עומר קפלן כבר עשה את האקזיט שרוב היזמים מחפשים במשך קריירה שלמה ולא מוצאים. הוא היה ממייסדי ironSource, ניהל את ההכנסות שלה למעלה מעשור, וראה אותה מונפקת בבורסת ניו יורק ביוני 2021 לפי שווי של 11 מיליארד דולר. שנה לאחר מכן, Unity רכשה את החברה. בינואר 2024 עזבו קפלן ושאר קבוצת המייסדים. עכשיו הוא חוזר לנקודת ההתחלה, והשאלה המתבקשת לגבי יזם במעמדו היא האם הוא חושש מסינדרום האלבום השני.
הוא לא. "התשובה הקצרה היא שאני ממש לא מפחד", הוא אומר לי ב-The Autonomous Business Podcast. במקום זאת, הוא מתאר את החרדה ההפוכה – זו שהייתה מכה בו דווקא אם היה יושב על הגדר. "היה לי FOMO מטורף אם לא הייתי יזם עכשיו", הוא אומר, ומתאר כיצד התחושה הזו זורמת לו בעורקים – המחשבה שיצטרך להשקיף מהצד בזמן שכל מה שאפשר לבנות היום נבנה על ידי אחרים. "מי שבונה דברים חייב להיות חלק מזה."
ב-40 הדקות הבאות הוא פרס הימור שהולך נגד הקונצנזוס הכי פופולרי היום ב-AI. קפלן הסביר מדוע לדעתו חסרה באיקומרס קטגוריה שלמה של חברות, פירט על מכונת הדירוג שהצוות שלו בנה כדי לסנן אילו מותגים צרכניים ראויים לסקייל, טען שפתרון נקודתי כבר אינו מסוגל להגן על עצמו, והפך תחזית שהוא עצמו נתן על החברה שלו. הוא הקים את ZyG מתוך אמונה ש-AI יאפשר לו לבנות משהו ענק עם עשרה אנשים. היום יש לו כבר כתשעים עובדים, והוא מגייס כל טאלנט שרק אפשר.
למוזיקה יש חברות תקליטים. לאיקומרס אין אף אחד
ZyG יצאה מ-Stealth במרץ 2026 וגייסה מאז 118 מיליון דולר: 58 מיליון בסבב סיד בהובלה משותפת של Bessemer, Viola ו-Lightspeed, ואחריו 60 מיליון בסבב A בהובלת Accel, לפי שווי של 500 מיליון דולר. מאחורי החברה עומדים שמונה מייסדים, חמישה מהם בוגרי ironSource, וביניהם תומר בר-זאב (ממייסדי ומנכ״ל ironSource) המשמש כיום כיו״ר ZyG. החברה מגדירה את עצמה כ"מערכת הפעלה אג׳נטית לסקייל באיקומרס".
אבל אם מקלפים את המילים הגדולות, מגלים שקפלן מתאר מודל ותיק בהרבה מעולם התוכנה: הוא מתאר פאבלישר (Publisher).
הטיעון שלו מתחיל בבחינת האפשרויות העומדות היום בפני מותג צרכני טוב שרוצה לצמוח. "הם יכולים ללכת לאמזון ואולי יקבלו קצת הפצה", הוא אומר. "הם יכולים ללכת ל-Shopify ויקבלו את התשתית. אבל אף אחד לא בא ואומר להם: יש לכם מוצר מעולה, לנו יש סקייל, ואנחנו נחבר ביניכם, כולל כל המעטפת הנדרשת." הפער עליו הוא מצביע אינו מחסור בכלים, אלא מחסור בשחקן שלוקח אחריות ומספק תוצאה.
עשרות אלפי חברות רושמות היום מכירות של כמה מיליוני דולרים בשנה, נהנות מריטנשן (שימור לקוחות) אמיתי – אבל אין להן שום דרך לחצות את רף המאה מיליון. אמזון תשכיר להן ביקוש מבלי להעניק להן בעלות על הלקוח. Shopify תמכור להן צנרת. אף אחת מהן לא לוקחת אחריות על השורה התחתונה. "אף אחד לא מספיק משוגע, או מספיק חכם, כדי להגיד להם: אנחנו נעשה הכל."
