|
כשעינב אדיב ברר, 42, נשאלת על העסק שלה, העיניים שלה נמלאות מיד ניצוץ של גאווה. אמנם חלפו כבר 20 שנה מאז הקימה עסק קטן לייצור מגבונים למסעדות ועד היום, כאשר היא נמצאת בעיצומו של כיבוש שוק החיתולים שהוחזק עד לא מזמן בידי שתי ענקיות בלתי מנוצחות, אך הלהט להצלחה עדיין שם. "פעם חשבתי שאין דבר כזה להיות 20 שנה בביזנס", היא אומרת בחיוך. "אבל הנה, התחלתי ב־94' ועכשיו אנחנו ב־2014".
"ב־2004 רכשנו את מפעל החיתולים של קיבוץ עמיר", היא נזכרת. "עסקנו בעיקר ביצוא, כי היתה טראומה מאוד גדולה בשוק המקומי אחרי שטפנוקים פשטו רגל בגלל החברות הבינלאומיות שאכלו את כולם. אף אחד לא העז לעשות שום דבר. ואז באיזשהו שלב, אחרי שמכרנו לכל העולם, אמרתי לעצמי: 'לא יכול להיות שכולם בעולם כל כך מרוצים מהחיתול ואנחנו פה בארץ לא נצליח למכור חיתול אחד'.
– לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
– לדירוג 50 הנשים המשפיעות בישראל
"אמרתי לעצמי שאין סיבה שלא נגיד את מה שיש לנו להגיד על השוק המקומי. מכאן בא הרעיון להקים מותג".
שאפתנית בין גדולים
אדיב ברר עומדת היום בראש חברת DPL, המייצרת ומפיצה שלל מוצרי ספיגה – החל ממגבוני נייר ועד תחבושות היגייניות – אך הבייבי שלה והמוצר שבזכותו רשמה את הפריצה הגדולה בשנים האחרונות הוא ללא ספק "חיתולי בייביסיטר" – עד לא מזמן מותג אלמוני למדי, וכיום שם שידוע כמעט לכל הורה ישראלי. "זה תפס המון תשומת לב בתקשורת", היא אומרת. "הרי מוצר חדש שנכנס לשוק קם כל יום, אבל לא תמיד הוא מקבל כזה רעש. הרעש הגדול הגיע משום שאף אחד לא האמין שאפשר להיכנס לקטגוריה שמנוהלת כמעט כמו מונופול, כשיש חברה אחת מאוד מאוד גדולה שמחזיקה 70% מהשוק, ויש חברה בינלאומית אחרת, טייקונית, ענקית, שמחזיקה את ה־20 ומשהו אחוזים הנוספים, וביניהן כלום לא יכול להיכנס".
למה זה כל כך קשה?
"היו כל מיני מערכות סחר מאוד סגורות. אנחנו לא מדברים על מוצר מול מוצר, אלא משווים מערכת מול מערכת: כשאני באה רק עם חיתולים, ומולי באה חברה עם שמפו ועם אבקת כביסה ועם ליין מטורף – יש לה כוח הרבה יותר גדול בנקודת המכירה. יש לה יתרונות שלי אין.
"דבר נוסף הוא החוזק הצרכני שלהן. הצרכנים פה גדלו במשך 20 שנה על התפיסה שיש או האגיס או פמפרס, אין שום דבר אחר. זה לא רק בגלל פרסום. זה גם קידום מכירות, דיילות, פעילות בנקודות המכירה, בונוסים לקמעונאים. יש חבילת פינוקים שלמה סביב התעשייה הזאת, שאין סיכוי שאתה יכול להתמודד מולה כשאתה יצרן קטן, לוקאלי, בלי שם בינלאומי. והרי בסוף אילנה משדרות צריכה לשמוע על בייביסיטר כדי שתשקול לקנות".
