לסובב את הגלגל: האם האישה החזקה בתעשיית הרכב תוכל לתקן את הנזק האדיר שנגרם ל-GM?

בתה של רנה טרוטוויין, שרה בת ה־19, הספיקה להשלים רק סמסטר אחד בקולג' חלומותיה לפני שהשברולט קובלט 2005 שלה התנגשה בעץ. כרית האוויר לא פעלה. בתו של דאג ויגל, נטשה בת ה־18, נהרגה בוויסקונסין לאחר שהקובלט 2005 שבה נהגה התרסקה לתוך תעלה. ריאן קיגלי בן ה־23, בנה של סוזן הייז, נהרג בצפון מדינת ניו יורק כאשר הקובלט 2007 שלו התהפכה בתוך נחל רדוד.

נקודות הדמיון בין הסיפורים מפחידות: נהגים צעירים שאיבדו שליטה; כריות אוויר שלא פעלו ברגע האמת; המפתחות היו במצב "אביזרים" ("accessory position" – כשהמפתח נמצא בשלב זה ניתן להפעיל רק אביזרי רכב חשמליים מסוימים כגון רדיו); כולם נהגו בשברולט קובלט מדגם שבין השנים 2005 ל־2007. זו היתה פגישה בת קרוב לשעתיים שהתקיימה במשרדי GM בוושינגטון הבירה ובמהלכה בארה כהת השיער, בעלת יותר משמץ של דמיון לשחקנית סאלי פילד, מחתה דמעה. "אני באמת מצטערת על אובדנכם", אמרה שוב ושוב.

ביום שלאחר מכן, ב־1 באפריל, התייצבה בארה בפני תת־ועדה של הקונגרס, החוקרת מדוע חיכתה GM שנים בטרם ביצעה ריקול (קריאה לתיקון) לדגמי קובלט ולכלי רכב אחרים שיכלו לאבד כוח בגלל מתג הצתה פגום; היא אף נענתה לבקשת המשפחות ונפגשה עמן: "שמתי את עצמי בנעליהן וחשבתי שמגיע להן שישמעו אותן", אמרה בארה לפורבס בסוף מאי, ימים ספורים לפני שהחברה פרסמה דוח על הסיבה לאסון ההצתה – ואת התכניות שלה למנוע הישנות של מקרים שכאלה. "אני חושבת שהיה להן חשוב לדעת שלג'נרל מוטורס אכפת, ושאנחנו מקשיבים".

לאן מועדות פנינו?

באותה מידה שהמשפחות רצו להלביש פנים על הנתונים הסטטיסטיים – לפחות 13 איש נהרגו ב־31 תאונות – רצתה בארה לתת פנים למה שהיא מכנה "ג'נרל מוטורס החדשה", חברה שבילתה חלק ניכר מחמש השנים האחרונות במאמצים להשיל מעליה מוניטין של איכות גרועה וניהול כושל, שלא לדבר על הכתם שדבק בה בעקבות פשיטת רגל במימון משלמי המסים, בהיקף של 50 מיליארד דולר.

לא פשוט להיות הפנים של GM בימים אלה. במקום לחגוג את ההישג ההיסטורי שלה כמנכ"לית הראשונה בתעשייה שנשלטת באופן מסורתי בידי גברים – הישג שהעניק לה את המקום השביעי בדירוג הנשים החזקות בעולם של פורבס לשנת 2014 – למדה בארה, 52, על הקריאה לתיקון בעניין ההצתה ב־31 בינואר, שבועיים בלבד לאחר שנכנסה לתפקידה החדש. הריקול המקורי, ל־700 אלף כלי רכב, הוכרז ב־7 בפברואר, והיקפו התרחב פעמיים, לסך של 2.4 מיליון כלי רכב. מאז החמירה GM את ביקורת הבטיחות שלה, וקראה לתיקון לכ־13.6 מיליון כלי רכב עם ליקויים שונים – מפנסים אחוריים פגומים ועד לתקלות פוטנציאליות בחגורת הבטיחות.

