלך הכנס”, אומר קורנל ומנענע בראשו. “והיא היתה ‘האם עיכובים בייצור בסין ישפיעו על קו האביב שלנו?”.

https://secure.cardcom.solutions/e/xo64

תוך מספר ימים החלה אמריקה להינעל, ונוף הקמעונאות עבר שינוי מערכתי. קונים מבוהלים חטפו מהחנויות נייר טואלט, חומרי חיטוי, אקונומיקה ובקבוקי מים. אמזון, המומה מהגידול העצום בהזמנות, הסתבכה: המשלוחים עוכבו; משלוחים של פריטים לא חשובים הפכו, ובכן, ללא חשובים. ביקורות הלקוחות השליליות עלו ב־50%. כך גם ההאשמות על העלאת מחירים, כששישיית חבילות מגבות נייר Bounty עלתה לפתע כמעט 60 דולר ודלי של 75 מגבוני Clorox הוצע תמורת 40 דולר. (דובר אמזון אומר, “המערכות שלנו נועדו להשתוות למחיר הטוב ביותר בקרב המתחרים שלנו או לנצח אותם, ואם אנו רואים טעות, אנו עובדים במהירות על מנת לתקן אותה”).

כששרשראות האספקה מתקשות להתנהל באופן תקין ואמזון מועדת זמנית, מיליוני לקוחות נתנו הזדמנות לחנויות מקוונות אחרות. קמעונאי אתרים קטנים וחכמים כמו Wayfair ועסקי מזון אורגני כמו Thrive Market פרחו. סוף סוף נאלצו מיליוני חנויות פרטיות קטנות לעבור מאסטרטגיות כבדות בחנות לאסטרטגיות דיגיטליות. זה קרה גם לחנויות היוקרה, כולל מותגים כמו Prada ו־Tory Burch.

אבל איש לא ניצל את המצב יותר מאשר הקמעונאים הגדולים. ברבעון השני, מכירות טארגט זינקו בכמעט 25% לעומת השנה שעברה, והסתכמו ב־23 מיליארד דולר, כאשר המכירות המקוונות שולשו והוסיפו 10 מיליון לקוחות חדשים. ברבעון השלישי המכירות עמדו על 22.6 מיליארד דולר (עלייה של 21% לעומת הרבעון המקביל אשתקד), והמכירות המקוונות זינקו ב־155%.

גם הום דיפו צמחה בכ־25% לכדי 38 מיליארד דולר, אחרי שמכירותיה המקוונות הוכפלו ברבעון השני. אפילו בוולמארט האדירה, שבה עליית ההכנסות בצורה משמעותית משולה להסטת נושאת מטוסים, המכירות המקוונות הוכפלו והביאו לעלייה של 6% לעומת השנה שעברה, מה שמסתכם ב־140 מיליארד דולר.

אף על פי שאיש לא חזה את נגיף הקורונה, הזוכים הפתאומיים האלה כבר היו מוכנים למגפה אחרת שהכתה בתעשייה – אמזון – כשהם מאמצים את המשאב היחיד שהיה חסר לענקית הדיגיטלית – אלפי החנויות הפיזיות שלהם. באמצעות קישור הקניות דיגיטלית למיקום ממנו בוצעו, הרשתות הגדולות הפכו את החנויות שלהן (שנחשבו זמן רב כמעמסה יקרה) למוקדי הפצה מקומיים, שכעת משמשים הן לרכישה פיזית והן למוקד פיזור סחורה שנרכשה דיגיטלית. התוצאות המוקדמות נראו טוב. בעקבות התפרצות נגיף הקורונה הן הפכו לנהדרות.

“אנחנו נמצאים במרחק של 15 קילומטרים מרוב האמריקאים”, אומר קורנל, שראה כיצד הביקוש למשלוחי אקספרס (שמגיעים באותו היום) כמעט שילש עצמו וכיצד האיסופים מהחנויות עלו ב־700%. במשך שנים, ענף הקמעונאות איבד את דרכו בתחום שירות הלקוחות, אבל השינוי הזה היה יתרון צרכני שאי אפשר להכחיש.” טארגט הפכה להיות נוחה באמת”, אומר פול טרוסל, אנליסט הקמעונאות של דויטשה בנק. “זה לקח שנים של השקעה, אבל עכשיו אתה יכול לקנות באינטרנט, לאסוף בחנות או להשתמש באפליקציה שלהם כדי שמישהו יכניס את המוצר לתא המטען של המכונית שלך”.

מנכ"ל טארגט, בריאן קורנל על רקע סניף פיק־אפ בפלורידה. העובדים מכניסים את המוצרים ישירות לתא המטען. צילום: Jamel Toppin
מנכ”ל טארגט, בריאן קורנל על רקע סניף פיק־אפ בפלורידה. העובדים מכניסים את המוצרים ישירות לתא המטען. צילום: Jamel Toppin

אז הקונים ובעלי המניות הרוויחו. אבל משהו עמוק עוד יותר התרחש עם קבוצת הזוכים השלישית: העובדים. להגיד שעבודות בענף הקמעונות עם לחץ גבוה ושכר נמוך נמצאות בתחתית שרשרת המזון הכלכלית זאת מחמאה. בשנת 2019, השכר השנתי החציוני לעובד קמעונאי בארה”ב היה 25,250 דולר, עם מעט יכולת התקדמות ושיעורי תחלופה של כ־60% בשנה. המכון האמריקאי למדיניות כלכלית מעריך כי יותר מ־35% מעובדי הקמעונאות בארה”ב מקבלים סיוע כלכלי ציבורי.