"אני קמה בבוקר עם סכין ענקית בין השיניים ונורא רעבה כל הזמן לייצר ולשנות". עינב אדיב ברר | צילום: יוסי אלוני
בתחילת דרכה היו לא מעט כאלה שכמעט הצליחו לרפות את ידיה. "אנשי שיווק גדולים שישבתי איתם בתחילת הדרך אמרו לי שאין לי סיכוי אפילו של אחוז", היא משחזרת. "כתבי צרכנות אמרו לי שאני לא יודעת מה אני עושה. אני באיזשהו שלב אמרתי לעצמי שזה או שאני מטומטמת, או שכולם מטומטמים. מישהו פה בסוף יאכל את הכובע".
בסופו של דבר היה ברור מי ניצח במערכה: תוך שנים בודדות הצליחה אדיב ברר לשבור את שוק החיתולים בארץ ולהביא את דבר הבשורה כמעט לכל בית בישראל. משנה לשנה מצליחה החברה שלה לנגוס במכירות של האגיס ופמפרס, וכיום מותג בייביסיטר כבר מחזיק בנתח שוק של כ־10%".
מתי חלה התפנית?
"כל דבר היה כמו לידה, זה היה כמו לכבוש את האוורסט, אנחנו נמצאים שם בעצם מאוקטובר 2013 וגם אז היינו רק ב־20 חנויות. באותה תקופה להשיג חיתולי בייביסיטר היה כמו להשיג סמים. למעשה, רק בתחילת 2014 התחלנו להגיע לפריסה יפה, כזאת שאם אתה כבר רוצה לקנות חיתולי בייביסיטר, אתה יכול גם להצליח".
ותודה לרמי לוי
התכנית של אדיב ברר היתה לנסות לפגוע במתחרים הגדולים בבטן הרכה שלהם – המחיר. בתחילת הדרך ההבדלים היו גדולים. בייביסיטר הציעה חיתולים ב־37 שקל, בעוד שמחירי הקטלוג של היצרנים הגדולים היו בין 60 ל־70 שקל, ואסטרטגיית המכירה שלהם התבססה על מבצעים שהיו בדרך כלל בסופי שבוע והיו מוצמדים לכמות רכישה. "השוק פה מורגל צרכנית להתנהג במבצעים. אנחנו פריקים של מבצעים. אוהבים את המילה מבצע, וגם כשדופקים אותנו אנחנו מרוצים. אבל חיתולים זה מוצר קשיח, עם צריכה קבועה, אין לזה עונתיות, זמנים, ימי חול או שבת, אז למה צריך להתחיל להתנהל לפי מבצעים?"
ספק אם אמירות כמו אלה היו משכנעות מישהו בימים כתיקונם, אך הכניסה של אדיב ברר אל זירת ההתגוששות מול ענקיות החיתולים לא היתה מקרית. היא התבססה על רוח גבית מן השיח הצרכני שהתפתח בימי המחאה החברתית של 2011 ומהדיון בשנים שלאחר מכן. שלא במפתיע, שער הכניסה אל המגרש של הגדולים היה רמי לוי – בעצמו סמל צרכני שחייב לא מעט מהצלחתו למודעות שהתפתחה בימי המחאה. "רמי לוי היה הראשון שהניף את הדגל ואמר 'חבר'ה, יש לי חיתול. אני מסודר. אני יצאתי מהמלחמה הזאת (בין המותגים הגדולים), אני עם בייביסיטר'. זאת היתה אמירה מאוד חזקה, וזו הגדולה שלו, הוא יודע לראות קדימה.
"אחד הדברים הכי חשובים אצלו זה שהוא מבין שבסופו של דבר, הצלחת הרשת תלויה במה הצרכן חושב עליו. זה שקונים אצלך, עדיין לא אומר שמרוצים. אולי קונים אצלך כי אתה נורא נוח, אבל יודעים שאתה דופק אותם, ומתבאסים. בשנייה שמישהו יביא להם אלטרנטיבה, הם יעזבו. רמי לוי חושב על היום שאחרי, כשיהיה מישהו יותר זול ממנו – גם אז לא יעזבו אותו, כי מעריכים את החשיבה הצרכנית שלו.