"כל מה שקרה זו גם הזדמנות להאיץ שינוי תרבותי בחברה". מארי בארה | צילום: רויטרס

המשבר הזה מהווה מבחן מוקדם למנהיגות של בארה. האם עובדת בעלת ותק של 33 שנה בחברה תוכל לשנות מן השורש את התרבות הארגונית בחברה כה גדולה כמו ג'נרל מוטורס, חברה שעברו בה חמישה מנכ"לים בשש השנים האחרונות? מאז שהוכרז הריקול עשתה בארה שמיניות באוויר כדי לנהל את המשבר – היא שכרה עו"ד בלתי תלוי שינהל חקירה פנימית, ומינתה סגן נשיא חדש לבטיחות רכב גלובלית. היא הכירה בכך של־GM יש "מחויבויות אזרחיות וגם משפטיות" כלפי הקורבנות, ורתמה למאמץ את
קנת' פיינברג, שפיקח על התביעות מצד קורבנות 11 בספטמבר, כדי שיסייע ל־GM להעריך את האפשרויות העומדות לפניה להתמודדות מול תביעות הפיצויים של המשפחות.

היא הגיעה – באופן מהיר למדי – להסכם עם הרגולטורים הפדרליים ב־16 במאי, שלפיו תשלם החברה את הסכום המרבי המותר בחוק – 35 מיליון דולר, ובמשך השנה הקרובה תגיש דוחות חודשיים על תהליכי ביקורת הבטיחות שלה. עד כה מועצת המנהלים של GM מרוצה מהמנכ"לית החדשה. "האמון במארי גובר על רקע האופן שבו התמודדה עם המצב, אומר טים סולסו, יו"ר GM. "היא העידה בפני הקונגרס, נפגשה עם התקשורת ועשתה עבודה מעולה, ומועצת המנהלים מזהה את זה".

בלי צל של ספק

במשך כל הזמן הזה ניסתה בארה לשדר עסקים כרגיל. היא לובשת פיטביט (מד צעדים), אולם לא תמיד היא מזינה אליו את 10 אלף הצעדים היומיים שלה. למעשה, היא מודה שאינה נוטה לספורט ושאת רוב זמנה היא מבלה על היציע, צופה בבתה משחקת לאקרוס, ובבנה משחק כדורגל. כשהחמיצה את נשף סיום לימודי התיכון של בנה משום שהיתה מחוץ לעיר, הרגישה נורא ("הילדים שלי אמרו לי שמבחינתם, העבודה היחידה שלי שנחשבת – זה להיות אמא").

אבל רוב הזמן היא ממוקדת בניהול חברת המכוניות הגדולה באמריקה, שלמרות הריקול והכותרות השליליות – נהנית כרגע דווקא מתקופה מוצלחת. GM מייצרת נכון להיום את כלי הרכב הטובים בהיסטוריה שלה וזוכה בשורה של פרסים מקונסיומר ריפורטס, מכון הביטוח לבטיחות בדרכים ואחרים. ארבעת המותגים האמריקאיים של GM – שברולט, ביואיק, GMC וקדילאק – מדורגים כיום במקומות הגבוהים ביותר ברמת שביעות הרצון של הלקוחות. GM מכרה 9.7 מיליון כלי רכב ברחבי העולם בשנה שעברה, והרוויחה נטו 3.8 מיליארד דולר על מחזור הכנסות של 155.4 מיליארד דולר. השקות מוצר חדשות כמו קדילאק אסקלייד 2015 והפיק־אפ (טנדר) שברולט קולורדו אמורות לחזק אף יותר את הארסנל של בארה. למרות הבעיות הקיימות – שוק סיני בהאטה והכלכלה האירופית המנומנמת – בארה אופטימית: "אני חושבת שהגענו לאן שרצינו מבחינת המוצר", היא אומרת, אך מודה שעוד יש עבודה בהיבט של שיקום מוניטין החברה.