אבל משהו קורה כשפקידים ואנשי מכירות הופכים לפתע לעובדי חזית חיוניים. בחודש יולי האיצה טארגט תוכנית להעלאת שכר המינימום לעובדיה בשני דולר, ל־15 דולר לשעה. מהר מאוד הגיעו Best Buy ו־וולמארט והגבירו את הקצב, כשהאחרונה התחייבה לשלם לכמה ממנהלי החנויות עד 30 דולר לשעה. לאחר מכן הגיעו בונוסים, ימי מחלה בתשלום ועוד. כן, כבוד ודרישת צרכנים גרמו להעלאת השכר. באופן ביקורתי יותר, עם זאת, החנויות במאה ה־21 זקוקות לעובדים מאומנים יותר שמסוגלים לבצע כמה משימות בו זמנית. “כוח האדם שלנו יצטרך להתפתח בצורה העונה על צרכי הלקוחות”, אומרת מנכ”לית Best Buy, קורי בארי.

המירוץ לעובדים

כמו בכל מגפה, היו קורבנות. חברות כמו JCPenney ,J.Crew ו־Pier 1, שאף אחת מהן לא ביצעה שינוי מספיק מהיר, הגישו בקשה לפשיטת רגל. יחד עם זאת, המניות של טארגט עלו ב־60% בחודשים שלאחר השפל בסוף מרץ (ובסך הכל ב־50% במהלך השנה האחרונה). Lowe’s עלתה ב־140%, הום דיפו ב־75% ו־Best Buy ב־105%, כולן דחפו את מדד S&P 500 לעלות ביותר מ־40% בתקופה הזו. מאחר שיכלו להישאר פתוחים בזמן שרוב העסקים נסגרו, סוחרי הענק האלו הוצפו במיליוני קונים משועממים ששטפו אותם עם כמעט 300 מיליארד דולר של מענקי פיצויים ומעט מקומות לבזבז אותם בהם. “כל הדולרים האלה צריכים ללכת לאנשהו”, אומר אנליסט Citi פול לייז.

המנצחים, במקרה זה, חלקו למעשה את השלל בתוך סוג של מירוץ חימוש על עובדים. וולמארט, המעסיק הפרטי הגדול בעולם, העלתה שכר, שילמה בונוסים של יותר ממיליארד דולר והוסיפה 14 ימי מחלה שנתיים נוספים בתשלום. “מדיניות ‘חופשת החירום’ שלנו שמרה על מאות אלפי עובדים שידעו שהם יכולים לקחת חופש ולהיות בטוחים בתפקידם”, אומרת דונה מוריס, מנהלת משאבי האנוש בוולמארט.

גם הום דיפו שילמה מעל למיליארד דולר על בונוסים וחופשה מורחבת בתשלום. “האביב היא העונה החזקה שלנו, אבל ביטלנו את כל המבצעים כי לא רצינו התפרצות של תנועה בחנויות. הבטיחות נמצאת לפני המכירות”, אומר המנכ”ל קרייג מנאר. “הודענו לצוות שלנו שהום דיפו שומרת עליהם. דאג לעובדים שלך, הם דואגים ללקוחות שלך והשאר דואג לעצמו”.

בנוסף לתשלומי הקורונה, תאגידים משקיעים משאבים לקידום שוויון בין הגזעים והגברת המגוון. ביוני התחייבה קרן וולמארט לתרום 100 מיליון דולר למרכז לקידום בריאות, חינוך והכשרה לקבוצות שאינן מיוצגות. אנשים ממגוון אתני שונה מלבן מהווים 47% מתוך 1.4 מיליון עובדי וולמארט בארה”ב. נשים מייצגות 55% מכוח העבודה שלה, כולל כמחצית ממנהלי החנויות.

https://secure.cardcom.solutions/e/xo64

טארגט, שהמטה שלה במיניאפוליס נמצא פחות מארבעה קילומטרים ממקום מותו של ג’ורג’ פלויד, התחייבה להגדיל את מספר העובדים השחורים בחברה ב־20%. עובדים שחורים מהווים כיום 15% מכוח העבודה שלה. בקרב 350 אלף העובדים של טארגט, 50% הם אנשים ממוצא אתני שונה מלבן; 58% הן נשים, המהוות כמעט מחצית ממנהליה. “חשוב שהצוות, המנהיגים והדירקטוריון שלנו ישקפו את 30 מיליון המשפחות שאנו משרתים מדי שבוע”, אומר קורנל. “גיוון הוא קריטי כדי לגרום לזה לקרות”.