קפלן ואני מגיעים שנינו מעולם המוזיקה. כששרטטתי בפניו את המבנה של התעשייה ההיא – מוצר, כישרון, וגורם שמחבר את שניהם לקהל – הוא השלים את המילה החסרה בעצמו. "הדהים אותי שבשוק עם ה-TAM (שוק יעד כולל) הכי גדול שקיים, שזה איקומרס, אין אף אחד שהיינו קוראים לו באופן מסורתי פאבלישר", הוא אומר. "אין אף אחד שיודע לזהות כישרון."
ואז הוא הצביע על הכשל שהאנלוגיה הזו מנבאת – וזה נשמע יותר כמו כתב אישום נגד התעשייה אליה הוא נכנס, ופחות כמו מצגת מכירות. השירים הכי טובים והיצירות הכי טובות נדחקים הצידה, הוא אומר, מפני שהם לא מחוברים למכונת פרפורמנס משומנת. אותו דבר קורה למוצרים. האיכות היא לא זו שמגיעה לקהל, אלא התקציב. לסגור את הפער הזה – זה העסק שהוא מתאר.
הוא כבר הריץ את המהלך הזה בעבר. Supersonic, זרוע הפאבלישינג של ironSource למשחקי מובייל, קלטה משחקים ממפתחים ברחבי העולם ובחנה אותם לפי שני מדדים בלבד: עלות התקנה (CPI) במטא, ושימור לקוחות ביום הראשון (Day 1 Retention). מי שעבר את הרף קיבל דחיפה קדימה. בשנתיים הראשונות היא חצתה את רף שני מיליארד ההורדות. מפתחים ללא שום יכולת הפצה עצמאית קיבלו סקייל תמורת נתח מההכנסות. קפלן מזכיר, כמעט דרך אגב, שחלקם היו פועלים על אסדת נפט בטורקיה שהפכו למיליונרים. עכשיו הוא מציע בדיוק את אותה עסקה, רק על מוצרים שאנשים מכניסים לגוף או מציבים על המדף, עם שינוי קריטי אחד בתנאים.
כאן לא עובדים לפי תחושת בטן
קודם כל הצגתי לו את הגרסה הישירה של השאלה המתבקשת: אם אתה מבטיח להיות שותף הצמיחה של המותג ולא רק ספק התוכנה שלו, וזה דורש תשומת לב אמיתית לכל לקוח – איך מביאים את כל זה לסקייל?
הוא הסיט את מוקד הבעיה למקום אחר. "השאלה הנכונה היא לא איך זה סקיילבילי, אלא איך תצליח לבחור נכון מתוך מאות אלפי חברות שירצו לעבוד איתך", הוא אומר. לא הקיבולת מדאיגה אותו, אלא מנגנון הבחירה.
פרסתי בפניו שתי גישות אפשריות: או שיורים לכל הכיוונים על מאות מותגים אחרי סינון בסיסי ונותנים לשוק לעשות את שלו, או שבוחרים בקפידה. ואם בוחרים – האם זה לפי תחושת בטן, נוסחאות או מדע? הוא הסכים שהגישה הראשונה היא אסטרטגיה לגיטימית. לגבי השנייה, הוא היה נחרץ.
"שום דבר פה הוא לא תחושת בטן", הוא אומר. "זה דאטה, זה מודלים, זה חיזוי, ובגלל זה המחזור ארוך."
התהליך הזה בנוי מרצף של משוכות (Gates), שכל אחת מהן נועדה להמיר שיקול דעת אנושי במדידה קשיחה. לפני שבונים משהו, האייג׳נטים של ZyG מפיקים דוח מחקר שוק מעמיק על הקטגוריה והתחרות. אם ההזדמנות חזקה, הצוות בונה מותג שלם על התשתית שלו (ולא על אמזון), כולל מעטפת הקריאייטיב. בתחילת הדרך התהליך הזה לקח כמה ימים; היום הוא לוקח שעות.