מנסים להשתקם. מפעלי ג'נרל מוטורס | צילום: רויטרס

עם זאת, ככל שעלויות פרשיית מתג־ההצתה הולכות ומאמירות – ריקולים, תביעות וקנסות פוטנציאליים עלולים למחוק את רובו של ה־5 מיליארד דולר רווח חזוי ל־2014 – ברור יותר ויותר כי כדי לשרוד ולשגשג, היא חייבת לגרום ל־GM "החדשה" להיחלץ מצלה של זו הישנה. והיא צריכה לעשות זאת בקרוב.

אנליטיות חמימה

האישה החזקה ביותר בהיסטוריה של תעשיית המכוניות הגיעה לעסק הזה באותה הדרך שבה הגיעו אליו רבים מהדור שלה, באמצע שנות ה־80: היא גדלה בפרבר של מעמד הביניים מצפון לדטרויט, מישיגן, מקום שבו סוחרי רכב מקומיים הפכו את הגעתן של מכוניות חדשות לחגיגות קטנות, והסתירו את חלונות הראווה כדי ליצור סיפור גדול מחשיפות הדגמים. אביה עבד בתעשיית המנועים בחטיבת פונטיאק לשעבר של GM, בדומה ליתר האבות בשכונה.

לאחר שסיימה תיכון ב־1979 עברה בארה למכון ג'נרל מוטורס (כיום אוניברסיטת קטרינג) בפלינט, מישיגן, בית ספר מקצועי משולב שנוסד ב־1919 ונוהל בזמנו בידי GM. היא מומנה בידי פונטיאק – כלומר החברה שילמה עבור לימודיה תוך שהיא מעניקה לה ניסיון בעולם האמיתי. אחת המשימות הראשונות שלה כסטודנטית במוסד, המשלב לימודים והתנסות מקצועית, היה עבודה במפעל לכבישת מתכת של פונטיאק, מפעל קשוח ורועש שבו מכבשים תעשייתיים עצומים ריסקו יריעות שטוחות של פלדה לכדי חלקי מכוניות. "זו היתה סביבה מהסוג שיכול להרתיע הרבה אנשים, לרבות גברים", מעיד מנכ"ל נאביסטאר, טרוי קלארק, מנהל לשעבר ב־GM שגר בשכונה של בארה וסיים עמה את התיכון.

אולם בארה כלל לא נרתעה. נהפוך הוא, היא התמכרה לייצור. לאחר שסיימה את לימודיה היא עבדה כמפקחת איכות במשרה מלאה במפעל של פונטיאק וב־1988 מימנה החברה את תואר ה־MBA שלה באוניברסיטת סטנפורד שבקליפורניה.

בארה נודעה בדואליות שבה – מהנדסת שקולה ואנליטית שיכולה גם להביע חמימות ושנינות בעת משבר – וצברה מוניטין הולך וגדל ככל שהתקדמה בתוך החברה.
ב־1999 הטיל עליה גארי קאוגר, סגן נשיא קבוצת GM ליחסי עבודה, את פרויקט שיפור התקשורת עם פועלים במפעל, על רקע מגעים ארציים מתוחים סביב יחסי עבודה. ארבע שנים מאוחר יותר היא כבר ניהלה מפעל משלה – מפעל ההרכבה של GM בדטרויט – האמטרמאק. D-ham, כפי שהוא מכונה בשפת GM, נפתח ב־1985 כחלון ראווה לעידן חדש של אוטומציה שנועדה להילחם בתחרות מיפן. אולם הטכנולוגיה היתה כל כך בלתי אמינה, עד שהזמן ש־GM בזבזה כדי לגרום לרובוטים להתנהג יפה השתווה לזמן שהשקיעה בבניית מכוניות.

כאשר בארה הגיעה ל־D-ham, המפעל בדיוק היה אחרי כמה סבבים של רה־ארגון. במהלך החודש הראשון שוטטה בארה בקומפלקס רחב הידיים, ושוחחה עם כל אחד. "כאשר טיילה בשטח הייצור, היא הכירה את רוב האנשים בשמותיהם", מספר לארי זאהנר, מנהל הייצור והבוס שלה מהימים ההם. זמן קצר לאחר שהגיעה הכינה בארה את התקציב שלה והחליטה לבטל את אורות חג המולד בתוך העצים שלאורך כביש הגישה למפעל. "אני זוכר שישבתי מולה", אומר פרנק מולטרי, שהיה אז ראש איגוד העובדים במפעל, "ואמרתי, 'את צוחקת עליי? אנחנו בכזה מצב גרוע שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו את האורות בכריסטמס?'". הם הסכימו להתחלק בחשבון החשמל.