ככל שהחנויות הופכות לדיגיטליות יותר ועבודות הופכות למורכבות יותר, חברות חייבות להגדיל את השכר וההטבות כדי למשוך ולהשאיר עובדים. להשאיר עובדים היא משימה מאוד מסובכת (ויקרה) בענף עם שחיקה כה גבוהה. “העובדים שלך חייבים להרגיש בידול בזכות עבודתם בטארגט, באותה מידה שהלקוחות מרגישים בידול כשהם קונים בטארגט”, אומר ברנדון פלטשר, אנליסט קמעונאות ב־Sanford C. Bernstein.

בחזרה לאיכות

מעטים חזו לטארגט עתיד מזהיר בשנת 2014, כאשר בריאן קורנל מונה למנכ”ל. בחברה, שקידמה באופן מסורתי מבפנים, הוא נחשב לנטע זר ביותר מדרך אחת. הוא גדל בקווינס, ניו יורק, בתנאים קשים. אביו נפטר כשהיה בבית הספר היסודי. מחלות לב הוציאו את אימו מחוץ לשוק העבודה והביאה את משפחתו לטיפול הרווחה. סבא וסבתא שלו עזרו; בית הספר והספורט הציעו מוצא החוצה. קורנל סיים את לימודיו באוניברסיטת UCLA בשנת 1981 ובילה את 30 השנים הבאות כגרסה הקמעונאית לקצין צבאי, ועבר רילוקיישן 15 פעמים כשטיפס בסולם הדרגות התאגידי בשורה ארוכה של חברות.

הוא קיבל לידיו את טארגט כשהיתה במצב רע. בשנה הקודמת, פריצה לנתונים חשפה את מספרי כרטיסי האשראי של 40 מיליון לקוחות. בינתיים, השקה לא טובה של 124 חנויות בקנדה צברה הפסדים של מאות מיליונים. טארגט התבוססה כעת עם חנויות עלובות ומותגים מעופשים. “הם הלכו במהירות בדרך של Kmart”, אומרת אנליסטית Barclays, קארן שורט. “החנויות היו מבולגנות וללא מלאי. העובדים היו אומללים”.

קורנל פעל במהירות, תוך שהוא נוטש את העסק הקנדי ומוכר רשת בתי מרקחת ל־CVS כדי להתמקד בתיקון הפעילות בארה”ב. התוכנית בסך 7 מיליארד דולר, שהטביעה את המניה בשנת 2017, רעננה חנויות, העניקה ללקוחות אפשרויות קנייה דיגיטליות חדשות והפכה מיקומים שונים למחסנים להזמנות מקוונות. טארגט השיקה גם עשרות מותגים חדשים כמו קווי הביגוד Goodfellow & Co ו־Universal Thread. “כל הסיבה לקיומה של טארגט היא בכדי למכור דברים שלא היו מתפרקים כמו וולמארט, אלא מוצרים איכותיים”, אומר פלטשר. “קורנל החזיר את טארגט בחזרה ל’חברה שעושה דברים ממש טובים”.

איך שלא תקראו לזה, היכולת של טארגט למכור דברים באיכות גבוהה באמצעות חוויה איכותית היא קריטית אם החברה רוצה להחזיק את המקום שבו זכתה במהלך המגפה. הקמעונאים הגדולים מצאו נוסחה שעובדת – בינתיים – עם שיעורים עבור קמעונאים קטנים ותעשיות אחרות. האתגר: מה יקרה לאחר שהפיצויים הממשלתיים יפחתו וארה”ב המוטרפת תוכל לחזור בכל הכוח למסעדות, לברים, למלונות ולחופשות.

ואז, כמובן, יש את אמזון, שנותרה הפיל במשרד הביתי של כל מנכ”ל. לאחר מעידה ראשונית היא העסיקה במהירות יותר מ־175 אלף עובדים חדשים וחיזקה את רשת הלוגיסטיקה שלה כדי לחזור למסלול. מכירות הרבעון השני (הכוללות פרסום וגם חטיבות גדולות שאינן קמעונאיות) עלו ב־40%. גם כאשר הקמעונאים הגדולים הללו נהנים מעליית המניות שלהן, הערך הנוסק של אמזון בסך 1.5 טריליון דולר הוא כפול מהשווי שלהן ביחד. זה נותן לה די והותר כוח אש להתחרות ולשבש בכל חזית. המגפה והשפעתה על הרגלי הצריכה רק הגדילו את כוחה ויכולותיה של אמזון.

קורנל רואה את הייחוד שלו גם בסחורה היוקרתית – וגם בארסנל של אלפי החנויות המשודרגות. “לפני כמה שנים כולם אמרו שהחנויות מיושנות. לקחנו את הדרך השנייה, לא בגלל שזו היתה דעתנו – אלא כי זה מה שהצרכנים אמרו לנו”, הוא אומר. “גם במהלך המגפה כ־85% מכלל ההוצאות הקמעונאיות התרחשו בחנויות. ועכשיו יש לי 1,900 מרכזי מסירה ברחבי הארץ. המהירות הזו חיונית”.

צילומים: Jamel Toppin

גיליון סוף השנה 2020 של פורבס ישראל
גיליון סוף השנה 2020 של פורבס ישראל