ואז מזרימים תנועה אמיתית, וקפלן מדגיש את המילה "אמיתית". "זה לא קהל סינתטי", הוא אומר. תקציב של כמה אלפי דולרים שפוגש טקסונומיה פנימית של בנצ׳מרקים לפי ערוצים, מייצר חיזוי מדויק של עלות רכישת לקוח (CAC). מי שצולח את הרף עובר ל-Soft launch של כמה חודשים, עד שמצטברים מספיק נתוני חידוש מנוי (Retention) כדי לבנות מודל חיזוי LTV יציב. רק בנקודה הזו ZyG מחליטה אם להיכנס פנימה בכל הכוח.
הדוגמה שלו: מדען עם נוסחה שפותחה במקור לחיזוק מערכת החיסון, שגילה מפידבק של משתמשים שהיא דווקא מעבה שיער ומאטה נשירה. הוא רשם מכירות של כמה מאות אלפי דולרים בשנה באמזון, באחת הקטגוריות התחרותיות ביותר בעולם ה-D2C לדברי קפלן. ZyG בנתה מחדש את המותג סביב היתרון הספציפי הזה. כיום, חודשיים-שלושה בלבד לאחר מכן, המוצר רושם לדברי קפלן הכנסות גבוהות פי 12 ממה שעשה באמזון.
זו גם התשובה שלו לסוגיית המזל – נושא שהעליתי מכיוון שכל מודל פאבלישינג בהיסטוריה נשען עליו במידה מסוימת. הוא לא טוען שהוציא את המזל לחלוטין מהמשוואה. "ניכשל מדי פעם", הוא מודה. מה שהוא כן טוען הוא שהתפלגות התוצאות משתנה, מתוך הנחה שרוב החברות הצרכניות שורפות את המזל שלהן בדיוק בשלב שבו אף אחד עדיין לא מודד אותן ברצינות.
לפעמים ה-Moat הוא פשוט האריזה
מכונת הסינון שווה משהו רק אם היא יודעת לזהות יתרון תחרותי עוד לפני שהוא הוכיח את עצמו בשטח. שאלתי אותו איך נראה Moat של מותג מבפנים, דרך משפך הנתונים שלו, והוא בחר לענות דווקא דרך דוגמה של חברה שהוא לא עובד איתה.
Grüns נכנסה לקטגוריית שייקי הירוקים היומיים מול ענקית כמו AG1 ומול שחקניות מגובות סלבריטאים כמו IM8 (שדיוויד בקהאם הוא אחד ממייסדיה). התובנה שלה לא הייתה כימית, אלא צרכנית: אף אחד לא באמת נהנה מצריכת המוצר. "זה לא כיף לשתות את הדבר הירקרק הזה עם הטעם של דשא", מסביר קפלן. סוכריות גומי נעימות הרבה יותר, אבל לבדן אינן מסוגלות להכיל מספיק חומר פעיל. הפתרון של Grüns היה לארוז אותן בשקית יומית קומפקטית שהלקוח לוקח בכיס. באפריל 2026 הודיעה יוניליוור על רכישת החברה, בעסקה שדווחה ב-Axios סביב ה-1.2 מיליארד דולר – פחות משלוש שנים לאחר ההשקה.
הניתוח של קפלן לאירוע הזה חושף את התפיסה הרחבה שלו. "Moat יכול להיות הרבה דברים, זה לא בהכרח מדע או פטנט", הוא אומר. "זה יכול להיות Moat שיווקי. הם המציאו מחדש את צורת ההגשה." הטענה שלו לגבי המערכת של ZyG היא שאת היתרון הזה אפשר היה לזהות מוקדם. "אנחנו יודעים לזהות אם יש למותג Moat כמעט מהיום הראשון."