"מעולם לא היתה הרמוניה מוחלטת", מוסיף מולטרי. "אבל מה שקובע אם זה עובד או לא, הוא האופן שבו מטפלים בחילוקי הדעות מהסוג הזה". בתוך שנתיים הציג מפעל D-ham שיפורים דו־ספרתיים באיכות ובבטיחות, וזכה בפרס J.D. Power לאיכות.

מצב דורש תיקון

בזמן שבארה עסקה בתיקון D-ham, בחברה התכוננו להשקה של שברולט קובלט 2005, המכונית שרודפת אותה עשור לאחר מכן. בזמן שקבוצה קטנה של מהנדסים החלה לחקור דוחות שלפיהם עלול המפתח של הקובלט להחליק אל מחוץ למצב "נסיעה" כאשר נתקלים בו – לדברי בארה, היא מעולם לא שמעה על כך – D-ham ייצר קדילאקים, ביואיק ופונטיאק, לא קובלט.

במהלך השנים הבאות, כאשר בארה התקדמה בחברה וקודמה למנהלת של הנדסת הייצור, תפקיד שבו פיתחה תהליכי ייצור ומכונות, הלכה בעיית המתג וצברה ממדים מדאיגים.

ב־2005 מהנדסי הייצור שקלו פעמיים תיקונים פוטנציאליים במתג, אולם לא עשו דבר, ובמקום זאת הוציאו "עלון שירות" בדצמבר 2005, ובו יעצו לסוחרים לומר ללקוחות שהתלוננו על כך שהמנוע נכבה באורח בלתי צפוי, להסיר פריטים כבדים ממחזיקי המפתחות שלהם. ב־2006 תוכנן מתג ההצתה מחדש בשקט, מבלי שבוצע שינוי תואם במספר החלק, טעות מכרעת שנעלמה מן העין במשך שנים, וככל הנראה דחתה את ביצוע הריקול.

אז האם בארה היתה צריכה לדעת על המתג? "את אדם ממש חשוב בחברה הזאת", אמרה הסנטורית ברברה בוקסר, לאחר שקראה קטעים מתוך הרזומה של בארה במהלך שימוע בקונגרס בחודש אפריל. "זה מוזר מאוד שעובד בכיר כל כך אינו יודע דבר".

לדברי בארה, זה לא כל כך מוזר. עם 219 אלף עובדים כיום, GM היא ארגון ענק ומורכב. במחלקת פיתוח המוצר לבדה מועסקים 30 אלף בני אדם. וכפי שציינה במהלך עדותה, החברה גם לא כל כך טובה בהעברת תקשורת. "היתה הפרדת מידע, וכשמידע מסוים היה ידוע בחלק אחד של החברה, לדוגמה במחלקה המשפטית", אמרה לוועדה, "הוא לא בהכרח הועבר ביעילות הנחוצה לחלקים אחרים, למשל לצוות ההנדסה".

לא פשוט להיות הפנים של ג'נרל מוטורס בימים אלה. מארי בארה | צילום: רויטרס

מעבר לכך, לכל יצרניות הרכב יש מנגנון להערכת סוגיות בטיחותיות, שבאופן מכוון אינו מערב את ההנהלה הבכירה, כדי שלא לייצר התערבות בנוגע לעלויות. "אני אינני יכול להתערב", מעיד סרג'יו מרקיונה, מנכ"ל פיאט קרייזלר, המתחרה ב־GM. "האנשים הטכניים שלי הם אלה שיחליטו".