"אני חושבת שאיתרתי את הצרכנים שפתוחים לשינוי. היום יש כבר קהל לקוחות שאפשר לדבר איתו – הם מעורבים ומבררים וכותבים. קהל לקוחות שאפשר לעשות איתו איזשהו שינוי. כל היום מדברים על יוקר המחיה – אני חושבת שבסופו של דבר מי שמייצר את יוקר המחיה אלה הצרכנים עצמם. אם הם היו כמו הצרכנים בארה"ב ובאירופה, שמעלים ומורידים מחירים עם הרגליים, ואומרים 'אני את המוצר הזה מחרים כי הוא יקר לי', אז המחירים היו יורדים. לא יכול להיות שאתה נדבק למותג יקר ובכל זאת קונה אותו, ובסוף עוד מתבכיין".
איך אפשר לשנות את הדפוס הזה?
"אני חושבת שמי שהכי צריך להסתכל על זה הוא הרגולטור שיושב במשרדי הממשלה וחושב על איך להניע פה את השוק. אם המדינה רוצה לעזור ליצרנים כמוני להצליח להיכנס לתוך השוק, היא צריכה לייצר כל מיני כלים שיעזרו לנו מול הקמעונאים. שמעת בשנים האחרונות על מישהו צעיר שסיים לימודים ורצה להקים מפעל? זה נשמע כמעט כמו היסטוריה, אבל בסופו של דבר אנחנו אוכלים, מתקלחים ומצחצחים שיניים עם מוצרים מאוד תעשייתיים, לא עם אפליקציות. המדינה צריכה לתת לקמעונאים עדיפות לעבוד עם יצרנים קטנים יותר, כי גם הקמעונאים נמצאים בבעיה מול היצרנים הגדולים. ברגע שיעזרו לקמעונאי להשקיע ביצרן הקטן, כולם ירוויחו מזה, מהתעשיין ועד הלקוח".
אין אפליקציה לחיתול
היא גדלה בחדרה להורים שעלו מאלג'יר ופתחו חנות ספרים בעיר. בילדותה עזרה בעסק המשפחתי, ואת דרכה העצמאית החלה בגיל 22, כשהיתה סטודנטית למינהל עסקים וייצרה בעצמה מגבונים בביתה ושיווקה אותם במסעדות באזור הצפון. "היה לי אוטו שההורים קנו לי, מכרתי אותו והכנסתי את הכסף לחברה. בהתחלה לא הייתי צריכה הרבה משאבים. דבר הוליד דבר. המגבונים הקטנים הפכו לגדולים, ומשם נוצר הקשר עם קיבוץ עמיר, ששיווקו אותנו בהתחלה. ואז הם פשטו רגל. ראיתי ידיעה הקטנה בעיתון על זה שהם בכונס נכסים. התחרינו מול הכי גדולים, ניצחנו ורכשנו את המפעל. המפעל קיבל אישור של מרכז השקעות – כמעט 40% היה תקציב שהגיע מתכנית עידוד המפעלים של המדינה".
בהתחלה היתה החברה במינוס תמידי. "מינוס זה משהו שאני מאוד יודעת לחיות איתו. באיזשהו שלב הכנסנו שותף שהכניס כסף לחברה, ואני זוכרת את היום הזה שקמתי בבוקר, פתחתי את החשבון שלנו בבנק והוא היה ירוק. אמרתי לעצמי, ירוק? מה עושים עכשיו? מתחילים להיות בלחץ כי יש כסף? אני יודעת להתנהל יותר טוב בחשבון אדום מאשר ירוק. זה מאתגר אותך. את קמה בבוקר ואת יודעת מה לעשות. כשהכל ירוק את מתחילה לחשוב על חופש".
הראיון המלא מופיע בגיליון יולי-אוגוסט של מגזין פורבס
לרכישת המגזין חייגו 077-5273355
– לרכישת מנוי למגזין פורבס ישראל
|