עם זאת, הוא נזהר ומשרטט גבול ברור, אותו העלה מיוזמתו: המכונה לא יודעת לייצר את המוצר עצמו. "יכולה להיות לך מכונת השיווק הטובה בעולם. אם אתה רוצה עסק שיצמח לאורך זמן, המוצר בבסיסו חייב להיות מצוין."
בגיימינג הפאבלישר ספר את הכסף. כאן זה הפוך
המודל העסקי הוא המקום שבו האינסטינקטים המוזיקליים של קפלן והניסיון העשיר שלו במשחקי מובייל מושכים לכיוונים מנוגדים, והמקום שבו הוא בחר במכוון לשבור את התבנית של עברו.
במודל הפאבלישינג של משחקי מובייל, הפאבלישר גובה את ההכנסות ומעביר נתח מהרווח למפתח. למבנה הזה יש היסטוריה עגומה כמעט בכל תעשייה יצירתית שהשתמשה בו, והוא מציף זאת בעצמו. "יש אינספור מקרים של אמנים שהפכו לענקיים, והפאבלישר לקח להם את כל הכסף. כולנו מכירים את הסיפורים האלה."
ZyG הפכה את המשוואה. החברה גובה אחוז מהשורה העליונה (הכנסות), בעוד השותף שומר על הקניין הרוחני ורושם את ההכנסה. "הכל נשאר שלהם", הוא מבהיר. "אנחנו משמשים כפלטפורמה, אבל כזו שמוסיפה שכבה של שירותים." זה מוביל באופן ישיר להשוואה שהחברה נבנתה סביבה: "תחשבו כמה ענקית שופיפיי הייתה יכולה להיות אם היא הייתה מציעה גם שירותים פרואקטיביים. ככה גדולים אני מקווה ומאמין שנהיה."
המודל הכלכלי נשען על תזה נרחבת שכולם בתעשייה מדברים עליה היום, לדבריו: חברות רגילות לשלם הרבה יותר על שירותים מאשר על תוכנה. לא משנה מה המכפיל המדויק, המספר הזה רלוונטי במיוחד למותג צרכני שמחפש ביסוס וצמיחה. עמלות סוכנות של 10% עד 15% הן נתון שמותגים כאלה כבר מצפים לשלם, ובשיעור הזה, ההצעה של ZyG עדיין זולה משמעותית מהקמת פונקציות שיווק אינהאוס. "גם אם אתה לוקח את העמלה הזאת, זה עדין זול לאין שיעור מלעשות הכל בתוך הבית", הוא אומר. "וברור שאם אני מוכר רק תוכנה, אני יכול לגבות רק שבריר מהסכום הזה."
כשהקמתי את enso, עשיתי פיץ׳ לקרן סקויה שמבוסס על גרסה דומה של התזה הזו: שאוטומציה של שירותים לעסקים קטנים היא אחד השווקים הגדולים בהיסטוריה. עשיתי זאת בתקופה שבה המילה "שירותים" נחשבה כמעט למילה גסה בעולם הטק. השאיפה של קפלן יושבת בדיוק על אותה משבצת, רק קומה אחת מעל: להיות הפלטפורמה השלישית בגודלה אחרי אמזון ושופיפיי.
לפתור מצוין בעיה אחת זה כבר לא עסק
האמירה הכי חזקה של קפלן בראיון היא גם הכי לא נוחה עבור קבוצה גדולה של סטארטאפים בתחום ה-AI, שכמה מהם מתדפקים על דלתו בימים אלה.
במשך שלוש שנים, הדפוס השולט בבניית תוכנה לאיקומרס היה לזהות בעיה אחת יקרה, ולפתור אותה בצורה מושלמת. יצירת דפי נחיתה, הפקת קריאייטיב, אימייל מרקטינג. השורה התחתונה שלו לגבי כל הדור הזה מגובה בראיות מהשטח – אותם מייסדים שפונים אליו לאחר שנכשלו בגיוס סבבי המשך. "או שהחברות יעשו את זה בעצמן עם Claude או עם מודל אחר", הוא אומר. "פשוט אין שם שום Moat."