"עושה סדר בבלגן"

כאשר החברה קרסה ב־2009, וניצלה רק בזכות פחדיו המוצדקים של הנשיא אובמה ממה שיקרה לכלכלה השברירית כתוצאה מסגירת שערי GM (וכתוצאה מכך גם אלפי הספקים שתלויים בה), נפטרה וושינגטון מהמנכ"ל ריק ואגונר ובחרה בפריץ הנדרסון לנווט את החברה דרך פשיטת הרגל. הנדרסון מינה את בארה לעמוד בראש מחלקת משאבי האנוש. היא לא התמקדה רק במיקום האנשים הנכונים בעמדות הנכונות, במטרה לצלוח את הבנייה מחדש של החברה, אלא עבדה גם עם פיינברג, שמונה בידי ממשל אובמה לקבוע מגבלות שכר עבור 25 המנהלים הבכירים ביותר של GM, בזמן שהיא נמצאת בבעלות ממשלתית. "היא ניהלה מו"מ יעיל ביותר", מעיד פיינברג. "היא ידעה כל מה שצריך על אותם 25 אנשים. אבל היא גם היתה גמישה מאוד. היא לא באה עם עמדה נוקשה אחת".

לאחר שעוד מנכ"ל אחד לתקופה קצרה בא והלך, החל דן אקרסון, קודמה של בארה בתפקיד, במלאכה הקשה של תיקון העסק. השניים חיבבו איש את רעותו למן ההתחלה, והוא מיזג את פיתוח המוצר ואת הרכישות תחתיה כדי לייעל את העלויות, מקום שבו "היא עשתה סדר בבלגן", לדבריו, בכך שקיצצה שכבת ניהול והעניקה למהנדסים הראשיים יותר סמכויות.

אקרסון, ששוחרר מנטל של חובות במיליארדים הודות לפשיטת הרגל, הקים זרוע פיננסית חדשה והשקיע מיליארד דולר בבנייה מחדש של מחלקת ה־IT, שעברה מיקור־חוץ – צעד שהעניק לחברה שליטה טובה יותר על הנתונים שלהם היא זקוקה כדי לקבל החלטות חכמות יותר (לראשונה, למשל, יכולה GM לעקוב אחר הרווח שלה מכל מכונית שהיא מוכרת בכל אחד מהשווקים ברחבי העולם).

ב־2013, כשדירקטוריון GM נערך לעזיבתו של אקרסון, היתה בארה לאחת מארבעה מועמדים שהובאו בחשבון לכהן במשרה המובילה. "רציתי לוודא שהיא ללא ספק הבחירה הנכונה", הוא אומר. "מארי זכתה במשרה הזו בזכות הביצועים שלה והפוטנציאל שלה".
השינויים בצמרת הגיעו באופן בלתי צפוי בסוף 2013, לאחר שאשתו של אקרסון, קארין, אובחנה כחולת סרטן, והוא החליט לפנות את מקומו כדי לטפל בה. בהתחשב במה שעמד להתרחש בכל הנוגע לקריאה לתיקון של מתג ההצתה, האם אפשר לומר שזרקו אותה לכלבים? "ברור שלא", אומר אקרסון. "מארי אמרה זאת: ברגע שהפכה מודעת לבעיה, כפי שהייתי מצפה, היא התמודדה איתה. היא לא ידעה על כך. אני מהמר על זה בחיי".

"הזדמנות לשינוי"

בחמש השנים שחלפו מאז ש־GM יצאה מפשיטת רגל, עשתה החברה כברת דרך ארוכה, מה שמעניק לבארה מרחב תמרון. נתח השוק הקמעוני שלה (לא כולל מכירות לציי רכב) הולך ומשתפר, בעוד שמחירי העסקה הממוצעת עלו ב־2,000 דולר בהשוואה לשנה קודם לכן. בוול סטריט השתפר דירוג האשראי של GM עד לדרגת "השקעה", מה שמפחית את עלויות גיוס ההון שלה. שברולט, המותג הגדול ביותר של יצרנית הרכב, מכרה מספר שיא של 5 מיליון כלי רכב בשנה שעברה, בעוד ש־GM קבעה שיא מכירות גם בסין, השוק הגדול בעולם.