ההגדרה החלופית שלו ל-Moat היא לב הטיעון של הפרק. היכולת לייצר הגנה כבר לא מגיעה מפתרון בעיה נקודתית היטב. היא מגיעה מפיצוח אתגר כל כך רחב, שכדי לפתור אותו נדרש טיפול במאות בעיות קטנות בפונקציות שבעבר היו שייכות לחברות נפרדות. מה ש-ZyG מנסה להחליף אינו כלי ספציפי, אלא מבנה ארגוני שלם: צוותי שיווק פנימיים, סוכנויות חיצוניות, סטודיו קריאייטיב, מחלקות שימור לקוחות ותמיכה.
הוא גם מבהיר שההישג אינו נעוץ בעצם פיתוח האייג׳נטים. "כבר יש לנו אייג׳נטים שקונים מדיה במטא ואני יכול להגיד שהם הכי טובים בשוק, ויש לנו אייג׳נטים שמייצרים קריאייטיב ואייג׳נטים שחוזים מלאי. אבל זה בכלל לא משנה."
השאלה האמיתית, לדבריו, נמצאת ברמת המאקרו: "האם בניתי את המוח מאחורי הקלעים שמחבר את כל המרכיבים האלה יחד? מוח שאינו פועל בסילוס (Silos), שמאפשר להם להשתפר באופן מתמיד?" אף אחד לא עשה את זה בסקייל, הוא טוען, אך ממהר להציף בעצמו את ההתנגדות המרכזית לתזה: "קל מאוד להגיד את זה, אבל קשה בצורה בלתי רגילה לבצע."
ספגתי בדיוק את אותה ביקורת ממשקיעים כשטענתי שיש לבנות לרוחב במקום לעומק, כך שאני אינני צד ניטרלי בדיון. אבל אצלו מדובר בכלל ברזל, לא בהעדפה אישית. חברה שמחזיקה רק בפרוסה צרה של הבעיה, הוא טוען, לא נשארת עם שום דבר שאפשר להגן עליו. "אז או שהולכים בגדול, או שלא עושים כלום."
עשרה אנשים היו התשובה הלא נכונה
מכאן עברה השיחה למספר שמעסיק כל אדם בתעשייה.
קפלן מתאר שלושה גלים של השפעת ה-AI על גיוס כוח אדם, וממקם את עצמו בגל השלישי. בגל הראשון, כולם הניחו שהמודל המנצח יהיה קבוצה קטנה של אנשים צעירים, זולים ומהירים שפשוט יעשו Vibe coding לכל רעיון. בהמשך, המודלים השתפרו מספיק כדי לבצע את העבודה הזו בעצמם, והערך של הפרופיל הזה צנח. מה שנותר כעת הוא קרב ציד על פרופיל נדיר אחד. "כולם מחפשים עכשיו את המהנדסים הכי מוכשרים והכי מנוסים שיש – אלה שבעבר ניהלו צוותים אנושיים, ועכשיו יודעים לנהל צבאות של אייג׳נטים", הוא מסביר. לראייתו, אלו חדשות רעות לתעשייה כולה, ולאו דווקא סיבה למסיבה גם עבורו. מהנדס אחד כזה מחליף היום צוות שפעם מנה עשרה אנשים.
הוא הציף את השאלה הפתוחה שנגזרת מכך, ולא סיפק לה תשובה: "מה הולך לקרות עם המהנדסים הג׳וניורים?"
המסקנה שלו היא הטוויסט של הפרק הזה. "כשהתחלנו, חשבתי לעצמי: 'היי, עכשיו אנחנו יכולים להיות חברה של עשרה אנשים ולייצר מיליארד דולר בהכנסות'", הוא נזכר. "אבל אני כבר ממש לא שם. היום אנחנו כבר קרובים לתשעים איש." והוא רק מגביר את הקצב. "אנחנו בעצם מחפשים לגייס כמה שיותר מהמהנדסים הטובים בעולם, כי לכל אחד מהם, כשמחברים אליו צבא של אייג׳נטים, יש כוח אדיר ומכפיל כוח פסיכי."
זהו כמעט היפוך מוחלט לדברים שאמר מיכה קאופמן בסדרה הזו רק לפני שלושה שבועות. מנכ״ל Fiverr טען אז שהגודל האופטימלי לצוות כיום הוא אדם אחד בלבד, שכן המורכבות הארגונית גדלה מעריכית עם כל הוספת אדם למערכת. זהו גם היפוך להגיון שהציגה monday.com יום לפני הקלטת השיחה, כשהחברה פיטרה כ-20% מעובדיה והצהירה שהמבנה הארגוני של העשור הקודם אינו מתאים לעידן ה-AI.
קפלן לא חולק על עצם קיומו של המינוף הטכנולוגי; הוא מתווכח על מה נכון לעשות איתו. אם מהנדס אחד עם צבא של אייג׳נטים נושא בנטל של עשרה, השאלה היא האם שומרים את החיסכון הכספי בכיס, או משקיעים אותו מחדש. קפלן בוחר להשקיע בטאלנט הנדסי מהשורה הראשונה. הוא מתאר את הפעילות ב-ZyG כריצה מקבילה של שלושים סטארטאפים. זו גם התשובה לשאלה מה תפקידו שלו ביומיום: הוא בונה מוקאפים בעזרת Claude כדי להמחיש את החזון שלו לפיתוח, ועוצר שם. "יש הבדל תהומי בין לעשות Vibe coding לקונספט, לבין לייצר משהו ברמת Production. אני לעולם לא מתיימר לחשוב שאני יכול לייצר Production grade."
האלבום השני
לקפלן יש קעקוע של שיר של הביטלס. הוא זרק את זה כבדיחה כששאלתי אותו אם הוא מחפש את 'הביטלס הבאים של האיקומרס'. זו כנראה התמונה המושלמת לסיים איתה את הפרק, כי ההימור הגדול שלו הוא שתפקידו של הפאבלישר ישרוד וישגשג גם בעידן שבו כושר הייצור הפך לאינסופי.
היום, כל אחד יכול להוציא תקליט. כל אחד יכול להקים מותג בתוך אחר צהריים אחד. מה שנשאר נדיר הוא אותו מנגנון שיודע להחליט מי מבין כולם באמת ראוי לקבל במה, ואז ללכת ולכבוש עבורו את הקהל. זה התפקיד ש-ZyG תובעת לעצמה. בגלל זה פתרונות נקודתיים נראים לו כמו מלכודת מוות, בגלל זה ה-Moat האמיתי חייב להיות 'המוח המחבר' ולא אייג׳נט בודד, ובגלל זה החלום על "חברה של עשרה אנשים" התברר כתשובה הלא נכונה לשאלת המינוף הטכנולוגי. שלושים סטארטאפים שרצים במקביל דורשים הרבה יותר מעשרה אנשים, מוכשרים ככל שיהיו.
המבט שלו על מנהלים שפספסו את השינוי בחוקי המשחק רחוק מלהיות סנטימנטלי. "אם אתה לא מנכ״ל שחולם בגדול ורוצה לפתור בעיה ענקית, אתה פשוט לא רלוונטי." הוא כבר בנה את המכונה הזו פעם אחת בהצלחה בעולמות הגיימינג. מבחן "האלבום השני" שלו יהיה להוכיח שהיא עובדת גם בעולם הפיזי.
מיקי חסלבסקי הוא מייסד ומנכ״ל enso ובוגר רשימת Forbes 30 Under 30. בעבר ייסד את Rapid (נרכשה על ידי נוקיה) ומנחה את The Autonomous Business Podcast, בשיתוף פורבס ישראל.