מאז 2009 השקיעה החברה 10 מיליארד דולר בחזרה אל תוך כלכלת ארה"ב. בעוד שב־2014 צפויה צמיחה צנועה בלבד, דבקה בארה ביעדים של אקרסון לאמצע העשור, להשגת רווחיות תפעולית של 10% בצפון אמריקה, זינוק במכירות השנתיות בסין מ־3.2 מיליון ל־5 מיליון כלי רכב, והשבת הרווחים לטווח החד־ספרתי האמצעי בדרום אמריקה ובסין, למרות רוח נגדית מכיוון שערי המטבעות וטלטלה כלכלית, לצד הליקויים של GM עצמה. כדי לבצע זאת, היא החלה להטיס את צוות ההנהגה הגלובלית שלה לפגישות חודשיות – לא רק כדי לדון בהחלטות אסטרטגיות, אלא גם כדי לוודא שיכירו איש את רעהו טוב יותר.

בארה מתכננת להשתמש ברווחים מהביצועים הנאים שהחברה מציגה בשני השווקים הגדולים ביותר שלה, ארה"ב וסין, כדי לבנות מחדש ולבצע את ההשקעות הנחוצות להגדלת הרווחים בחלקים אחרים של העולם. באירופה, מקום שבו ההתחלה החדשה של GM בארה"ב התרחשה יחד עם קריסה כלכלית, נמצאת החברה בעיצומה של בנייה מחדש. GM השתעשעה ברעיון של מכירת חטיבת אופל כדי להתרכז בהתרחבות שברולט באירופה, לאחר מכן חשבה על כך שוב, וכיום היא מעבה את המערך של אופל. לאחר הפסדים של 18 מיליארד דולר מאז 1999, מנסה כעת GM להגיע עד אמצע העשור לאיזון באירופה.

דבר אחד בארה יודעת בוודאות: לא חשוב כמה מכאיב היה הריקול, המשבר הוא הזדמנות לפרוץ סוף סוף מבעד לשרידי GM "הישנה", שעיכבה את ביצועיה בעבר. "ברור שאנחנו רוצים לעשות את הדבר הנכון ולשרת היטב את הלקוח. אבל אני באמת מאמינה שזו גם הזדמנות להאיץ שינוי תרבותי בחברה", היא אומרת.

אבל הדרך עוד ארוכה. בפניה עומדת התמודדות עם המלצות פיינברג והיקף הפיצויים למשפחות קורבנות התאונות; GM צפויה לעבור חקירה של משרד המשפטים של ארה"ב, והיא עלולה להיתבע לשלם קנס דומה ל־1.2 מיליארד דולר ששילמה טויוטה לאחרונה במסגרת פשרה בנוגע להיסטוריה של ריקולים מאוחרים מדי; החברה ניצבת גם בפני חמש חקירות נפרדות ומספר גדול של תביעות מצד לקוחות הטוענים שרכביהם איבדו ערך לאחר הכרזת הריקולים; ובתוך כל המהומה הזאת, היא תצטרך לכפות שינוי בשורות החברה, ולהביא אותה בבטחה לרווחיות ולצמיחה ארוכות־טווח ויציבות.

זה לא יהיה קל, אבל נראה שבארה מוכנה למשימה. לאחר ש־GM עוררה מהומה בקרב ספקי חלקים ב־2013, בגלל שינוי בתנאים מבלי לשתפם, המנהלים הבכירים היו מודאגים מאוד בנוגע לדרך לפתרון הסכסוך. "המשוב של מארי היה: 'אם עשינו טעות, בואו נודה שעשינו טעות ונמשיך הלאה'", מספרת גרייס ליבלין, סגנית נשיא GM לרכש עולמי ולשרשרת אספקה. וזה מה שחברה עשתה בפברואר האחרון. התגובה, לדברי ליבלין, היתה מופלאה: "ספקים באו אליי ואמרו, 'זהו שינוי התרבות הארגונית שעליו דיברתם'. זה קשור לעשיית הדבר הנכון. ב־GM הישנה אני חושבת שלעולם לא היינו עושים זאת".